中國(guó)企業(yè)家中多才多藝能人甚眾，譬如雷軍愛(ài)好登山、史玉柱愛(ài)好讀書(shū)與運(yùn)動(dòng)、馬云喜歡太極。然而像合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司董事長(zhǎng)金友華一般真正愛(ài)好“琴棋書(shū)畫(huà)”中的一種，且造詣?lì)H深的并不常見(jiàn)。

   金友華喜歡寫(xiě)大篆，常有人如此形容他的書(shū)法：“書(shū)寫(xiě)時(shí)常常逆鋒起筆，回鋒收筆，側(cè)鋒為輔，行筆之間又多為中鋒，捻轉(zhuǎn)頓挫燥潤(rùn)掩映，逆順藏鋒疾馳相宜。”見(jiàn)字如晤，“藏鋒”二字或許比較貼合金友華外柔內(nèi)剛、隱藏鋒芒的處世之道。

   這位家電將帥自2008年擔(dān)任合肥榮事達(dá)三洋電器股份有限公司董事長(zhǎng)以來(lái)，到2013年，合肥三洋平均銷售收入的復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了46%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到了35%，市場(chǎng)占有率從行業(yè)第十位躍居行業(yè)第三位、國(guó)際品牌第一位。

   他如是回應(yīng)蜂擁而來(lái)的贊許與驚嘆聲：“這幾年業(yè)界認(rèn)為我們是中國(guó)家電的一匹黑馬，這個(gè)談不上，只是我們規(guī)模和基礎(chǔ)比較小，相對(duì)獲得快的發(fā)展，如果我們拖累更重的話，我想我們跑的速度是不大的，因?yàn)槲覀兊膭?dòng)力沒(méi)有很多企業(yè)強(qiáng)勁?；仡櫸覀冞@幾年的發(fā)展，我們深刻認(rèn)識(shí)到，在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)要取得快速發(fā)展，適度而可控的擴(kuò)張是必然的。”

   誠(chéng)懇樸實(shí)的話語(yǔ)中沒(méi)有張揚(yáng)，“適度而可控的擴(kuò)張”似乎是合肥三洋能夠在中國(guó)家電群狼環(huán)伺，利潤(rùn)微薄的時(shí)代背景下生存下來(lái)的準(zhǔn)則。

   品牌保衛(wèi)：寸土必爭(zhēng)

   合肥三洋的擴(kuò)張之路，似乎是一條與不同國(guó)際資本之間的重組合并，吸收先進(jìn)技術(shù)，多品牌運(yùn)營(yíng)不斷走向開(kāi)放的道路。

   08年是合肥三洋的一個(gè)分水嶺，公司94年成立，三洋堅(jiān)持高毛利率高利潤(rùn)的發(fā)展策略，一直保持著穩(wěn)健的發(fā)展，穩(wěn)健發(fā)展策略雖然為后面的發(fā)展奠定了一定的基礎(chǔ)，但是在新的市場(chǎng)形勢(shì)下弊端也是顯而易見(jiàn)的。堅(jiān)持穩(wěn)健發(fā)展往往以提升成長(zhǎng)性為前提，其結(jié)果是企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)緩慢。所以從08年開(kāi)始，合肥三洋開(kāi)始提出了3351的戰(zhàn)略，這個(gè)目標(biāo)的提出是合肥三洋對(duì)之前穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略的一次重大調(diào)整，標(biāo)志著合肥三洋就此進(jìn)入高速發(fā)展階段。

   對(duì)于這樣穩(wěn)中求變的轉(zhuǎn)型思路，金友華曾這樣總結(jié)道：“多年來(lái)，這種‘小規(guī)模、高利潤(rùn)’的發(fā)展模式，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，一直沒(méi)有顯現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)來(lái)。但是一旦國(guó)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，尤其是能源、原材料價(jià)格上漲等成本壓力傳遞到企業(yè)，如果我們還不能求變，那么很可能就會(huì)陷入困境。”合肥三洋在承接訂單提高技術(shù)水平的同時(shí)，開(kāi)始了漫長(zhǎng)的品牌增值戰(zhàn)略。

   2011年合肥三洋啟動(dòng)了雙品牌多品類的發(fā)展戰(zhàn)略， 11月27日，合肥三洋高端自主品牌帝度正式亮相。三洋跟榮事達(dá)在合作以后，在區(qū)域上面對(duì)合肥三洋的授權(quán)是中國(guó)大陸，在產(chǎn)品上的授權(quán)只是洗衣機(jī)和微波爐，合肥三洋要成就一個(gè)多品類的發(fā)展戰(zhàn)略必須要有國(guó)際化的品牌，而帝度則為這一品牌戰(zhàn)略華麗轉(zhuǎn)身做了注解。

   然而2012年，松下提出的去三洋化戰(zhàn)略也令長(zhǎng)期耕耘這一品牌，并取得卓越成效的合肥三洋被迫另覓“佳偶”。不過(guò)，金友華在接受三洋退出的事實(shí)的同時(shí)并不忘爭(zhēng)取品牌的權(quán)益：“我們提出了三個(gè)條件，第一個(gè)要持續(xù)保持三洋品牌長(zhǎng)期的使用，三洋同意了，這樣使我們未來(lái)三洋品牌的消費(fèi)者，以及三洋這個(gè)品牌的持續(xù)使用對(duì)企業(yè)是有好處的，對(duì)消費(fèi)者有好處，對(duì)企業(yè)有好處。第二個(gè)我們提出要尋找國(guó)際化的一流企業(yè)跟我們重組，第三個(gè)我們提出來(lái)要制造業(yè)企業(yè)，不是金融企業(yè)，金融企業(yè)將來(lái)又要在順境和逆境中容易出現(xiàn)不一定的因素。”

   這些條件，尤其是品牌戰(zhàn)略上的極力爭(zhēng)取為爾后合肥三洋榮事達(dá)的發(fā)展奠定了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。三洋品牌至今仍然是合肥三洋榮事達(dá)公司的主力品牌，是主要的利潤(rùn)池。

   談到很多民族品牌被外資收購(gòu)后雪藏的經(jīng)歷，例如當(dāng)年的“小護(hù)士”被歐萊雅收購(gòu)后便銷聲匿跡。金友華自有應(yīng)對(duì)之道：“在談判的時(shí)候，就是說(shuō)怎么使我這個(gè)品牌保持長(zhǎng)期的繼續(xù)使用，要做約定，第二要長(zhǎng)期的使用，我這塊品牌的投入怎么去做，品牌的發(fā)展計(jì)劃怎么做，在這里面要有一攬子計(jì)劃，中國(guó)很多在合資的時(shí)候沒(méi)有這方面的經(jīng)驗(yàn)就認(rèn)為我合資了其他東西都是人家控股了，由人家來(lái)決策，實(shí)際上事前在股東方面要做出約定，一旦做出約定以后，人家要替換你的品牌就很難，在決策的時(shí)候，尤其在董事會(huì)的時(shí)候，人家要回避表決的，那么你中方就完全能夠控制局面。”

   民企控股權(quán)之爭(zhēng)：態(tài)度開(kāi)放

   “我覺(jué)得誰(shuí)控股并不重要。具體我做不做，也并不重要，關(guān)鍵是要把這個(gè)企業(yè)做好，作大，使股東的利益得到更大的增加，使消費(fèi)者得到更好的產(chǎn)品，使企業(yè)的員工因?yàn)榘l(fā)展而得到價(jià)值的增值，我覺(jué)得這才是一切管理者一切股東方在考慮最本質(zhì)的問(wèn)題。”合肥三洋榮事達(dá)不斷引進(jìn)品牌、引進(jìn)技術(shù)、重組并購(gòu)的路徑在金友華這樣的思考中有跡可循。

   并不在意控股權(quán)的態(tài)度讓金友華相較于其他民企的“當(dāng)家人”顯得頗為“異類”，他對(duì)于一些民企創(chuàng)始人對(duì)控股權(quán)的執(zhí)著表示理解，而對(duì)于自己在合肥三洋榮事達(dá)的角色，他的理解態(tài)度頗為開(kāi)放：“們?yōu)槭裁醋哌@條路？我覺(jué)得一個(gè)是多少年來(lái)一直走這條路，第二個(gè)，就是說(shuō)這種股東的話，一個(gè)是國(guó)有，一個(gè)是外資的企業(yè)，大家共同的目的還是要把股東利益價(jià)值化，第三個(gè)就是我們真正作為管理者的過(guò)程中，因?yàn)槲覀円苍谶@種管理過(guò)程中，我們也學(xué)會(huì)了也理解了要想這個(gè)企業(yè)做好，更好的發(fā)展，不是說(shuō)我控制了這個(gè)企業(yè)，我繼續(xù)做董事長(zhǎng)對(duì)企業(yè)就更好，實(shí)際上往往這種狹隘的思想，實(shí)際上阻礙了一種發(fā)展。我們只要在這種發(fā)展過(guò)程中，不斷的提升自己，我相信你今天不在這做，到別的地方還是有機(jī)會(huì)去發(fā)展自己的，所以我覺(jué)得這個(gè)也不能一概而論。”

   這與老一輩榮事達(dá)人在企業(yè)發(fā)展中的開(kāi)放態(tài)度不無(wú)關(guān)系。榮事達(dá)在起步階段采用了借船出海的戰(zhàn)略，自己沒(méi)有品牌就租賃了上海水仙的品牌，后來(lái)合肥生產(chǎn)的水仙由于引進(jìn)了日本三洋的技術(shù)和裝備，生產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)于水仙，讓市場(chǎng)得到了消費(fèi)者的認(rèn)可。當(dāng)時(shí)上海水仙感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)的威脅，停止租賃品牌。在這種前提下，榮事達(dá)老一輩的領(lǐng)導(dǎo)果斷的決策，做出了榮事達(dá)這樣的品牌，榮事達(dá)連續(xù)三年在全國(guó)銷量奪冠。

   相較于所有權(quán)與管理權(quán)一體的民企存在的創(chuàng)始人“獨(dú)裁”的傾向，長(zhǎng)期與國(guó)資、外資打交道的金友華更擔(dān)憂“內(nèi)部人”問(wèn)題：“有些民營(yíng)企業(yè)，包括有些企業(yè)，尤其有些國(guó)有企業(yè)，而且是內(nèi)部人控制，這個(gè)就有問(wèn)題，實(shí)際上這個(gè)就為未來(lái)的企業(yè)埋了下很多不利的因素，當(dāng)然內(nèi)部人控制的話，我覺(jué)得有它極少數(shù)利益之間的關(guān)系，這樣肯定會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展，甚至對(duì)股東不負(fù)責(zé)任，實(shí)際上對(duì)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)員工也是不負(fù)責(zé)任的態(tài)度。”

   中企“出海”：兼容并蓄

   長(zhǎng)期與日資三洋、美資惠而浦打交道的金友華對(duì)中企國(guó)際化頗有心得：“我覺(jué)得不管哪一種方式都是國(guó)際化的一種方式，我覺(jué)得哪一種方式做好，都是可以的，但是所有的國(guó)際化歸結(jié)到一點(diǎn)，你的品牌一定要國(guó)際化，不然那不叫國(guó)際化，那消費(fèi)者不認(rèn)識(shí)你，你還是用別人的品牌，那你肯定是不行的，我們一種思想的觀念，我們老是追求快，而不追求質(zhì)量。第二我們?cè)谥R(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)上，我們可以說(shuō)跟國(guó)際企業(yè)的差距是非常大的。第三個(gè)，就是說(shuō)我們?cè)诰?xì)化的管理上，跟人家差距很大。”

   正如金友華所說(shuō)，中企“出海”往往存在品牌匱乏、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識(shí)落后、管理技術(shù)水平差等問(wèn)題。而要解決這些問(wèn)題，赤手空拳大干快上似乎是行不通的。金友華認(rèn)為“并購(gòu)重組”或許是一種有效的解決之道，有助于快速縮短差距，贏得國(guó)外市場(chǎng)。

   金友華還特別支招重組過(guò)程中的人才儲(chǔ)備：“我覺(jué)得有一個(gè)完整的跟外資接觸的談判的團(tuán)隊(duì)，這里面我覺(jué)得一個(gè)是法律的，一個(gè)是財(cái)務(wù)的，一個(gè)是戰(zhàn)略的。這些方面我覺(jué)得要聘請(qǐng)中國(guó)一流甚至國(guó)際化的這種事務(wù)所來(lái)幫你做，不要在這方面少花錢(qián)，不要認(rèn)為這方面花的錢(qián)是不值得的，實(shí)際上是值得的。”

   金友華還特別分享了對(duì)日美兩種各有千秋的先進(jìn)商業(yè)管理模式的看法：“日本人比較精細(xì)，比較低調(diào)，比較務(wù)實(shí)，講究計(jì)劃性。從產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)開(kāi)始，到我們產(chǎn)品整個(gè)的研發(fā)過(guò)程，都要按照日本的DR系統(tǒng)進(jìn)行管理，就是質(zhì)量管理系統(tǒng)，融入了細(xì)致管理的作風(fēng)。”

   “美國(guó)人比較大氣，比較霸氣，這是美國(guó)人的一種風(fēng)格，美國(guó)人談事情很好談，美國(guó)人很簡(jiǎn)單，就是一個(gè)目標(biāo)、責(zé)任去管理，第二個(gè)我覺(jué)得美國(guó)人的管理，那是非常的精到，他在財(cái)務(wù)管理，在管理模板的建立，流程和程序化管理方面，我覺(jué)得甚至還優(yōu)于日本人。”不過(guò)這種霸道管理風(fēng)格倒并未讓金友華心生畏懼，“但是跟美國(guó)人的接觸，我們又感覺(jué)到什么呢？我們要更好的把目標(biāo)完成好，他們對(duì)你是很尊重的。”

   “在中國(guó)市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的主要管理應(yīng)該是中國(guó)人，職業(yè)的經(jīng)理人一個(gè)是品德的要求，還有一個(gè)你要逐漸的適應(yīng)國(guó)際化的要求，要了解國(guó)際化，不斷的學(xué)習(xí)國(guó)際化，把國(guó)際化好的經(jīng)驗(yàn)用到中國(guó)的管理上。”金友華這樣總結(jié)著像自己一樣的國(guó)際化企業(yè)管理層的優(yōu)勢(shì)。”