逆境往往是把“不可能”變?yōu)椤翱赡堋钡臈l件;危機(jī)總是同時蘊(yùn)藏著挑戰(zhàn)與機(jī)遇;而轉(zhuǎn)型則意味著棄舊圖新和浴火重生——這正是《基業(yè)長青》給我的啟示,也是國內(nèi)民營企業(yè)于市場逆境中自我突破、華麗蛻變所必需的戰(zhàn)略新思維。
招商銀行行長兼首席執(zhí)行官
“在我的想象中,能讓我大為滿意的說法,是看待(適應(yīng)良好的物種)并非起源于上天特別賦予、創(chuàng)造的本能,而是因為一種普遍法則的多次小影響,造成所有生物的進(jìn)化,也就是增生、變化,讓最強(qiáng)者生存、最弱者死亡。” ——達(dá)爾文《物種起源》,1859年
審視高瞻遠(yuǎn)矚公司的歷史時,我們發(fā)現(xiàn)他們所以能夠做出若干最好的行動,不是起因于詳細(xì)的策略規(guī)劃,而是依靠實(shí)驗、嘗試與錯誤,或者正確地說,是靠機(jī)運(yùn)而得,事后看來好像絕佳的策略,經(jīng)常是“故意的意外”的附帶結(jié)果。 馬蔚華 批注1:
他們所以能夠做出若干最好的行動,不是起因于詳細(xì)的策略規(guī)劃,經(jīng)常是“故意的意外”的附帶結(jié)果。
美國運(yùn)通在1850年創(chuàng)立,從事地區(qū)性的快遞服務(wù),基本上等于是19世紀(jì)的UPS。1882年,公司采取一個漸進(jìn)式的小小行動,事后證明這個行動是策略性的劇烈轉(zhuǎn)變的根源。由于郵政匯票日漸通行,美國運(yùn)通運(yùn)送現(xiàn)金的服務(wù)(類似裝甲運(yùn)鈔車服務(wù))需求日減。為了應(yīng)對這種變化,美國運(yùn)通創(chuàng)造了自己的匯票,這種“運(yùn)通匯票”意外地大獲成功,在最初6個星期里,一共賣出11950張。美國運(yùn)通積極地掌握這個機(jī)會,不但開始在公司所有的營業(yè)處所銷售這種產(chǎn)品,也在火車站和一般商店里發(fā)售,因而在無意間開始轉(zhuǎn)型為金融服務(wù)公司。
10年后的1892年,美國運(yùn)通總裁法戈到歐洲度假,發(fā)現(xiàn)很難把他帶的信用證變成現(xiàn)金。這一問題(因此也是一個機(jī)會)推動美國運(yùn)通進(jìn)一步改變了路線。歐登·哈奇在他的《1850年一1950年美國運(yùn)通公司百年史》一書里寫道:
“回來之后,法戈走進(jìn)紐約市百老匯街65號的美國運(yùn)通公司。他在通道上,若有所思……走過自己的辦公室……徑自走進(jìn)員工馬斯樂·貝利的房間,沒打招呼,直截了當(dāng)?shù)卣f:‘貝利,我要把信用證兌換成現(xiàn)金時碰上很多問題。我一離開平常去的地方,這些信用證的用處比打濕的包裝紙好不到哪里去。如果連美國運(yùn)通的總裁都有這種困難,想想看,一般旅客又會遇上什么樣的問題?我們一定要想個辦法?!?/p>
10年后的1892年,美國運(yùn)通總裁法戈到歐洲度假,發(fā)現(xiàn)很難把他帶的信用證變成現(xiàn)金。這一問題(因此也是一個機(jī)會)推動美國運(yùn)通進(jìn)一步改變了路線。歐登·哈奇在他的《1850年一1950年美國運(yùn)通公司百年史》一書里寫道:
貝利的確想出了辦法。他創(chuàng)造出一種高明的解決方法:“美國運(yùn)通旅行支票”。這種旅行支票只要在購買時簽名,兌現(xiàn)時背書即可。最后,他的方法傳遍世界。旅行支票的機(jī)能給了美國運(yùn)通意外的好處,因為支票遺失和延遲,公司每個月賣出去的支票超過贖回的金額,因而創(chuàng)造了一個備用現(xiàn)金庫存的緩沖。根據(jù)榮·弗里德曼和約翰·米漢在《卡之家》里的描述:
“美國運(yùn)通公司無意間發(fā)明了這種‘流通票據(jù)’……一開始金額只有750美元,最后到1990年金額超過40億美元,創(chuàng)造出2億美元的盈余。美國運(yùn)通實(shí)際上——而且是無意間——創(chuàng)造了一種新的國際貨幣。”
開始時,旅行支票只是另一個漸進(jìn)式的行動,卻使美國運(yùn)通進(jìn)一步演進(jìn)走向了金融服務(wù)業(yè)。美國運(yùn)通并沒有計劃踏入金融服務(wù)業(yè),卻變成了金融服務(wù)公司。
旅行支票也有助于公司在完全無意之間演變成旅游服務(wù)公司。事實(shí)上,總裁法戈發(fā)布過一個清楚而明確的指令,表明美國運(yùn)通不進(jìn)入旅游服務(wù)業(yè),他說:“我們希望大家心里隨時隨地、全心全意、清清楚楚地記住,本公司不會也無意涉足旅游服務(wù)業(yè)務(wù)?!?/p>
雖然有這一指令,美國運(yùn)通所做所為卻正好跨進(jìn)了旅游服務(wù)業(yè)。美國運(yùn)通已經(jīng)發(fā)展出解決顧客問題的形態(tài),并且迅速地利用這種機(jī)會,這種沖動是由公司全心服務(wù)顧客的核心理念引導(dǎo)出來的,即使是CEO也沒有辦法輕易壓制這種沖動。馬蔚華 批注2:
這種沖動是由公司全心服務(wù)顧客的核心理念引導(dǎo)出來的,即使是CEO也沒有辦法輕易壓制這種沖動。1895年公司在巴黎開設(shè)了歐洲第一個旅行支票辦事處,不久之后,一位有企業(yè)精神、名叫威廉·戴立白的員工看到美國旅客總是擠在巴黎分公司里,忙著兌領(lǐng)支票、要求郵遞服務(wù)、旅行日程、票務(wù)、詢問信息等等,為了滿足他們的需要,戴立白開始擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)。當(dāng)然,他必須小心謹(jǐn)慎,且維持低姿態(tài),以免激怒法戈。他采取了漸進(jìn)式的行動,嘗試在票務(wù)窗口銷售輪船的艙位,然后用實(shí)驗的成果作為墊腳石,說服公司開設(shè)“旅游部”,開始銷售火車票、套裝旅游和廣泛的旅游服務(wù)。到1921年,美國運(yùn)通已經(jīng)建立穩(wěn)固的基礎(chǔ),贏得杰出旅游機(jī)構(gòu)的口碑,“只是連公司本身都還不承認(rèn)這個事實(shí)”。20年代初期,戴立白的實(shí)驗已經(jīng)把和旅游有關(guān)的服務(wù)變成了公司第二重要的戰(zhàn)略支柱,僅次于金融服務(wù)。
因此,美國運(yùn)通經(jīng)由一系列漸進(jìn)的步驟,而且肯定不是什么偉大計劃的一部分——演進(jìn)成為和原始創(chuàng)業(yè)觀念快遞業(yè)務(wù)完全不同的組織。
現(xiàn)在把一家公司,例如美國運(yùn)通比做一個物種。在20世紀(jì)初期,美國運(yùn)通發(fā)現(xiàn)自己傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)遭到攻擊,政府主管機(jī)關(guān)侵蝕了運(yùn)通公司壟斷性的費(fèi)率結(jié)構(gòu)。到1913年,美國郵政總局創(chuàng)立了競爭性的郵政包裹制度,使美國運(yùn)通的利潤下降了50%。接著,美國政府又在1918年把所有的快遞業(yè)務(wù)收歸國營,造成該行業(yè)的巨變。政府奪走核心業(yè)務(wù)后,大多數(shù)快遞商消失得無影無蹤。但是,對美國運(yùn)通來說,在金融服務(wù)和旅游服務(wù)方面的試驗雖然未經(jīng)計劃,事后卻證明是有利的變化,比公司傳統(tǒng)的快遞業(yè)務(wù)更能適應(yīng)變化后的環(huán)境。這些變化經(jīng)過選擇變成發(fā)展為超越過時的、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的道路,并成為未來繼續(xù)繁榮的基礎(chǔ)。
我們再來看另外一家基業(yè)長青的公司。到今天為止,強(qiáng)生公司仍然刻意鼓勵“抽枝”和“剪枝”。強(qiáng)生嘗試許多新事物,保留有效的部分,迅速放棄無效的東西。強(qiáng)生培養(yǎng)一種高度分權(quán)式的環(huán)境,鼓勵個人首創(chuàng)性,容許員工試驗新構(gòu)想,以刺激變化,同時規(guī)定嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。惟有能夠證明有利可圖又符合強(qiáng)生核心理念的試驗,才能留在公司的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)。
我們不妨把進(jìn)化過程描述為“抽枝和剪枝”。這個想法很簡單:如果你在一株樹上添加足夠多的新樹枝(變化),并且聰明地修剪掉枯枝(選擇),那么你可能使其長出生機(jī)勃發(fā)的枝條,且它們極有機(jī)會在持續(xù)變化的環(huán)境中枝榮葉茂。
小詹森(強(qiáng)生CEO,創(chuàng)始人詹森之子)知道公司必須接受失敗的實(shí)驗,作為進(jìn)化式進(jìn)步的一部分。馬蔚華 批注3:
小詹森常常重復(fù)一句話:“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”。他常常重復(fù)一句話:“失敗是我們最重要的產(chǎn)品?!笔聦?shí)上,在強(qiáng)生的歷史中,不乏有名的失敗案例被剔除掉的情況,包括試圖生產(chǎn)可樂興奮劑(由雪莉酒和可樂子萃取物制成)、兒童用彩色骰子(這種產(chǎn)品很早就夭折了,因為所用的純粹食用色素把床單染成五顏六色,把醫(yī)院的洗衣房弄得五彩繽紛)。新近強(qiáng)生也有失敗的實(shí)例,例如,在心臟瓣膜、洗腎設(shè)備和止痛藥等方面的嘗試。在強(qiáng)生,失敗是在公司核心理念的范圍內(nèi)創(chuàng)造生機(jī)勃發(fā)的新枝必須付出的基本代價。
人類組織的變化和選擇過程與自然界純粹的進(jìn)化過程不同。自然界的物種選擇是自然的選擇,是一種完全無意識的過程,最能適應(yīng)環(huán)境變化的會生存下來,最脆弱的變化會消亡。換句話說,自然界的物種不會有意識地選擇變異,變化由環(huán)境選擇。人類組織則可以有意識地選擇。此外,自然界的進(jìn)化除了純粹求得物種的生存外,沒有目標(biāo)或理念,高瞻遠(yuǎn)矚公司則會在核心理念的架構(gòu)下刺激進(jìn)化過程,朝著希望的目標(biāo)前進(jìn)。這一過程稱為“有目的的進(jìn)化”。 批注4:
高瞻遠(yuǎn)矚公司會在核心理念的架構(gòu)下刺激進(jìn)化過程,朝著希望的目標(biāo)前進(jìn)。這一過程稱為“有目的的進(jìn)化”。
如果充分了解進(jìn)化過程,并刻意引為己用,這種過程可能是刺激進(jìn)步的有力方法。在這方面,高瞻遠(yuǎn)矚公司遠(yuǎn)比對照公司更為努力。
本文摘自《基業(yè)長青》一書 作者 詹姆斯·C·柯林斯 杰里·I·波拉斯
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