張瑞敏 海爾集團(tuán)CEO

1949年出生于山東萊州。

1984年出任青島電冰箱總廠（海爾前身）廠長(zhǎng)。

1991年海爾創(chuàng)立OEC模式。隨后，海爾進(jìn)入多元化發(fā)展與資本運(yùn)作階段。

1998年海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造誕生。

2000年對(duì)集團(tuán)組織體系做出重大調(diào)整，成為中國(guó)家電企業(yè)第一位CEO。

2006年開(kāi)始將海爾發(fā)展模式確定為“人單合一”。

提出：未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，如同速度和準(zhǔn)確性高度協(xié)調(diào)的“打飛靶”。

當(dāng)你成功那一天開(kāi)始，你可能就已經(jīng)是不成功了。因?yàn)?，你成功的只是在你原?lái)設(shè)定的那個(gè)目標(biāo)上，而不是終級(jí)目標(biāo)。而新的目標(biāo)，不一定在你原來(lái)所走的路上。

海爾，壓力越來(lái)越大

實(shí)際這15年，家電行業(yè)里的國(guó)內(nèi)品牌是越來(lái)越少，剩下的品牌競(jìng)爭(zhēng)力也不是非常強(qiáng)。到了2006年，海爾是越做越難做。

我在內(nèi)部就說(shuō)過(guò)：海爾現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了“高原”市場(chǎng)。 就我們自己來(lái)講，從高度上來(lái)看是挺高的，可能是四五千米，但是我們要攀登到八千多米的珠峰頂上，還有很長(zhǎng)的距離。沒(méi)有上到這個(gè)高度的中國(guó)企業(yè)，他們目前可能感覺(jué)還是蠻順暢的，但是現(xiàn)在的我們，呼吸是困難的……為什么呢？壓力太大！

但是，對(duì)我們來(lái)講，又不可能退回去，我的目標(biāo)是要上去，創(chuàng)世界名牌，必須要達(dá)到這個(gè)高度。而現(xiàn)在每走一步，都和過(guò)去不一樣了。

微利，卻要全球競(jìng)爭(zhēng)

我們家電業(yè)早已進(jìn)入了微利時(shí)代。如果我們想爬到珠峰頂，就必須有氧氣瓶。那個(gè)氧氣瓶，就是利潤(rùn)。沒(méi)有利潤(rùn)，我們不可能爬上去。

在此困難的處境下，海爾還要面對(duì)全新的全球市場(chǎng)。原來(lái)我們覺(jué)得在國(guó)際市場(chǎng)上完全輕車熟路?，F(xiàn)在，就不一樣了。

比如營(yíng)銷：我們一開(kāi)始的成功在于我們進(jìn)入了別人不敢進(jìn)或進(jìn)不去的大商場(chǎng)。但是現(xiàn)在，零售業(yè)態(tài)變了，變成以連鎖為主了。這就和過(guò)去很不一樣。

再比如：在美國(guó)，剛開(kāi)始海爾的小冰箱是占第一位的。在這個(gè)贏得第一的過(guò)程中，我們感到很舒服，覺(jué)得國(guó)際市場(chǎng)也不過(guò)如此。但是，現(xiàn)在我想我要改變了，我的目的不再是小冰箱市場(chǎng)了，而是主流冰箱的市場(chǎng)——500立升到700立升的。進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，雖然還是美國(guó)市場(chǎng)，卻覺(jué)得完全不是那么回事。原來(lái)在營(yíng)銷上所做的突破，一分努力可以收到五分的成效，現(xiàn)在是一分努力可能只收到一分效果。

創(chuàng)新，卻難以自我突破

海爾遇到另外一個(gè)問(wèn)題，就是過(guò)去的成功阻礙了自己的發(fā)展。從海爾創(chuàng)業(yè)始直到現(xiàn)在，我們一直對(duì)外宣傳：海爾的管理理念就是“創(chuàng)新”兩個(gè)字。我們就是要不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝。但做到這些其實(shí)是非常困難的。

其實(shí)，中國(guó)企業(yè)大都做不到自我否定。我覺(jué)得每個(gè)人都很難自我突破。

我們從1998年開(kāi)始提出市場(chǎng)鏈理論并進(jìn)行實(shí)踐，到現(xiàn)在，我們一脈相承搞人單合一。做了這么長(zhǎng)時(shí)間，差不多八年了，做得非常艱苦。為什么呢？

因?yàn)槊總€(gè)人都在想：我過(guò)去就是這么做的，我們現(xiàn)在何必要這么麻煩，要做這事呢？

因此，福特老先生一句話倒是說(shuō)得非常好：“每一次我聽(tīng)到別人說(shuō)我成功時(shí)，都像聽(tīng)到一次悼詞?！钡龅竭@樣非常之難！

全球化，要靠獨(dú)唱能力

過(guò)去海爾是“大合唱”取勝。現(xiàn)在，海爾也要有“合唱”，但是每個(gè)人都要有“獨(dú)唱”的能力，就像《世界是平的》一書(shū)所說(shuō)的：“現(xiàn)在是每個(gè)人的全球化”。既然如此，每個(gè)人都可以分享全球的資源，每個(gè)人必須具備全球的競(jìng)爭(zhēng)力。做到這一點(diǎn)確實(shí)是非常困難的。

在海爾創(chuàng)業(yè)二十周年時(shí)，我們提出了新的口號(hào)——“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”。我們引用了杜拉克的那句話——?jiǎng)?chuàng)新是創(chuàng)造一種資源。所以，創(chuàng)造資源就等于說(shuō)是要?jiǎng)?chuàng)新。“美譽(yù)全球”是告訴世人，我要在全球創(chuàng)造海爾的名牌。

人單合一，最重要的就是支持這個(gè)“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”的精神。跨國(guó)公司到中國(guó)占領(lǐng)市場(chǎng)，是以十攻一；我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不過(guò)你，最有效的辦法就是必須每一個(gè)人頂十個(gè)人，每個(gè)人都要明確自己在全球的位置、全球的目標(biāo)，然后能夠以最快的速度去實(shí)現(xiàn)它，也是創(chuàng)造一種資源。

通過(guò)人單合一，使每個(gè)人都成為老板，成為一個(gè)經(jīng)營(yíng)體。集團(tuán)只是給他提供資源和平臺(tái)。比如：做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的，他的最重要目標(biāo)，不僅僅是產(chǎn)品，而是市場(chǎng)，在開(kāi)發(fā)時(shí)就要想到售后的返修率不超過(guò)百分之幾。采購(gòu)為生產(chǎn)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，研發(fā)為市場(chǎng)創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，每個(gè)鏈條的上一個(gè)環(huán)節(jié)都為下一個(gè)環(huán)節(jié)做優(yōu)化和提高，人單合一并不會(huì)使每一個(gè)人變成一個(gè)孤立的割裂的經(jīng)營(yíng)體。