有多少個莎士比亞，就有多少個哈姆雷特；CEO有多少種不同需求，就有多少種COO

比當CEO更難的是什么？答案：當COO(首席運營官)。這不是腦筋急轉(zhuǎn)彎，而是商業(yè)世界的殘酷現(xiàn)實?？梢运闶且粭l“二把手定律”：當二把手，比當一把手更難。最近，美國有兩家大公司的COO在三天之內(nèi)先后丟了飯碗，就是這條定律最新的兩條證明。

一家是美國第三大無線通訊運營商SprintNextel，在8月21日宣布其COO勞爾(LenLauer)離職，由CEO福西(GaryForsee)代行其職能。Sprint Nextel最近業(yè)績不佳，股價低迷，可是，難道所有責任應該二把手來扛？明眼人都知道，口碑不錯的勞爾是只替罪羊。

另一家是連續(xù)40個月銷售增長的餐飲巨人麥當勞，在8月23日宣布其COO羅伯茨(MikeRoberts)辭職。他2004年底和CEO斯金納(JimSkinner)一起上任以來，麥當勞股價漲了23%，公認為他為復興麥當勞立了大功，為什么也要下課呢？原來，55歲的羅伯茨要求明確他接任CEO的時間表，而61歲的斯金納拒絕了。

業(yè)績不好時，一把手可以把你一腳踢開，讓你做替罪的羔羊；業(yè)績好時，一把手可以把你兩手蓋住，自己獨享無限的風光。當二把手，咋這么難呢？

管理學教授貝內(nèi)特(NathanBennett)和獵頭顧問邁爾斯(StephanA.Miles)也在思考二把手問題。他們發(fā)現(xiàn)，認為每個公司的COO的工作職責差不多，是一個普遍存在的誤解。CEO、CIO、CFO等在不同公司的工作職責大同小異，但是COO的角色在不同公司卻可能迥然不同。這是因為：其他的職務圍繞工作而設，而COO的職務卻是圍繞CEO而設。有多少個莎士比亞，就有多少個哈姆雷特；CEO有多少種不同需求，就有多少種COO。

貝內(nèi)特和邁爾斯發(fā)表在英文版《哈佛商業(yè)評論》5月號的文章《二把手：被誤解的COO角色》，總結(jié)出七種COO。一是“執(zhí)行者”，負責日常運營，而CEO負責戰(zhàn)略規(guī)劃。二是“變革代理人”，負責扭虧、組織變革或者戰(zhàn)略擴張這樣的具體項目。比如，甲骨文(Oracle)曾經(jīng)引進萊恩(RayLane)作為COO，負責變革問題一大堆的銷售和市場部門(萊恩做到了，但是仍然跟甲骨文不歡而散)。三是“導師”，輔佐經(jīng)驗不足的CEO(往往是創(chuàng)始人)，比如輔佐過戴爾(MichaelDell)的托普佛(MortTopfer)，又比如輔佐過谷歌兩位創(chuàng)始人的施密特(EricSchmidt)。

第四種叫“另一半”，是在經(jīng)驗、風格、知識或者脾性上跟CEO的互補者。和比爾·蓋茨搭檔過的兩位COO(JonShirley和MichaelHallman)就是如此。五是“伙伴”，兩個人共享領導力。戴爾公司現(xiàn)在的CEO，以前就是作為COO和戴爾兩個人并肩管理、分享權力。六是“繼承人”，把未來CEO放在這個位置上培養(yǎng)。七是“最有價值成員”，一般作為一種榮譽，授予某個不希望被競爭對手挖走的高管。

在不同的角色上，COO的成功因素各有不同，這也是二把手不好當?shù)囊淮笤颉Ｘ悆?nèi)特和邁爾斯還是發(fā)現(xiàn)了以下共同的成功要素：尊重CEO；甘當無名英雄；執(zhí)行力強；善于教練和協(xié)調(diào)。他們同時發(fā)現(xiàn)，要保證COO成功，CEO也要做到以下幾點：清楚溝通戰(zhàn)略；明確權力分工；不聽取越級匯報；分享榮譽。

問題是：要是CEO不這么做呢？COO又不能命令CEO必須這么做。所以，二把手要成功，首先要找對一把手。其次，要清楚自己的角色。如果是被請來當“導師”的，就不要妄想當“繼承人”，也不要把氣力花在做“變革代理人”上。

我有一個朋友，在某IT服務公司當COO。我向他請教COO和CEO的不同。他說：“CEO對收入(也就是銷售)負責，COO對利潤(收入確定了的情況下也就是成本)負責。”如此清楚自己的角色，讓我好生佩服。果然，不久他被提拔當了CEO。