他，貝佐斯（Jeffrey Bezos），是全球最大線上零售商亞馬遜（Amazon）的創(chuàng)辦人。

剛剛，CNN、《彭博商業(yè)周刊》（Bloomberg Businessweek）與《連線》（Wired）雜志，給了這個(gè)創(chuàng)業(yè)17年的執(zhí)行長(zhǎng)一個(gè)新稱號(hào)：“喬布斯后第一人”。

貝佐斯確實(shí)帶領(lǐng)亞馬遜創(chuàng)造亮眼成績(jī)：一、它讓全球最大的零售業(yè)者沃爾瑪，至2011年第二季為止，連續(xù)九季度單店?duì)I收下滑；二、它擁有云端服務(wù)產(chǎn)業(yè)最大市場(chǎng)占率，將是云端時(shí)代的“微軟”；三、它在海嘯期間逆勢(shì)成長(zhǎng)近八成。

但，為什么此時(shí)要讀懂貝佐斯？你可能不知道，這位CEO剛透過(guò)兩次度過(guò)大型危機(jī)（網(wǎng)絡(luò)泡沫化與金融海嘯）的方式，驗(yàn)證出一套因應(yīng)亂世的成功之道。這是他用十七年飽受批評(píng)的代價(jià)換來(lái)，才讓亞馬遜成為《彭博商業(yè)周刊》口中：“會(huì)吃掉全世界的企業(yè)?！?/p>

當(dāng)Facebook正面臨可能泡沫化的質(zhì)疑時(shí)，貝佐斯以“不變”應(yīng)亂世的故事，格外難尋。

第一課： 做對(duì)的事，比做有效率的事重要

“為了達(dá)成對(duì)的事，我們發(fā)明新的東西，我們長(zhǎng)期思考，而且，我們不在乎被人長(zhǎng)期誤解?！? ——貝佐斯

網(wǎng)絡(luò)家庭營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)謝振豐以第一人稱的方式，與我們分享他從亞馬遜得到的領(lǐng)悟：

我相信杰出的企業(yè)是因?yàn)橛行拍?。信念，如果?qiáng)度超過(guò)投資者、媒體、甚至供應(yīng)商對(duì)你的觀感，外界對(duì)你的看法或許都不太重要了。俞渝 批注1:
正確的時(shí)間做對(duì)的事，重要，但某個(gè)事是不是對(duì)，取決于你對(duì)行業(yè)本質(zhì)的洞察。別人認(rèn)為是對(duì)的未必對(duì)，別人認(rèn)為是錯(cuò)的，也未必錯(cuò)。所以信念很重要。

先談亞馬遜網(wǎng)絡(luò)建倉(cāng)庫(kù)這件事，感覺(jué)好像跟網(wǎng)絡(luò)不搭，沒(méi)有用聰明的杠桿作用得到獲利。大家都笑你笨，你還要做！因?yàn)樾睦锩婺阆嘈帕耸裁礀|西。

其實(shí)，亞馬遜還有一個(gè)東西是很少人看到的，亞馬遜做了一個(gè)亞馬遜市集，讓供應(yīng)端為消費(fèi)端競(jìng)價(jià)，消費(fèi)者坐在那邊，就一堆人在那邊互相降價(jià)來(lái)爭(zhēng)取你的認(rèn)同，無(wú)形中，這件事情讓消費(fèi)者變成強(qiáng)勢(shì)，讓供應(yīng)端變?nèi)鮿?shì)。這真的厲害，但很少人談。電子書(shū)當(dāng)然是很了不起的東西，是對(duì)庫(kù)存管理不斷效率化的結(jié)果。但，做市集是做對(duì)的事情，是站在消費(fèi)者的立場(chǎng)，所以它是偉大的。電子書(shū)只不過(guò)是做到很有效率的事情。俞渝 批注2:
做電子書(shū)，也同樣涉及對(duì)不對(duì)的問(wèn)題，效率是一方面。

如果公司的心念不在消費(fèi)者那邊，但它能力很好，可以非常有效率的獲利，那這個(gè)獲利是在它的口袋和它的投資者身上。那消費(fèi)者是你成功的工具還是你服務(wù)的對(duì)象？企業(yè)一定要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，只是，你創(chuàng)造出來(lái)的，先滿足消費(fèi)者還是投資者，我認(rèn)為這個(gè)差別會(huì)很大。俞渝 批注3:
消費(fèi)者第一，員工第二，股東第三，馬云認(rèn)為的這個(gè)邏輯順序，我認(rèn)為是對(duì)的。這不是沖突，而是順序的關(guān)系。

我現(xiàn)在做倉(cāng)庫(kù)，讓消費(fèi)者不要等，就是創(chuàng)造了消費(fèi)者價(jià)值，消費(fèi)者跟我買東西，我賺到錢，產(chǎn)生的盈余是當(dāng)初投資我的人賺到的，所以當(dāng)初投資我的，他應(yīng)該期待我跟我客人的關(guān)系要很好。這心態(tài)如果不一樣，結(jié)果就會(huì)差很多，你就不會(huì)去做倉(cāng)庫(kù)了。老實(shí)講，做倉(cāng)庫(kù)做得那么辛苦，那么大、那么多事情要注意，還有三班輪班……俞渝 批注4:
同感。早些年當(dāng)當(dāng)布局物流，各地建倉(cāng)庫(kù)，被稱為“搬運(yùn)工”，但現(xiàn)在證明這是對(duì)的。倉(cāng)儲(chǔ)、配送能力是平臺(tái)型電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，B2C今天更是個(gè)重公司，它并不那么輕。

我們（對(duì)獲利）沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)，就像有一棵樹(shù)，你知怎么做它會(huì)長(zhǎng)大，但你沒(méi)有辦法知道它長(zhǎng)多大。萬(wàn)一投入之后沒(méi)成長(zhǎng)，那就是我們投入什么東西錯(cuò)了。如果今天成長(zhǎng)了3%、30%，那我們就變成一倆半局外人的角色來(lái)欣賞，原來(lái)消費(fèi)者要的是這個(gè)，我們很在意我們的投入和消費(fèi)者的反應(yīng)是正相關(guān)的，而不是把數(shù)字當(dāng)目的。它（亞馬遜）有時(shí)候會(huì)相信（消費(fèi)者至上）到有點(diǎn)笨，相信夠深的話，會(huì)有點(diǎn)像宗教。

做對(duì)的事情總是比較難，但它永遠(yuǎn)都是最重要的。

做對(duì)事情，是違反人性的，人因?yàn)樽运胶桶踩械膯?wèn)題，一個(gè)人從無(wú)名小卒到有所成就，他可能很容易做對(duì)。但一個(gè)人想要從身再往前進(jìn)的時(shí)候，有兩個(gè)可能，再加分，或是無(wú)名小卒。當(dāng)一個(gè)人有所成就以后，就會(huì)投鼠忌器，擔(dān)心這樣做以后，我本來(lái)的生活會(huì)變不好，那這時(shí)你已經(jīng)自私了，你先想到自己再想到消費(fèi)者，不敢做，公司就漸漸老化，離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)，最后你就可能會(huì)被打敗了。

第二課： 投資長(zhǎng)期的事

　　“很多人問(wèn)：未來(lái)會(huì)怎么變？但很少人問(wèn)：未來(lái)5到10年有什么不會(huì)改變？你用這些不變的東西為基礎(chǔ)，投入積極行動(dòng)，10年后會(huì)有獲益。” ——貝佐斯

這是貝佐斯常提到的論調(diào)。他的主張是，若策略建立在多變的東西上，例如：你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？現(xiàn)有可運(yùn)用的科技有哪些？等等，這些事情變化得太快了，你也不得不迅速調(diào)整策略。反之，若投資長(zhǎng)期的事，就可以保證有所收成，而且不用隨環(huán)境起舞。俞渝 批注5:
做企業(yè)就像打井，與其多掘井而不及泉，不如老守著一口井，也就是要專注。十年前B2C很多人不看好，我們堅(jiān)持做是因?yàn)榱私猓钥春?；各種模式都曾風(fēng)光一時(shí)，但你不可能什么都去跟，你必須有自己的長(zhǎng)線業(yè)務(wù)。

這堂課與以另類管理理論見(jiàn)長(zhǎng)的學(xué)者明茨伯格所寫(xiě)的一本書(shū)——《策略規(guī)劃興亡錄》的論點(diǎn)完全相悖。明茨伯格在書(shū)中直陳，在變遷日益快速的今天，長(zhǎng)期策略規(guī)劃這件事（例如五年計(jì)劃、十年計(jì)劃），早該被掃進(jìn)歷史的灰燼中。

關(guān)鍵點(diǎn)一：貝佐斯雖然訂目標(biāo)，但在過(guò)程里，卻不斷實(shí)驗(yàn)調(diào)整，高度忍受不確定性以達(dá)到“提供顧客多樣選擇、價(jià)格低廉及出貨迅速”的長(zhǎng)期承諾。

關(guān)鍵點(diǎn)二：貝佐斯的承諾是消費(fèi)者需求的普世價(jià)值。許多企業(yè)主懂得要堅(jiān)持，卻忽略堅(jiān)持的承諾到底對(duì)不對(duì)？到底跟消費(fèi)者有無(wú)關(guān)系？如，“成為全世界最賺錢的企業(yè)”，或是“全球技術(shù)最先進(jìn)的公司”這類“不對(duì)”的承諾，就算長(zhǎng)期堅(jiān)持，最終也會(huì)被消費(fèi)者拋棄。

第三課： 要?jiǎng)?chuàng)新，先懂“兩個(gè)比薩”原則

　　“任何團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該夠小，小到2個(gè)比薩就能吃飯的程度！” ——貝佐斯

企業(yè)內(nèi)部交流，常被視為提升共識(shí)、效率的良藥，一次亞馬遜會(huì)議中，當(dāng)高階主管們對(duì)貝佐斯提出建議，公司內(nèi)應(yīng)該更加強(qiáng)交流，他卻激動(dòng)的起身反對(duì)：“不！太多交流是很可怕的事！”

貝佐斯主張，組織應(yīng)該分散的去中心化。不論會(huì)議、還是工作團(tuán)隊(duì)組成，都不超過(guò)兩個(gè)比薩能喂飽的人數(shù)。俞渝 批注6:
貝佐斯的做法是高績(jī)效做法，當(dāng)當(dāng)多年來(lái)也反對(duì)文山會(huì)海，設(shè)了總裁辦、管委會(huì)等組織，不是一人堂，二人堂，而是幾言堂。同時(shí)堅(jiān)持彈性工作制，允許半小時(shí)不加班，鼓勵(lì)高效率和創(chuàng)新。

這是避免亞馬遜成為一言堂、扼殺創(chuàng)意的好方法。“除了布達(dá)訊息或造勢(shì)用的會(huì)議之外，這個(gè)理論所有企業(yè)都通用”，政治大學(xué)商學(xué)院IMBA教授李瑞華說(shuō)。當(dāng)會(huì)議人數(shù)不超過(guò)十人時(shí)，所有人才可能都發(fā)言，每個(gè)人都必須準(zhǔn)備，“會(huì)議才會(huì)有深度，才可能人無(wú)不言、言無(wú)不盡”。否則，大家只是沉默的等著搭便車，對(duì)強(qiáng)調(diào)資源有效利用的貝佐斯來(lái)說(shuō)，無(wú)非是人力的最大浪費(fèi)。此外，這也是創(chuàng)新的源頭，因?yàn)槌蓡T們會(huì)充足表達(dá)自己的想法。

但松散的組織，難道不會(huì)讓公司演變成無(wú)政府狀態(tài)？關(guān)鍵，是領(lǐng)導(dǎo)者有沒(méi)有清楚、一致的原則?！斑@樣的領(lǐng)導(dǎo)外在看似松散，但內(nèi)在是非常強(qiáng)勢(shì)的”，李瑞華說(shuō)，反倒是追求組織嚴(yán)謹(jǐn)性的臺(tái)灣企業(yè)常常相反，總指著員工罵，但沒(méi)有授權(quán)、也沒(méi)有清楚原則，組織的內(nèi)在反倒是松散的，效率根本不能提高。

在松散的組織中實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的強(qiáng)勢(shì)要求，貝佐斯用兩個(gè)比薩理論，為領(lǐng)導(dǎo)者們找到了新的出路。

第四課： 把“為什么不”當(dāng)口頭禪

　　“與其問(wèn)為什么要做（Why）？不如問(wèn)為什么不（Why not）？”——貝佐斯

從亞馬遜賣書(shū)，到賣百貨、平板計(jì)算機(jī)，最后變成賣服務(wù)的歷史看來(lái)，亞馬遜一點(diǎn)都不“堅(jiān)守本業(yè)”。貝佐斯說(shuō)，每個(gè)公司當(dāng)要思考是否要從本業(yè)挪移到新領(lǐng)域時(shí)，問(wèn)自己的第一個(gè)問(wèn)題常是，我為什么要做這個(gè)？我們有沒(méi)有足夠的技能在這領(lǐng)域？但市場(chǎng)變化太快，等到這公司全都想清楚時(shí)，機(jī)會(huì)已經(jīng)離去。

貝佐斯說(shuō)，亞馬遜犯過(guò)最多錯(cuò)就是，“沒(méi)去做的錯(cuò)，”意指，公司原應(yīng)該注意到某些事，并采取行動(dòng)，取得必要的技術(shù)及能力，然而卻沒(méi)有這么做，結(jié)果讓機(jī)會(huì)溜走了。俞渝 批注7:
在不確定一件事情是不是對(duì)之前，要敢于去試，經(jīng)過(guò)不斷的試錯(cuò)，對(duì)的就堅(jiān)持，錯(cuò)的就立馬翻牌，否掉。在拓展創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，當(dāng)當(dāng)也是這么做，而且證明是做對(duì)了的。

所以，他避免這一個(gè)遺憾的方式就是多問(wèn)“為什么不？”這也是避免下屬因?yàn)椴幌朊半U(xiǎn)，而直接否決創(chuàng)新機(jī)會(huì)的好方式。以Kindle為例，假如貝佐斯依照“為什么做”的思考邏輯，依照亞馬遜是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)出身的軟件背景，資源看來(lái)不足，根本不應(yīng)該跨入硬件產(chǎn)品設(shè)計(jì)與銷售。但是，貝佐斯卻問(wèn)，既然客戶有需要，為什么不做？是因?yàn)闆](méi)有硬件技能嗎？那就去找外面懂得硬件的外包商合作；是因?yàn)闀?shū)籍廠商不會(huì)授權(quán)做電子書(shū)嗎？那不能說(shuō)服他們嗎？因此，每次的“為什么不”都逼亞馬遜增加核心技能，因此墊高競(jìng)爭(zhēng)門檻。

當(dāng)然，亞馬遜的這一堂課，不是教大家要散彈打鳥(niǎo)的布局。臺(tái)大工商管理學(xué)系教授朱文儀就指出，關(guān)鍵在于，亞馬遜自我定義核心事業(yè)是替顧客提供網(wǎng)絡(luò)買賣的服務(wù)，所以才沒(méi)有遠(yuǎn)離核心競(jìng)爭(zhēng)力。且問(wèn)“為什么不”的人正是創(chuàng)辦人貝佐斯，他本身容許實(shí)驗(yàn)犯錯(cuò)，并有高度執(zhí)行力，才有今日成果。

第五課： 不必管對(duì)手，掏錢的不是他

“不應(yīng)該害怕我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而要害怕我們的顧客，因?yàn)轭櫩褪稚喜庞绣X，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)不會(huì)給我們錢?！? 　　　 ——貝佐斯

消費(fèi)者至上的觀念聽(tīng)來(lái)八股，但我們卻總陷入“敵人的迷思”不自知。臺(tái)大工商管理學(xué)系教授朱文儀就以日本管理大師大前研一在一九八八年分享的個(gè)案為例。

當(dāng)時(shí)，大前研一擔(dān)任一家日系家電公司的顧問(wèn)，這家公司想開(kāi)發(fā)新的過(guò)濾式電動(dòng)咖啡壺，高層認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手GE剛推出一款可在十分鐘之內(nèi)煮好咖啡的咖啡壺，便要求工程師設(shè)計(jì)出一款更小型，而且可在七分鐘內(nèi)煮好咖啡的咖啡壺。

但大前研一卻反問(wèn)：就因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)榜“速度”這個(gè)產(chǎn)品特性，我們就應(yīng)該跟進(jìn)？他要求公司高層思索一個(gè)根本的問(wèn)題：顧客為什么要買電動(dòng)咖啡壺自己煮咖啡？是為了時(shí)間嗎？還是為了什么？此時(shí)答案就很簡(jiǎn)單了：顧客想要的，是享受一杯香醇的好味道。那么，哪些因素決定了咖啡的香醇與否？咖啡豆、水質(zhì)、溫度等等，而其中水質(zhì)的影響最大。這個(gè)故事的結(jié)局不難料想：公司因此著手設(shè)計(jì)一款具有內(nèi)建濾水功能、內(nèi)建研磨機(jī)的電動(dòng)咖啡壺，并且大受市場(chǎng)歡迎。

朱文儀解釋，目前看來(lái)，似乎策略管理大多數(shù)的觀點(diǎn)來(lái)自于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析，可以稱之為“供給面觀點(diǎn)”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但其實(shí)，在管理理論中，以消費(fèi)者出發(fā)的“需求面觀點(diǎn)”策略也很重要。

但，消費(fèi)者需要什么，可不是靠問(wèn)問(wèn)題就知道，還要，問(wèn)對(duì)問(wèn)題。如果公司問(wèn)消費(fèi)俞渝 批注8:
喬布斯說(shuō)，客戶不知道自己需要什么，他更相信自己的內(nèi)心。絕對(duì)了。但企業(yè)家的確需要對(duì)消費(fèi)者的洞察，對(duì)消費(fèi)者需求的把控要比消費(fèi)者自己更準(zhǔn)，更遠(yuǎn)。這多少有點(diǎn)主觀，除了天才，也不可能要求每個(gè)企業(yè)家都做到比客戶更懂客戶的需求。但企業(yè)家做企業(yè)，有天才之想應(yīng)該是前提。即便如此，做企業(yè)而成功也依然是個(gè)概率事件。者：“您希望在十分鐘，還是七分鐘內(nèi)煮好咖啡？”他們當(dāng)然會(huì)回答“七分鐘”。消費(fèi)者會(huì)如此回答，是因?yàn)閱?wèn)題一開(kāi)始就錯(cuò)，一開(kāi)始就是以勝出競(jìng)爭(zhēng)者的角度去思考，反而忽視了消費(fèi)者的需求。

把眼光從“敵人”身上移開(kāi)的策略還有另一好處。貝佐斯說(shuō)：“在快速變化的環(huán)境中更有效。如果你是競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向，當(dāng)你的標(biāo)桿分析都顯示你是最好的，難免就會(huì)懈怠下來(lái)。但如果你是顧客導(dǎo)向，就會(huì)一直力求進(jìn)步……這種策略好處多多。”

第六課： 獲利不重要，現(xiàn)金才是王道

“重點(diǎn)不是GAAP（一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則），而是自由現(xiàn)金流！” ——貝佐斯

第六課： 獲利不重要，現(xiàn)金才是王道

當(dāng)市場(chǎng)總以獲利與否評(píng)價(jià)公司時(shí)，貝佐斯一直強(qiáng)調(diào)，自由現(xiàn)金流才是關(guān)鍵。

“亞馬遜和企業(yè)評(píng)價(jià)這門課有相當(dāng)大的淵源”，專長(zhǎng)是企業(yè)評(píng)價(jià)的臺(tái)大財(cái)務(wù)金融學(xué)系教授陳明賢回憶，亞馬遜上市不到兩年，股價(jià)從每股十八美元沖到一百二十美元區(qū)間，虧損率卻是36.7%！“如果照以前的評(píng)價(jià)來(lái)看根本不對(duì)……到底是怎么一回事？那時(shí)候所有的商學(xué)院都在問(wèn)這個(gè)問(wèn)題?！贝鸢福褪亲杂涩F(xiàn)金流所代表的“實(shí)質(zhì)選擇權(quán)”。

自由現(xiàn)金流是將營(yíng)運(yùn)所得現(xiàn)金流量，減去為維持現(xiàn)有營(yíng)運(yùn)所需的資本支出和稅金、利息后的余額?！八褪瞧髽I(yè)的子彈，給了很大的策略彈性”，陳明賢形容，不論是成長(zhǎng)擴(kuò)充、發(fā)放股利、清償負(fù)債或者預(yù)留應(yīng)付景氣蕭條。據(jù)陳明賢統(tǒng)計(jì)，二十年前的美國(guó)上市公司，現(xiàn)金部位只有約7%-8%，現(xiàn)在美國(guó)上市公司都以20%的現(xiàn)金部位來(lái)要求自己。如蘋(píng)果、臺(tái)機(jī)電等，手上也都各有新臺(tái)幣逾千億元的現(xiàn)金。

“傳統(tǒng)的財(cái)報(bào)分析，會(huì)問(wèn)你留那么多現(xiàn)金干什么？”陳明賢指出，現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)不確定因素太多，有自由現(xiàn)金流量，至少能有以下三點(diǎn)好處，為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)選擇權(quán)，化被動(dòng)為主動(dòng)。

第一，能夠?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期布局。以亞馬遜而言，負(fù)債率高達(dá)70%，是因?yàn)樗谬嫶?、穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，換取銀行的借貸支持，得到了更大的資產(chǎn)，于是管理者的決策不受制于短期資金壓力，而能實(shí)現(xiàn)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，保持領(lǐng)先。貝佐斯以五到七年的時(shí)間進(jìn)行規(guī)劃，就是立基于此。

第二，讓競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法預(yù)測(cè)你的下一步。在競(jìng)爭(zhēng)激烈下，不論是擴(kuò)廠、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，如果還要和金融機(jī)構(gòu)借貸，申請(qǐng)過(guò)程可能就慢了一步，更容易因?yàn)檎f(shuō)明借貸理由，而讓策略曝了光。但如果你像蘋(píng)果一樣，從開(kāi)發(fā)到上市都不需另行借貸，就可有快速出貨與維持神秘感的優(yōu)勢(shì)。

第三，握有學(xué)習(xí)選擇權(quán)。在多變時(shí)代里，面臨新市場(chǎng)興起、新技術(shù)應(yīng)用等，“都要有付學(xué)費(fèi)的打算”，陳明賢說(shuō)，不論是買下對(duì)手、入股新公司，投入新產(chǎn)業(yè)，企業(yè)只要手握向由現(xiàn)金流，就有“學(xué)習(xí)選擇權(quán)”，同時(shí)踏入幾個(gè)新領(lǐng)域，再選擇對(duì)自己有利的發(fā)展，長(zhǎng)遠(yuǎn)以來(lái)，公司不怕被市場(chǎng)淘汰。

貝佐斯沒(méi)被財(cái)報(bào)操縱，反而看透在多變競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，該注意的財(cái)務(wù)重點(diǎn)，所以得到今日投資人的熱烈反饋。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　本文刊登于第1283期臺(tái)灣《商業(yè)周刊》