如何面對(duì)“離職恐懼癥”

盡管未來(lái)充滿希望，但對(duì)于所有成長(zhǎng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，人事的變動(dòng)、管理規(guī)則的變動(dòng)、各個(gè)崗位職責(zé)的變動(dòng)，部門的分拆和合并等等，都會(huì)導(dǎo)致組織劇烈變動(dòng)、組織的高度不確定性使得員工在職業(yè)生涯中依然充滿了不安全感。與此同時(shí)，在企業(yè)發(fā)展過程中選擇一種適合企業(yè)方向的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)員工所能得到的榮譽(yù)感和參與體驗(yàn)，則能在相當(dāng)程度上保持企業(yè)的穩(wěn)定性。

“參與企業(yè)某個(gè)具體任務(wù)由零到實(shí)現(xiàn)的過程，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生很強(qiáng)的成就感，這種參與也讓員工了解到，只要做得好就有很多機(jī)會(huì)，在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展空間十分廣闊?！壁w宇明說(shuō)。此時(shí)，組織成員之間也更加親密，比如老總會(huì)跟員工一起吃飯，一起加班。

但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織層次的增加使得原來(lái)的時(shí)時(shí)溝通變?yōu)榉菚r(shí)時(shí)溝通，由此引起的老員工的失落感，成為規(guī)模擴(kuò)大時(shí)人員流動(dòng)非常高的原因。如果一個(gè)組織不斷出現(xiàn)員工主動(dòng)離職的情況，則整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣必然會(huì)受到某種挫傷。趙宇明的意見依然是：“此時(shí)同樣需要培訓(xùn)和強(qiáng)化員工在管理變革過程中的參與度，讓他們感受到每個(gè)改變所帶來(lái)的方便和快捷。”

神經(jīng)學(xué)和激素研究表明，在考慮未來(lái)工作變更或個(gè)人職務(wù)變化時(shí)，人們會(huì)感受到一種拉力，把他們拉向以下兩種狀態(tài)。這兩種狀態(tài)分別稱為積極情感吸引(Positive Emotional Attractors，PEA)和消極情感吸引(Negative Emotional Attractors，NEA)。每一種狀態(tài)都與大腦和身體中的某些生理學(xué)過程相關(guān)，也與情感傾向、認(rèn)知傾向和行為傾向有關(guān)。

比如，當(dāng)思考對(duì)未來(lái)的夢(mèng)想和希望時(shí)，PEA就被激活：呼吸放慢，血壓降低，免疫系統(tǒng)活躍性提高，人們會(huì)感到平靜樂觀，充滿希望。反之，如果專注于一些消極因素(過去發(fā)生過什么事、哪里出過問題)，則會(huì)激活NEA，人們會(huì)感到緊張，壓力增大，產(chǎn)生悲觀和防范情緒；血壓會(huì)上升，呼吸加快，面部肌肉繃緊，身體隨時(shí)準(zhǔn)備承受壓力或傷害，并在準(zhǔn)備過程中產(chǎn)生緊張反應(yīng)，血液涌向大的肌肉組織，那些并非生命攸關(guān)的神經(jīng)線路關(guān)閉，本人與大腦的許多部分失去聯(lián)系。重要的是，NEA激活后，人就失去了以成熟干細(xì)胞制造新神經(jīng)組織的能力，其結(jié)果是學(xué)習(xí)能力下降。

目前，格蘭仕對(duì)員工實(shí)施的是“贊賞管理”。根據(jù)格蘭仕總裁助理趙為民的介紹，其“贊賞管理”分為四個(gè)方面：及時(shí)表?yè)P(yáng)和贊美、好的心理激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)、提拔平臺(tái)、感恩心態(tài)。

對(duì)待基層工作人員，格蘭仕一般采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)；而對(duì)待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長(zhǎng)期激勵(lì)。

在格蘭仕，基層人員的考核規(guī)則、過程和結(jié)果都是公開的，在每個(gè)車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對(duì)生產(chǎn)班組要考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀(jì)律遵守、安全生產(chǎn)等多項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)記錄著每個(gè)工人的完成工件數(shù)、加班時(shí)間、獎(jiǎng)罰項(xiàng)目等。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個(gè)人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強(qiáng)在什么地方，以后自己需要在什么地方改進(jìn)。

對(duì)于中高層管理人員，平時(shí)格蘭仕只給他們發(fā)放幾千元的月度工資，而把激勵(lì)的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)年度上。格蘭仕把公司的整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)、贏利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來(lái)，采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會(huì)有數(shù)量不等的年終獎(jiǎng)；另外公開評(píng)選優(yōu)秀的管理者，參與公司預(yù)留的獎(jiǎng)勵(lì)基金分配，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金是按公司的贏利狀況提取的；其中最優(yōu)秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現(xiàn)金購(gòu)買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；經(jīng)過幾個(gè)年度考核能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購(gòu)買公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有干股，共同構(gòu)成了格蘭仕的利益統(tǒng)一體。

一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)方向的激勵(lì)機(jī)制同樣是神州數(shù)碼在今年業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)的基石。從聯(lián)想分拆出來(lái)之后，神州數(shù)碼建立了一個(gè)比IBM還全的業(yè)務(wù)范圍，卻依然保持著與聯(lián)想一脈相承的文化(參見《商務(wù)周刊》2006年5月20日封面故事《藍(lán)海就在身邊——神州數(shù)碼5年成敗》)。神州數(shù)碼新的人力資源管理制度，把企業(yè)的核心價(jià)值觀分解為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)等不同層面，形成不同評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，不僅關(guān)注工作結(jié)果，還關(guān)注員工在工作中的創(chuàng)新、組織意識(shí)、幫助別人的愿望等。其中，“360度考核體系”已經(jīng)細(xì)化成案例的方式，比如對(duì)帶隊(duì)伍的管理者，要求其每周召開例會(huì)，每個(gè)月召開總結(jié)會(huì)，并且讓上下級(jí)對(duì)此進(jìn)行評(píng)級(jí)反饋。

“這一舉措把原來(lái)抽象的激勵(lì)體系落實(shí)到具體行為指標(biāo)上，強(qiáng)調(diào)了可執(zhí)行性。”神州數(shù)碼助理總裁兼人力資源部總經(jīng)理馬光對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)。

當(dāng)員工在職業(yè)生涯中遭遇瓶頸時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其的正面理解同樣具有借鑒意義。北電網(wǎng)絡(luò)有個(gè)著名的例子，當(dāng)時(shí)公司技術(shù)部門的一名經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，下屬的一名測(cè)試工程師所關(guān)注的問題往往會(huì)延伸到規(guī)定范疇之外，就把他提拔為一個(gè)很小的Team Leader。這位工程師開展新工作后，管理能力的發(fā)揮給他帶來(lái)了極大滿足感，因而從沒有提出過加薪或者推卸任務(wù)的行為。在經(jīng)理晉升后，他被推薦繼任了經(jīng)理職位。

事實(shí)上，如聯(lián)想等許多大型企業(yè)已經(jīng)開始內(nèi)部調(diào)崗制度，一旦員工不能勝任現(xiàn)有工作，不是根據(jù)“末位淘汰制”勸其離職了事，而是盡可能給予更多機(jī)會(huì)，比如可以申請(qǐng)企業(yè)內(nèi)部的其他職位。