1955年，韓家寰出生于臺灣一普通家庭，祖籍山東，四兄弟中排行老三。一歲時，他不幸患上小兒麻痹癥，從此與雙拐結(jié)伴。1957年，韓家寰的父親韓浩然在臺灣成立泰東農(nóng)產(chǎn)加工廠，生產(chǎn)壓榨食用油，開始了大成集團的發(fā)展歷程。

1982年，從芝大畢業(yè)的韓家寰回到臺灣，彼時，家族企業(yè)大成正瀕臨破產(chǎn)邊緣。盡管韓家寰的母親希望他從事商業(yè)以外的工作，但韓家寰仍選擇進入公司，幫父親分擔壓力。

而大成集團這家韓氏家族企業(yè)并非從一開始便鎖定了動物蛋白的食品領(lǐng)域。20世紀80年代，亞洲經(jīng)濟形勢一片向好，臺灣眾多實業(yè)集團紛紛試水金融業(yè)，韓家寰也帶領(lǐng)大成緊隨潮流。1986年，大成成立證券公司。但是，一場金融危機突如其來，臺灣股市崩盤，大成遭受重創(chuàng)。

韓家寰痛定思痛之后，他意識到大成的核心是食物供應(yīng)鏈，便開始帶領(lǐng)企業(yè)更加專注于飼料細分市場。在他的帶領(lǐng)下，大成逐漸發(fā)展成為臺灣第一大完全飼料企業(yè)，改變了臺灣飼料以進口為主的格局，韓家寰本人也由此被業(yè)內(nèi)人稱為“斗魚”。

“我覺得也蠻貼切，因為如果不主動去‘斗’就會被‘斗’掉。特別是大成集團是誕生于二戰(zhàn)后的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)過程非常艱辛，因此他要求創(chuàng)業(yè)者要從骨子里擁有斗志。”談起這個綽號，韓家寰欣然接受。

而這家經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨的臺灣企業(yè)在二十年前進軍了大陸市場，韓家寰如是形容進入大陸拼殺的過程。“我們公司正式到大陸投資，在臺灣算比較早的。深入后，我們發(fā)現(xiàn)有很多挑戰(zhàn)，從臺灣到大陸，我們像是從溫文儒雅的《紅樓夢》一腳踩進了《水滸傳》里，要重新學(xué)習(xí)。”

即便到了今日，政府對于臺商的一些態(tài)度上的“特別”，也讓這個意志堅定、斗志昂揚的臺灣企業(yè)家頗感無奈。“有一次我跟一些朋友談?wù)務(wù)?，他剛好認識一個部里面的一個領(lǐng)導(dǎo)，他說你找他談這個事情怎么樣，很高興的走走走，就走進去了，突然走到一半，快到他的辦公室，他說有一個人說，部里面說，你是臺商，你不能去。”

大陸企業(yè)充滿狼性 臺灣變成小綿羊了

在韓家寰看來，大陸臺灣兩岸很像，基本是一個計劃經(jīng)濟系統(tǒng)。“計劃經(jīng)濟有它的優(yōu)越性。到某一個程度，要拿捏怎么樣放多一點出去等等，我想這都還在調(diào)整這個階段。”

據(jù)韓補充，臺灣也有很多計劃經(jīng)濟，大的企業(yè)要國營的，慢慢現(xiàn)在也都盡量市場化，市場化過程中往往容易出現(xiàn)亂局。韓家寰表示，最重要還是企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，，相信這個能夠是超越政府的、企業(yè)的計劃經(jīng)濟做法。

此外，曾經(jīng)的“亞洲四小龍”之一的臺灣近年亦陷入產(chǎn)業(yè)發(fā)展困境，尤其，長期重出口、輕內(nèi)需，使得資本密集產(chǎn)業(yè)獲得較多的政策資源，但產(chǎn)業(yè)與企業(yè)不僅未帶動薪資成長及就業(yè)，本身利潤也愈來愈低。這場“空心化”危機在臺灣地區(qū)政府資源傾斜最厲害的電子產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)的尤為明顯，競爭最激烈的電子代工業(yè)面臨毛利率“保2”危機，整體制造業(yè)的附加價值率，十年來下跌約6個百分點，面臨“保20”的挑戰(zhàn)。

韓家寰表示，資源過度集中在高科技產(chǎn)業(yè)，也加大了行業(yè)風(fēng)險。高科技產(chǎn)業(yè)并不像傳統(tǒng)的食品行業(yè)，往往一旦在發(fā)展過程中出現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代的遲滯便會面臨巨大的危機。他舉了個例子，例如蘋果手機、ipad的出現(xiàn)，樹立了新的手機配件零件標準擾亂了臺灣發(fā)展了三四十年的電子代工行業(yè)，產(chǎn)生了一系列多米諾骨牌效應(yīng)。

“政府做好事，做的太多了，其實把一些風(fēng)險太集中。”韓家寰指出政府是“好心辦壞事”。而行業(yè)風(fēng)險累積帶來產(chǎn)業(yè)危機的情況曾經(jīng)在常被拿來與臺灣比較的韓國身上已有前車之鑒。韓國政府支撐下的大財團壟斷了大部分產(chǎn)業(yè)，而這種大財團的靈活性欠缺往往會對市場反應(yīng)不夠靈敏，而之前臺灣正是依靠較小的經(jīng)濟體規(guī)模，所以“船小好掉頭”。

此外，臺灣年輕勞動力的狀態(tài)也比較讓韓家寰擔憂。“你知道臺灣現(xiàn)在所謂的顯學(xué)是什么嗎？以往最早倡導(dǎo)是學(xué)醫(yī)，IT行業(yè)。現(xiàn)在很多去學(xué)餐飲，很多希望能夠開一個小的零售，開一個小的，漂亮的餐廳、咖啡廳，坐在海邊看著藍天大海。但是我覺得，好像壯士豪情沒有，臺灣現(xiàn)在年輕人有這樣現(xiàn)象。”

“我覺得好像大陸企業(yè)還都是充滿著狼性，臺灣變成小綿羊了，他在那溫馴，馴化到一個地步好像都退化了。”韓家寰若有所思地總結(jié)道。

食品安全最后靠良心

2009年10月28日，北京朝陽路的萬科集團辦公樓，四樓會議室內(nèi)人聲鼎沸。拄著雙拐的韓家寰走上前臺，盡管有些吃力，但一身黑色西裝的他仍精神抖擻。“我個人覺得，過去五年是我工作生涯中最美好的五年。我覺得大家很可愛，因為大家的心靈都晶瑩剔透。”

隨后，阿拉善SEE生態(tài)協(xié)會新一屆領(lǐng)導(dǎo)團隊揭曉，韓家寰正式接替王石，成為SEE第三任會長。“社會責(zé)任感”似乎是韓家寰的角色從企業(yè)家開始延伸到公益慈善領(lǐng)域的最大注解。

在業(yè)界，韓家寰被稱為“肯德基養(yǎng)雞人”，他一手將家族企業(yè)打造成中國最大的雞肉加工商。2014年9月，媒體曝光肯德基、麥當勞供應(yīng)商上海福喜使用過期肉，引發(fā)行業(yè)風(fēng)暴。同為肯德基供應(yīng)商的大成集團則表示，并不像外界想象的那樣從中受益、訂單急劇增加。

韓家寰表示，中國食品行業(yè)的質(zhì)量管理效應(yīng)已經(jīng)變成了“一榮俱榮、一損俱損”。他舉了日本對中國出口的食品檢驗格外嚴格的例子。“有很多食品是外銷日本了，日本對中國就不是很友善，它就買了全世界最嚴格的儀器，去檢查你的東西。我們很辛苦出口去日本，而且made in China，一看中國來的，價錢要便宜一點，因為食品安全做不好，其實蠻欺負人的。我覺得像我們前一陣子這些食品安全的事情不只影響國內(nèi)市場，也波及外銷市場，日本就趁機把我們很多要出到日本的東西都禁了。”

而這種狀態(tài)的改善，韓家寰覺得還是要依靠食品安全問題爆發(fā)后的追溯機制。而且，由于具體檢驗食品是否包含某種有害物質(zhì)的種種程序太過繁瑣，而且成本高昂。韓家寰指出食品安全監(jiān)管歸根結(jié)底還是要依靠企業(yè)本身的“良心”，意即社會責(zé)任感。“臺灣的塑化劑用了十幾年沒人發(fā)現(xiàn)，而且那個東西就變成一個石化公司的產(chǎn)品，他竟然拿去食品業(yè)用。專業(yè)的食品檢測里，我要檢測里面有沒有含食品A這個成分，就拿A的試劑來去找這個A，可是你隨便放那個東西去，我根本不知道要怎么去查有沒有這個成分，所以我覺得講良心還是很重要。”

而且，在韓家寰看來，中國食品安全的違法成本過低導(dǎo)致了食品安全問題的頻頻發(fā)生，有禁無止。“我記得大陸同樣一個法令，臺灣就加了一句話，得連續(xù)處罰之，那這個就給環(huán)保的執(zhí)法人員無限上綱，他就可以每一天罰十萬，一天可以開三張罰單，嚇唬你，而且你馬上得改，現(xiàn)在食品也是這樣子，現(xiàn)在很多企業(yè)，我覺得法令是一件事情，它會有督促，最重要的還是希望，因為你企業(yè)有品牌，有名聲，傳媒把這個事情變的很大，就會有很大的影響。”

不過，韓家寰仍然對中國的食品安全問題的改善保有樂觀態(tài)度。“我曾經(jīng)有過一個報告，如果中國的食品安全我們有后發(fā)的優(yōu)勢，什么叫后發(fā)的優(yōu)勢呢？因為中國食品安全做的真的不好，但是從幾個大的食品企業(yè)開始，那我覺得大家都有這個能力，而且也有這個心，開始做，就輔導(dǎo)你上游的農(nóng)民一塊每一個環(huán)節(jié)拉下來，那你的產(chǎn)品就是可以完全的應(yīng)該達到國際標準。”

而互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，更加為食品安全監(jiān)督管理機制的完善提供了頗有效力的武器。

互聯(lián)網(wǎng)是小農(nóng)“平反”的武器

互聯(lián)網(wǎng)除了影響食品安全的監(jiān)督管理機制以外，也促進了整個食品行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。長期追蹤管控整個肉蛋奶產(chǎn)品鏈的韓家寰笑稱互聯(lián)網(wǎng)就是小農(nóng)“平反”的武器。“我覺得一個好的食品的架構(gòu)，第一個，它一定會跟農(nóng)業(yè)連接在一起，我不可能在源頭不對，然后我食品公司就工廠做做，或者把原料不好的東西做出一個好的產(chǎn)品來，做一次結(jié)合。第二，一定要本土化，當?shù)睾芏嘈〉臇|西必須結(jié)合。我覺得互聯(lián)網(wǎng)可以發(fā)揮很大的功效。”

他現(xiàn)場比劃描述了一個場景，當消費者拿到農(nóng)產(chǎn)品，用互聯(lián)網(wǎng)一掃，出來遼寧某某農(nóng)場的老韓二維碼。你還可以跟它按一個贊，說謝謝老韓，還有老韓的一個錄音說俺種這個菜，俺養(yǎng)這個雞怎么怎么樣，我覺得那個感覺是很好。

韓家寰還將中國食品業(yè)的發(fā)展劃分成三個階段，來對應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)對中國食品業(yè)的影響。第一階段是以康師傅、統(tǒng)一為代表的企業(yè)，構(gòu)建了非常完整的渠道通路，康師傅一包面可以分發(fā)到六七十萬個終端。第二代，更進一步，做大賣場，改變很多消費習(xí)慣。第三代，就是電商。韓家寰表示，說不定之后還有第四代，而大成集團像自己其他對手一樣，也希望能夠在電商領(lǐng)域率先建立優(yōu)勢。

讓韓家寰比較擔心的，還有正在長大成人、步入社會的90后這一代的承受能力和拼搏能力。“都很嬌嫩，搞到最后，所有斗志都沒有了，所以我覺得整個都在變，怎么樣能維持一種創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的環(huán)境？可能以色列、新加坡，持續(xù)，美國是很棒的，像以色列它會非常鼓勵大家創(chuàng)業(yè)，它不是鼓勵去哪個創(chuàng)業(yè)，它鼓勵那個氛圍，那個環(huán)境，我覺得這種跟企業(yè)也樣，它持續(xù)有不段的一種創(chuàng)業(yè)的精神，我覺得這會是一個國家發(fā)展的力量。”