2013年4月9日，雷軍首次宣布小米營(yíng)收：2012年，小米銷售手機(jī)719萬(wàn)臺(tái)，營(yíng)收126.5億元，納稅19億元。真金白銀的數(shù)字引發(fā)了廣泛的震撼，也讓小米此前40億美元的估值真正落在了地上，小米模式也引發(fā)了手機(jī)業(yè)廣泛的跟風(fēng)。事實(shí)上，小米的逆襲讓很多人感覺“毀三觀”。這是一個(gè)用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)的全新玩法。黎萬(wàn)強(qiáng)批注1:
今年預(yù)測(cè)，小米手機(jī)銷量會(huì)過(guò)1500萬(wàn)臺(tái)，收入翻番，大概達(dá)到250億元。

小米3年開創(chuàng)了一個(gè)新的品類“互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)”，也為互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)千億級(jí)的產(chǎn)業(yè)方向；創(chuàng)造了一個(gè)新的品牌模式，不花錢，甚至很少投放廣告，竟然快速打造了一個(gè)三線城市都熟知的品牌。半年時(shí)間，探訪近百位小米員工及用戶，我們發(fā)現(xiàn)，在外部，小米有個(gè)硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)的鐵三角；在內(nèi)部，小米也有個(gè)鮮為人知的秘密三角：扁平化、用戶扭曲力場(chǎng)和產(chǎn)品的尖叫。

速度之謎：再扁平點(diǎn)！

Kent以前是百度的一名技術(shù)主管，2012年跳到了小米，他覺得小米和百度最大的差異是速度，小米太快了。而最讓Kent奇怪的是，小米的組織架構(gòu)沒有層級(jí)，基本上是三級(jí)，七個(gè)核心創(chuàng)始人—部門leader—員工。而且它不會(huì)讓你團(tuán)隊(duì)太大，稍微大一點(diǎn)就拆分成小團(tuán)隊(duì)。 除了七個(gè)創(chuàng)始人，其他人都沒有職位，晉升的唯一獎(jiǎng)勵(lì)就是漲薪。小米強(qiáng)調(diào)要把別人的事當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)責(zé)任感。比如我的代碼寫完了，一定要?jiǎng)e的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時(shí)間先檢查我的代碼。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊(duì)式的多層級(jí)管理。讓Kent奇怪的第二個(gè)事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。

維持扁平化加速度的第一源頭是小米的8個(gè)合伙人。以前是7個(gè)，雷軍是董事長(zhǎng)兼CEO，林斌是總裁，黎萬(wàn)強(qiáng)負(fù)責(zé)小米的營(yíng)銷，周光平負(fù)責(zé)小米的硬件，劉德負(fù)責(zé)小米手機(jī)的工業(yè)設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈，洪鋒負(fù)責(zé)MIUI，黃江吉負(fù)責(zé)米聊，后來(lái)增加了一個(gè)-負(fù)責(zé)小米盒子和多看的王川。他們大都管過(guò)超幾百人的團(tuán)隊(duì)，更重要的是都能一竿子插到底地執(zhí)行，大家互不干涉。

很多公司都知道扁平化的好處，但是，經(jīng)常一放就亂，只好采取軍隊(duì)式的多層級(jí)管理。讓Kent奇怪的第二個(gè)事情是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。

雷軍的“小餐館理論”（最成功的老板是小餐館的老板，因?yàn)槊恳粋€(gè)客戶都是朋友）是支撐這種扁平化的核心理念。在內(nèi)部，他們統(tǒng)一共識(shí)為少做事，才能把事情做到極致，才能快速。除了每周一的例會(huì)之外很少開會(huì)，成立3年多的時(shí)間里，合伙人也只開過(guò)三次集體大會(huì)，這減少了層級(jí)間互相匯報(bào)浪費(fèi)的時(shí)間。金錯(cuò)刀自評(píng)1:
小米確實(shí)跟傳統(tǒng)企業(yè)不太一樣，不僅少有跨部門溝通，要求盡可能少做事，才能想清楚，做到極致。八個(gè)合伙人，每個(gè)人目標(biāo)特別清晰，各自搞定目標(biāo)就行了，過(guò)程不需要通報(bào)，團(tuán)隊(duì)信任前提很重要，但是一致的目標(biāo)非常重要。

雷軍說(shuō)：小米團(tuán)隊(duì)是成功的核心原因。當(dāng)初決定組建團(tuán)隊(duì)，前半年花了至少80%時(shí)間找人，找到了7個(gè)牛人合伙，全部是技術(shù)背景，經(jīng)驗(yàn)極其豐富，充滿創(chuàng)業(yè)熱情。在小米創(chuàng)辦2年的時(shí)間里，雷軍每天都要花費(fèi)一半以上的時(shí)間用來(lái)招人，前100名員工每名員工入職雷軍都會(huì)親自見面并溝通。

小米給員工的另一筆隱形激勵(lì)是粉絲帶來(lái)的尊榮感，這也是小米粉絲文化產(chǎn)生的獨(dú)特化學(xué)作用。有一次，代工廠商英華達(dá)的管理層跟小米合伙人說(shuō)，我們所有的工人都希望能夠買到一臺(tái)小米手機(jī)。工人的理由是，自從我做了小米手機(jī)以后，我覺得我是重要的，因?yàn)椴还苁瞧叽蠊冒舜笠潭紩?huì)打電話過(guò)來(lái)：聽說(shuō)你在做小米手機(jī)，能不能給我搞一臺(tái)。

小米速度的另外一個(gè)源頭是透明的利益分享機(jī)制。小米公司剛剛成立的時(shí)候，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬(wàn)美元均攤下來(lái)每人投資約20萬(wàn)美元。

營(yíng)銷之謎：粉絲運(yùn)動(dòng)扭曲力場(chǎng)！

2011年5月底，黎萬(wàn)強(qiáng)接下了小米手機(jī)的營(yíng)銷任務(wù)。為保守起見，黎萬(wàn)強(qiáng)設(shè)計(jì)了一個(gè)成本為5000多萬(wàn)元的營(yíng)銷計(jì)劃，但這個(gè)營(yíng)銷方案很快被雷軍拍死了。雷軍對(duì)黎萬(wàn)強(qiáng)說(shuō)：你做MIUI手機(jī)操作系統(tǒng)的時(shí)候沒花一分錢，做手機(jī)是不是也能這樣。黎只能選擇過(guò)去在金山被證明最有效、最不花錢的手段：通過(guò)論壇做口碑。黎萬(wàn)強(qiáng)批注2:
跟用戶怎么拉近距離，做口碑？這是許多人問我的問題。小米就是順著產(chǎn)品特性做運(yùn)營(yíng)定義，用戶交流才是本質(zhì)。不同的產(chǎn)品是不是真的需要互聯(lián)網(wǎng)，需要做準(zhǔn)確的界定。比如可口可樂配方要改良，在網(wǎng)上引發(fā)大家關(guān)注互動(dòng)，每月發(fā)布一個(gè)版本，這種形式對(duì)可口可樂就不存在。

在MIUI早期，黎萬(wàn)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)天天在一些知名Andriod論壇里灌水發(fā)廣告，好不容易拉來(lái)了1000人，從中選出100個(gè)作為超級(jí)用戶，參與MIUI的設(shè)計(jì)、研發(fā)、反饋等。這100人也是MIUI操作系統(tǒng)的點(diǎn)火者，是小米粉絲文化的源頭，也是其用戶體驗(yàn)的特別方法論。目前，MIUI的用戶數(shù)是1700萬(wàn)。

手機(jī)論壇是小米新營(yíng)銷的大本營(yíng)，目前總用戶數(shù)707萬(wàn)，日發(fā)帖量12萬(wàn)，總帖子1.1億，算是一個(gè)小門戶的規(guī)模了。和其他技術(shù)論壇不一樣的是，小米論壇有一個(gè)強(qiáng)大的線下活動(dòng)平臺(tái)“同城會(huì)”，目前已經(jīng)覆蓋31個(gè)省市，各同城會(huì)會(huì)自發(fā)搞活動(dòng)。小米官方則每?jī)芍芏紩?huì)在不同的城市舉辦同城會(huì)，根據(jù)用戶的多少來(lái)決定同城會(huì)舉辦順序，在論壇上登出宣傳貼后用戶報(bào)名參加，每次邀請(qǐng)30-50個(gè)用戶與工程師當(dāng)面交流。

小米基本放棄傳統(tǒng)的電視廣告、戶外廣告等強(qiáng)勢(shì)渠道，把論壇+微博等新營(yíng)銷工具變成了殺傷級(jí)武器。小米式營(yíng)銷上有三板斧，其實(shí)也是被逼出來(lái)的。

第一板斧是把新營(yíng)銷當(dāng)作戰(zhàn)略。因?yàn)?預(yù)算，只能選擇社會(huì)化營(yíng)銷的手段。幸運(yùn)的是，2010年，小米碰上了微博大爆發(fā)的時(shí)候，小米迅速抓住了這個(gè)機(jī)會(huì)，并變成品牌的主戰(zhàn)略。從小米網(wǎng)的組織架構(gòu)上，你能看到這種戰(zhàn)略聚焦，小米網(wǎng)的新媒體團(tuán)隊(duì)有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。

第二板斧是做服務(wù)，而客服就是營(yíng)銷。小米在微博客服上有個(gè)規(guī)定：15分鐘快速響應(yīng)。為此還專門開發(fā)了一個(gè)客服平臺(tái)做專門的處理。小米還有一個(gè)全民客服的理念，鼓勵(lì)大家真正近距離地接觸用戶。從雷軍開始，每天會(huì)抽出一小時(shí)回復(fù)微博上的評(píng)論。平均每天每個(gè)工程師要回復(fù)150個(gè)帖子，用戶可以明確地知道自己的建議是哪個(gè)工程師在解決，有一種被重視的感覺。黎萬(wàn)強(qiáng)批注3:
去年的時(shí)候，有一個(gè)比較大風(fēng)波，由用戶說(shuō)用小米手機(jī)能拍月亮，那時(shí)小米的2號(hào)客服，周鴻祎先生轉(zhuǎn)發(fā)了一下，說(shuō)小米屌爆了，還可以拍月亮，秒殺單反。新聞出來(lái)之后，用戶非常焦慮，在論壇上，把他拍月亮的整個(gè)教程列出。小米的同事就買了同樣器材，蹲點(diǎn)來(lái)驗(yàn)證是否靠譜。跑到香山頂，蹲了大概四周，在要求的條件下果然成行。外界很難想象，我們會(huì)這樣干。我們的用戶在玩手機(jī)，玩法超乎想象。

第三板斧是漲粉絲。小米的秘密武器就是事件營(yíng)銷。最有影響的案例是2012年小米手機(jī)青春版。微博營(yíng)銷提前一個(gè)月預(yù)熱，高潮環(huán)節(jié)是微視頻，當(dāng)時(shí)《那些年我們追過(guò)的女孩》正火，雷軍等七個(gè)合伙人參照那個(gè)調(diào)調(diào)拍了一系列的海報(bào)、視頻，一群老男人集體賣萌，話題感十足。有個(gè)招數(shù)在小米的所有事件營(yíng)銷里屢試不爽，就是有獎(jiǎng)轉(zhuǎn)發(fā)送小米手機(jī)，當(dāng)時(shí)是3天狂送36臺(tái)小米手機(jī)。最后“青春版”微博轉(zhuǎn)發(fā)量203萬(wàn)次，漲粉絲41萬(wàn)人。

靠這種拉粉絲手段，小米在微信上也是風(fēng)生水起。4個(gè)月做到100多萬(wàn)粉絲。對(duì)于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來(lái)明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復(fù)機(jī)制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺(tái)。小米微信每天接收的信息量是30000條，后臺(tái)自動(dòng)回復(fù)量28000條，人工處理消息量2000條。黎萬(wàn)強(qiáng)批注4:
很多時(shí)候是按照當(dāng)下擴(kuò)散已做的事而已，沒有任何創(chuàng)造。我們有一個(gè)大思路，但到底什么時(shí)候做微博、微信，微博以新用戶為主，微信為什么做客服，都是在一線玩了以后領(lǐng)悟的，不是頭腦風(fēng)暴想出來(lái)。雷軍說(shuō)咱們做微信，我兩玩了三個(gè)月微信，才找了騰訊的張小龍，明白微信應(yīng)該當(dāng)客服來(lái)用。很多人找張小龍，是問能不能給些特權(quán)。

在小米內(nèi)部調(diào)研，不管是產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)，也都把米粉當(dāng)作第一原動(dòng)力。小米能成功的另一大原因也有賴強(qiáng)悍又忠誠(chéng)的米粉支持。如何落到實(shí)處，小米學(xué)習(xí)的是海底撈。就是把它變成一種全員行為，甚至賦予一線以權(quán)力。比如，在用戶投訴或不爽的時(shí)候，客服有權(quán)根據(jù)自己的判斷，自行贈(zèng)送貼膜或其他小配件。很難想象，在小米去年七百萬(wàn)臺(tái)手機(jī)銷售量里，買了兩臺(tái)到四臺(tái)的重復(fù)購(gòu)買用戶占42%。黎萬(wàn)強(qiáng)說(shuō)：如果能夠踏踏實(shí)實(shí)地維護(hù)好一兩百萬(wàn)的用戶，他們對(duì)這個(gè)品牌的忠誠(chéng)度、認(rèn)可度很強(qiáng)，就夠了，不要想太多。對(duì)于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來(lái)明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復(fù)機(jī)制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺(tái)。小米微信每天接收的信息量是30000條，后臺(tái)自動(dòng)回復(fù)量28000條，人工處理消息量2000條。金錯(cuò)刀自評(píng)2：
小米打電話功能做了很多創(chuàng)新點(diǎn)，源自用戶們的不斷吐槽。最早吐槽是政府官員給雷軍提建議，我們是24小時(shí)開機(jī)，晚上接電話很痛苦，小米可不可以滿足，白天可以接所有電話，晚上只接通訊錄上的電話，半夜11點(diǎn)之后，只接VIP的電話。這個(gè)功能在小米手機(jī)V5系統(tǒng)內(nèi)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。

金字塔的塔頂是可以參與決策的發(fā)燒友。小米論壇里有一個(gè)神秘的榮譽(yù)開發(fā)組，簡(jiǎn)稱榮組兒，這是粉絲的最高級(jí)別。榮組兒可以提前試用未公布的開發(fā)版，然后對(duì)新系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至有權(quán)力跟整個(gè)社區(qū)說(shuō)：榮組兒覺得這是一個(gè)爛板，大家不要升級(jí)。

榮組兒甚至?xí)⑴c一些絕密型產(chǎn)品的開發(fā)，比如MIUI V5手機(jī)操作系統(tǒng)。MIUI負(fù)責(zé)人洪鋒說(shuō)：需要給用戶權(quán)力。就像信訪辦，如果用戶覺得提意見并沒有什么效果時(shí)，久而久之他就不會(huì)再?gòu)堊炝恕Ｖ挥兴X得自己做一些事情會(huì)讓你很難受的時(shí)候，他才能有動(dòng)力。

產(chǎn)品之謎：如何讓用戶尖叫！

雷軍創(chuàng)立小米時(shí)，對(duì)過(guò)去的金山模式有過(guò)深入骨髓的反思。一個(gè)最重要的反思就是產(chǎn)品思維。中國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間是產(chǎn)品稀缺，粗放經(jīng)營(yíng)。做很多，卻很累。干不好就認(rèn)為員工不夠好，就得搞培訓(xùn)、搞運(yùn)動(dòng)、洗腦。但從來(lái)沒有考慮把事情做少?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代講求單點(diǎn)切入，逐點(diǎn)放大。一開始，雷軍找到了一個(gè)很直接的單點(diǎn)切入口：把手機(jī)當(dāng)電腦做。我們做了30年的PC，最后勝出的招只有兩條，高性能、高性價(jià)比。在小米，雷軍的第一定位不是CEO，而是首席產(chǎn)品經(jīng)理，80%的時(shí)間是參加各種產(chǎn)品的會(huì)，每周都會(huì)定期和MIUI、米聊、硬件和營(yíng)銷部門的基層同事坐下來(lái)，舉行產(chǎn)品層面的討論會(huì)。對(duì)于微信的定位，小米早期也有迷茫期，后來(lái)明確定位為客服。微信的關(guān)鍵詞回復(fù)機(jī)制，很適合打造自助服務(wù)的客服平臺(tái)。小米微信每天接收的信息量是30000條，后臺(tái)自動(dòng)回復(fù)量28000條，人工處理消息量2000條。金錯(cuò)刀自評(píng)3：
雷軍有一句話，做創(chuàng)業(yè)一定順勢(shì)而為，還有一個(gè)詞，一定不要用苦逼的方式，要做站在風(fēng)口上的豬，而不要做天天四處奔忙的小老鼠。中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)都是粗放經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品搞得不強(qiáng)，天天加班，實(shí)在不行洗腦，傳統(tǒng)培訓(xùn)公司經(jīng)常被認(rèn)為洗腦，因?yàn)楫a(chǎn)品稀缺，沒辦法發(fā)自內(nèi)心告訴用戶用我，只能洗腦、培訓(xùn)。核心原點(diǎn)是產(chǎn)品不給力。

在產(chǎn)品思維上，雷軍確定的方向是讓用戶尖叫的口碑產(chǎn)品。雷軍說(shuō)，只有超預(yù)期的東西才會(huì)形成口碑。

小米手機(jī)下的最大功夫就是高配低價(jià)，國(guó)內(nèi)首家雙核1.5G手機(jī)，4英寸屏幕，待機(jī)時(shí)間450小時(shí)，800萬(wàn)像素鏡頭。當(dāng)時(shí)這類智能手機(jī)的價(jià)位基本都是三四千左右，多低的定價(jià)會(huì)更能制造用戶尖叫成為關(guān)鍵，最后確定的是1999元。

MIUI負(fù)責(zé)人洪鋒認(rèn)為，尖叫很重要，但是長(zhǎng)久以來(lái)讓你會(huì)心微笑更主要。

互聯(lián)網(wǎng)公司的游戲規(guī)則是得產(chǎn)品經(jīng)理得天下，雷軍把這種方法引入到手機(jī)領(lǐng)域。事實(shí)上，小米剛開始做手機(jī)時(shí)，HTC的G3給了他很大啟發(fā)，但是，雷軍用產(chǎn)品經(jīng)理思維去看，G3還是太工程師思維。金錯(cuò)刀自評(píng)4：
人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，小米百萬(wàn)級(jí)粉絲免費(fèi)做產(chǎn)品經(jīng)理，這是龐大的能量，他們對(duì)市場(chǎng)需求比產(chǎn)品經(jīng)理閉門造車更加給力。內(nèi)部的全員要變成產(chǎn)品經(jīng)理，工程師過(guò)去就是寫代碼，現(xiàn)在必須要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，要知道產(chǎn)品是滿足什么、解決什么。首席痛點(diǎn)官，核心層要率先發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)。

在內(nèi)部，雷軍要求所有員工，在朋友使用小米手機(jī)過(guò)程中遇到任何問題，都要以解決問題的思路去幫助朋友。

在小米論壇和MIUI論壇上，用戶對(duì)于手機(jī)壁紙資源的討論和交流非常多。于是從小米手機(jī)1代開始，雷軍一有時(shí)間就和設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)師在一起討論和挑選壁紙，他自己就看過(guò)了近萬(wàn)張，還發(fā)動(dòng)公司內(nèi)的所有同事推薦漂亮的壁紙。最后，決定出資100萬(wàn)元征集手機(jī)壁紙。

互聯(lián)網(wǎng)公司的游戲規(guī)則是得產(chǎn)品經(jīng)理得天下，雷軍把這種方法引入到手機(jī)領(lǐng)域。事實(shí)上，小米剛開始做手機(jī)時(shí)，HTC的G3給了他很大啟發(fā)，但是，雷軍用產(chǎn)品經(jīng)理思維去看，G3還是太工程師思維。金錯(cuò)刀自評(píng)4：
人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，小米百萬(wàn)級(jí)粉絲免費(fèi)做產(chǎn)品經(jīng)理，這是龐大的能量，他們對(duì)市場(chǎng)需求比產(chǎn)品經(jīng)理閉門造車更加給力。內(nèi)部的全員要變成產(chǎn)品經(jīng)理，工程師過(guò)去就是寫代碼，現(xiàn)在必須要有產(chǎn)品經(jīng)理思維，要知道產(chǎn)品是滿足什么、解決什么。首席痛點(diǎn)官，核心層要率先發(fā)現(xiàn)用戶的痛點(diǎn)。

在產(chǎn)品上，粉絲不僅是參與者，也是裁判。黎萬(wàn)強(qiáng)在MIUI早期確定了兩個(gè)機(jī)制：一是以論壇為核心的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式；二是在易用性和個(gè)性化上重點(diǎn)發(fā)力。這成為小米后來(lái)激發(fā)粉絲力量的關(guān)鍵。比如，小米有個(gè)每周固定升級(jí)迭代的機(jī)制，每周二會(huì)開放粉絲參與的四格體驗(yàn)報(bào)告，由用戶選出本周更新程序中你最喜歡哪個(gè)，最不喜歡哪個(gè)。黎萬(wàn)強(qiáng)批注5：
小米的MIUI如果是周五發(fā)布，周二已經(jīng)讓升級(jí)的用戶來(lái)點(diǎn)評(píng)，哪個(gè)功能喜歡，那個(gè)功能很爛，期待什么功能。我們內(nèi)部設(shè)置的爆米花獎(jiǎng)，根據(jù)用戶點(diǎn)評(píng)結(jié)果，獲評(píng)最好的功能完成者會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。這樣小的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)背后魔力在哪里？就是由用戶推動(dòng)，而不是由老板推動(dòng)，團(tuán)隊(duì)成員也不用爭(zhēng)吵，如果認(rèn)為功能很好，沉淀下來(lái)，再往下精做，如果不好，可能都去掉。

雷軍有一句話才是小米秘密背后的秘密。小米銷售的是參與感。這種參與感首先來(lái)自雷軍自身的經(jīng)歷，他曾經(jīng)作為發(fā)燒級(jí)用戶給諾基亞提過(guò)很多建議，而且直接提給當(dāng)時(shí)諾基亞負(fù)責(zé)研發(fā)的全球副總裁，對(duì)方說(shuō)很有道理，但最后還是改不了。這讓雷軍很憤怒：我跟他提了很多條意見，他都說(shuō)有道理，他們最后改了嗎？改不了。當(dāng)你喜歡一個(gè)什么東西的時(shí)候你其實(shí)沒有經(jīng)濟(jì)目的了，你就是覺得這個(gè)東西不好，如果能改一下會(huì)更好。黎萬(wàn)強(qiáng)批注6：
今年的米粉節(jié)，準(zhǔn)備發(fā)布會(huì)的PPT，兩百多頁(yè)頁(yè)，雷總親自參與，改過(guò)數(shù)百字，素材一千多頁(yè)，臨近發(fā)布會(huì)晚上凌晨?jī)牲c(diǎn)，我跟他還在現(xiàn)場(chǎng)吵架，PPT里面應(yīng)該改什么。吵起來(lái)，晚上他給我打電話，我也不接。每次用戶尖叫背后：都是無(wú)數(shù)的通宵，無(wú)數(shù)糾結(jié)，都合伙人、員工現(xiàn)場(chǎng)不斷地跟進(jìn)，并且不斷地調(diào)整。

來(lái)源：正和島《決策參考》