專訪李寧之前的幾個小時，他正在參加一場以“理想”為題的演說會，觀眾大多為“85后”，“90后”。期間不時能聽到現(xiàn)場的掌聲，可以想象，在告別了“時代偶像”身份后，李寧這兩個字，仍然具有感召力。無論從哪種形式的跨界來看，他華麗的轉(zhuǎn)身都令人艷羨，即使這三年他在商場上遇到了，可以比擬當年作為運動員折戟漢城的挑戰(zhàn)。

“李寧是本教科書，我們都是跟著他步子走的。”去年末，在聊及李寧公司現(xiàn)狀時，匹克集團董事長許景南這樣說。不僅是匹克，90年代末期，散落于福建閩南地區(qū)的大多運動品牌，從服裝設計、渠道銷售、品牌推廣到市場開發(fā)都能看到李寧的影子。只是曾經(jīng)的“新秀”如今已經(jīng)成為強勁的對手，甚至在部分領域已經(jīng)實現(xiàn)超越。

而對于這本教科書目前面臨的困難，李寧表現(xiàn)的非常坦誠。一度被媒體圍觀的經(jīng)銷門店關閉潮，在一系列的嘗試和反思后，李寧堅守著實體消費的價值，“大量門店關閉的趨勢不會再繼續(xù)了，我們要重新找回原有的市場”。2011年，在銷售渠道、市場定位、產(chǎn)品細分等領域，李寧率先進行公司轉(zhuǎn)型，在這個過程中無論是經(jīng)營觀念的變化，還是資源的投入，都能看出李寧公司的堅定。作為行業(yè)先行者，李寧自信找到了新的增長突圍方向，就像在1990年初，獲得亞運會火炬接力贊助權，一炮而紅一樣，引領行業(yè)格局的變動。但改革嘗試后，連續(xù)三年虧損，如此高昂的成本讓同業(yè)者再次細究，李寧公司轉(zhuǎn)型決心的判斷基礎是什么？

中國的運動消費市場，逐漸告別運動與休閑服飾模糊不明的定位。運動快消品正朝著專業(yè)化、功能化、數(shù)據(jù)化的方向發(fā)展，鞋服產(chǎn)品的細分更為明確。一度憑借代理商模式，盤踞三四線城市，賺得盆滿缽滿的運動品牌發(fā)覺既有市場已出現(xiàn)乏力。庫存高企，銷售渠道萎縮，同質(zhì)化競爭，國內(nèi)運動品牌行業(yè)出現(xiàn)普遍的蕭條。

在這種背景下，李寧追求品牌高附加值，年輕化，專業(yè)化定位的升級策略，是有其前瞻性的。期望在國內(nèi)運動休閑服裝，市場瓶頸到來前，擺脫已諸侯混戰(zhàn)的中低端運動品牌，以運動項目細分、裝備專業(yè)化、設計風格、功能水平提升，來提升李寧品牌的市場定位。只是在批發(fā)代理模式到零售模式的轉(zhuǎn)變中，傳統(tǒng)渠道的收縮，讓李寧品牌丟失了原本優(yōu)勢的大眾市場。在中國體育專業(yè)裝備的市場尚未成熟，高端運動裝備購買力有待提升，耐克、阿迪等國際品牌的競爭壓力下，一步邁得太大，李寧必須承受轉(zhuǎn)型帶來的陣痛。但這不只是屬于李寧一家公司的戰(zhàn)爭，而是整個行業(yè)即將面臨的選擇。

中國傳統(tǒng)運動品牌正面臨迫切的轉(zhuǎn)型形勢和市場競爭，李寧公司的問題，在國內(nèi)幾大主流運動品牌身上同樣存在。內(nèi)控上，改變層層分銷導致的信息分析效率低下，品牌方應通過線下直營或線上盡可能面對客戶的方式，從終端消費者身上獲取有效的數(shù)據(jù)并跟蹤精確的庫存，在供需環(huán)節(jié)提升效率。產(chǎn)品上，冠名、贊助、廣告轟炸的品推效應，長期來看還是建立了產(chǎn)品本身的美譽度上，以及未來可見的數(shù)據(jù)共享和運動功能體驗的鏈條上。可穿戴智能運動領域耐克、阿迪已經(jīng)走在了世界運動品牌的前面，耐克甚至已經(jīng)從一個傳統(tǒng)運動品牌公司轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘粋€，販賣運動時尚，引領生活觀念方式再到配套產(chǎn)品供應的科技服務公司。面對差距，李寧看得很清楚，“耐克、阿迪的積累不是一蹴而就的，我們先把自己的階段完成好。”比起2008年的意氣風發(fā)，如今李寧情懷未改，也愈發(fā)務實，夢想依舊，做一個代表中國的運動品牌。“還沒完成，我還要努力。”李寧說。（鳳凰財經(jīng)記者 李非凡）