鳳凰財經(jīng)訊 “2015陸家嘴論壇”于6月26日至27日在上海舉行，在“新常態(tài)下的金融改革與擴大開放”的主題下，來自政府、金融管理部門、金融市場、金融機構(gòu)、高校研究機構(gòu)的130名嘉賓，將圍繞資本項目開放、人民幣國際化、金融法治、人才等多個議題深入討論。

交通銀行董事長牛錫明在“金融創(chuàng)新支持上?？苿?chuàng)中心發(fā)展”開放論壇上表示，大型商業(yè)銀行深化改革是新常態(tài)化的一個重大課題。他表示，去年7月份以來交通銀行提出深化混合所有制改革的建議，在人民銀行等部委的大力支持下，形成了交通銀行深化改革方案，目前已得到國務(wù)院的批準(zhǔn)。

批準(zhǔn)的交通銀行深化改革方案，一共有12條措施。主要集中在完善股權(quán)結(jié)構(gòu)、引入民營資本，建立管理層和員工持股機制，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，深化內(nèi)部經(jīng)營機制和薪酬制度改革等方面。這些改革將進(jìn)一步釋放大型商業(yè)銀行的經(jīng)營活力和市場競爭力。

以下為發(fā)言實錄：

牛錫明：各位來賓，女士們、先生們，大家下午好。我先作發(fā)言，就大型商業(yè)銀行深化改革的問題談點看法。大型商業(yè)銀行深化改革是新常態(tài)化的一個重大課題，去年7月份以來交通銀行提出深化混合所有制改革的建議，在人民銀行等部委的大力支持下，形成了交通銀行深化改革方案，目前已得到國務(wù)院的批準(zhǔn)。批準(zhǔn)的交通銀行深化改革方案，一共有12條措施。主要集中在完善股權(quán)結(jié)構(gòu)、引入民營資本，建立管理層和員工持股機制，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，深化內(nèi)部經(jīng)營機制和薪酬制度改革等方面。這些改革將進(jìn)一步釋放大型商業(yè)銀行的經(jīng)營活力和市場競爭力。

我把這一次深化改革概括為三個方面：第一，探索有中國特色的大型商業(yè)銀行治理機制，二是深化商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營機制的改革。三是實施商業(yè)銀行經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。下面我就這三個方面向大家作一下報告。

一、探索中國特色的大型商業(yè)銀行治理機制。黨的領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代公司治理制度，構(gòu)成中國特色公司治理機制，堅持在深化改革中發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心作用，探索黨的領(lǐng)導(dǎo)核心與現(xiàn)代公司治理有效結(jié)合的新途徑和新方式，是交行這次深化改革的重要內(nèi)容。要在機構(gòu)設(shè)置、人事安排和法律定位等方面做出制度性的規(guī)定。改革中要處理好領(lǐng)導(dǎo)核心與授權(quán)經(jīng)營的關(guān)系，既要充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)核心，統(tǒng)領(lǐng)全局和保證監(jiān)督的作用，但是也不能大包大攬，統(tǒng)領(lǐng)不能成為統(tǒng)包。

要完善授權(quán)經(jīng)營制度，把依法合規(guī)授權(quán)經(jīng)營作為大型商業(yè)銀行的根本制度。股東應(yīng)該對董事會全權(quán)授權(quán)，董事會應(yīng)該對管理層充分授權(quán)。董事會與管理層之間要建立起相對獨立、相互制衡、職責(zé)清晰、授權(quán)經(jīng)營的公司治理機制。落實和強化董事會決策和監(jiān)事會監(jiān)督作用，完善高級管理層發(fā)展管理責(zé)任制等有關(guān)制度，讓董事會、管理層在公司治理、人事管理中發(fā)揮更大的作用，承擔(dān)更大的責(zé)任。 

要探索引入民營資本，交行已經(jīng)是上市公司，具有混合所有制的基本特征。除了交通銀行的層面外，在下屬二級公司層面探索混合所有制經(jīng)營改革也具有可行性。無論是現(xiàn)有的子公司還是新建的子公司，都可以探索股份制改造、混合所有制經(jīng)營和建立員工持股機制。 

二、深化商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營機制的改革。在這一部分大致有三項改革：1、用人薪酬考核機制的改革。要推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實行目標(biāo)責(zé)任制契約化管理，加大市場化選聘高管的探索，可以通過市場化招聘方式選聘副行長級的高管，業(yè)績考核要與職業(yè)經(jīng)理人的收入緊密掛鉤。職業(yè)經(jīng)理人要能上能下，能高能低，能進(jìn)能出。要把獎金的分配權(quán)交給經(jīng)營單位的一把手。一把手有權(quán)決定本單位的獎金分配方式。要推行全員、全產(chǎn)品計價的考核，多干多得、少干少得，不干不得，打破大鍋飯，激發(fā)競爭活力，提升業(yè)績水平。

2、建立發(fā)展責(zé)任制，把經(jīng)營單位績效考核綜合競爭力評價、內(nèi)控評價、服務(wù)評價，作為境內(nèi)分行發(fā)展責(zé)任制的重要內(nèi)容?？己酥笜?biāo)的下達(dá)要看市場、看同業(yè)，有高度有難度。子公司事業(yè)部至利潤中心推行市場化聘任制，以市場原則實行聘任，辭聘和解聘，子公司事業(yè)部至利潤中心必須跑贏大市，爭先境內(nèi)，成為利潤增長的領(lǐng)跑者。

3、建立風(fēng)險管理責(zé)任追究制度。既要完善全覆蓋、全流程責(zé)任制完全文化的全面風(fēng)險管理體系，同時要建立風(fēng)險管理的崗位責(zé)任追究制度和管理責(zé)任追究制度。責(zé)任制是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)和前提，做事就要有責(zé)任、干事就要背責(zé)任，出風(fēng)險就要擔(dān)責(zé)任，把風(fēng)險責(zé)任貫穿于經(jīng)營管理的全過程。

三、實施商業(yè)銀行模式的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。利率市場化和互聯(lián)網(wǎng)金融時代將徹底顛覆商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新可以從以下三個方面探索：1、總行要加大經(jīng)營，成為市場競爭的主導(dǎo)者，總行要強化直接經(jīng)營的功能做大交易型銀行，做好表內(nèi)表外兩張資產(chǎn)負(fù)債表。要以客戶為核心，理順流程，重組機構(gòu)，做大利潤，發(fā)揮好總行在抓系統(tǒng)、建平臺、拓渠道，增利潤中的作用?？傂械母母镏攸c要建設(shè)好五大板塊和五大體系。公司同業(yè)、個人金融三大客戶板塊要成為市場競爭、拓展業(yè)務(wù)、增加利潤的主力。風(fēng)險管理要與三大客戶板塊有效對接，平衡好效率與風(fēng)險。資產(chǎn)負(fù)債管理體系、資金營運體系、績效考核體系、用人薪酬體系、授權(quán)經(jīng)營體系要成為業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險管控的有效支撐。

2、分行要管理與經(jīng)營并重，一是要探索大客戶的集中營銷、統(tǒng)一授信，一站式審批。營銷層次發(fā)起端要提高到分行或者總行。二要建立更多的利潤中心，增加新的利潤增長點。三綜合化要融入集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略，實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合、客戶共享，IT落地，辦公集中。

3、要繼續(xù)完善事業(yè)部制和準(zhǔn)事業(yè)部制改革，探索分行經(jīng)營制和事業(yè)部經(jīng)營制協(xié)同發(fā)展的新模式。4、省轄分行網(wǎng)點實施經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，把原來網(wǎng)點內(nèi)部經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變成走向市場、走向客戶，主動出擊拓展業(yè)務(wù)的模式。網(wǎng)點要做大做綜合、做小做特色，網(wǎng)點重點營銷個人客戶和小微客戶，而中型客戶集中到省轄分行營銷，大客戶集中到總行和省分行營銷，按客戶的大小不同建立分層次的營銷的體系。

總之，要是在這一次改革當(dāng)中做大型商業(yè)銀行深化改革的探路者，先行先試爭取能為中國金融業(yè)的改革、中國金融業(yè)再創(chuàng)輝煌貢獻(xiàn)力量。我就說這么多，謝謝大家。