精益創(chuàng)業(yè)是研究創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)的一種新方式，通過這個過程，我們可以知道企業(yè)何時以及是否到了急轉彎時刻，或者是否應該走在當前的道路上。這種方法強調(diào)要同時兼具快速循環(huán)運動和對顧客的認知、遠大的理想以及雄心壯志。李開復推薦語:
在一個全球創(chuàng)業(yè)興盛時代，市場的變化太快，經(jīng)驗再豐富的產(chǎn)品經(jīng)理也不可能在立項時就把所有事情都想透徹，所以新一代的創(chuàng)業(yè)者，需要找到建立成功企業(yè)的新思路。

7000人的改變：快速迭代小步前進

企業(yè)唯一的持久增長之道，就是克服傳統(tǒng)思維方式。2002年，財務管理服務商財捷公司創(chuàng)始人斯考特?庫克(Scott Cook)尷尬地發(fā)現(xiàn)，他和公司十幾年來使用的管理模式在解決持續(xù)創(chuàng)新方面無能為力，太多新產(chǎn)品以失敗告終。
如何做?《精益創(chuàng)業(yè)》做了優(yōu)秀的提煉：目標顧客—小范圍實驗—反饋修改—產(chǎn)品迭代—獲得核心認知—高速增長。它提倡企業(yè)進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷的試驗和學習中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，并迭代優(yōu)化產(chǎn)品，靈活調(diào)整方向。

庫克和CEO布萊德?史密斯(Brad Smith)決定把創(chuàng)業(yè)和甘冒風險的精神注入各個部門。以其主力產(chǎn)品TurboTax為例，團隊一改只在稅季之前推出產(chǎn)品活動的慣例，每周對產(chǎn)品進行近70項不同的改動測試，并根據(jù)數(shù)據(jù)及時優(yōu)化產(chǎn)品和服務，持續(xù)時間達兩個半月。庫克說：“一個測試與500個測試的不同之處在于，你以前得到的是只想著兜售生意的政客，現(xiàn)在你得到了具備再學習能力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家?！?span id="ci00oo0" class="child">
這一模式不僅適用于車庫創(chuàng)業(yè)派，對于全球最大企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)業(yè)務也同樣適用。

到2009年，財捷取得5000萬美元收入的時間由5年縮短為1年。當時，財捷已有7000多名員工。這種改變是艱難的，畢竟公司既要滿足數(shù)量龐大的已有客戶不斷提出的服務需求，又要以持續(xù)穩(wěn)定的增長回報投資人。史密斯告訴我，“滅掉那些不能盡快產(chǎn)生意義的事，可以讓我們繞過阻礙找到捷徑?！?span id="ckuwwgs" class="child">
步驟亦與創(chuàng)業(yè)的三個階段完全吻合。在第一階段，要把想法變成產(chǎn)品，這時開發(fā)的產(chǎn)品是精簡的原型，創(chuàng)業(yè)者們率領精干的成員，投入最少的金錢和精力開發(fā)出體現(xiàn)核心價值的產(chǎn)品；

從財捷的故事中，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者無處不在，不一定非要在車庫里折騰才算創(chuàng)業(yè)。而創(chuàng)業(yè)即管理，學會運用管理準則，才能從創(chuàng)業(yè)中收獲成果。
第二階段，要對正確的產(chǎn)品形態(tài)進行重點投入，做好做細，做“最了解用戶的人”，把產(chǎn)品做到極致；

擊中用戶：聚焦最小可行化產(chǎn)品

創(chuàng)業(yè)最初的想法和現(xiàn)實之間必然存在差距。精益創(chuàng)業(yè)的關鍵就是：快速迭代，小步前進和測試驅(qū)動，以實現(xiàn)對寶貴的時間和資源的最大化利用。
　第三階段，伴隨企業(yè)的往往是爆發(fā)式的增長，以及全面的擴張。這一過程中，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的力量之源來自此前積累的對用戶的深入理解和對市場的快速反應，即“愛與速度”，大多數(shù)企業(yè)把“對用戶有愛、對產(chǎn)品有愛”作為一種信仰。

在初創(chuàng)企業(yè)中，誰是顧客、顧客認為什么東西有價值都是未知數(shù)。讓我以自己的職業(yè)生涯為例。組建IMVU公司時，我和其他創(chuàng)始人都有過失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，大家都不愿意重蹈覆轍。經(jīng)過縝密思考，我們決定進軍即時通訊(IM)市場。我們制定的戰(zhàn)略是：把市場上傳統(tǒng)的IM和三維視頻游戲及虛擬世界相結合，但推出產(chǎn)品后居然一個用戶也沒有。
他們不能容忍產(chǎn)品有缺點，不能容忍用戶體驗不夠好，跟0.1秒的延遲較勁，跟0.1M的大小較真……

隨著潛在顧客的反饋的增多，我們痛苦地發(fā)現(xiàn)，設計產(chǎn)品之初的那些假設(也可以叫愿景)與顧客的實際認知完全不匹配。當對照顧客真實所需進行調(diào)整，并經(jīng)歷過幾次失敗的實驗后，我們的境況終于得以改善。有系統(tǒng)、有步驟地找到要開發(fā)的東西，這才是初創(chuàng)企業(yè)的生產(chǎn)力所在。
與創(chuàng)業(yè)者們相處的時間越長，看到“精益創(chuàng)業(yè)”的方式被越來越多地驗證、傳承和傳播，我越加發(fā)自內(nèi)心地感到欣喜與驕傲。我相信，屬于這一代創(chuàng)業(yè)者的傳奇才剛剛開始，蘋果、谷歌、Facebook的顛覆者一定會在這種創(chuàng)業(yè)模式下誕生。

　為了盡快獲得認知，初創(chuàng)企業(yè)要學會構建體現(xiàn)創(chuàng)新點或核心價值的最小可行化產(chǎn)品，即MVP。上世紀90年代，尼克?斯威姆(Nick Swinmurn)建立網(wǎng)上鞋店Zappos，為了驗證這個idea是否可行，他跑遍本地鞋店，請求允許他給店家所有的鞋子拍照，將這些照片放到Zappos上展示和銷售，并允許他收取貨款，處理退貨以及提供客服支持。初期實驗讓斯威姆得出了一個清晰而量化的結論：不少人愿意在網(wǎng)上買鞋。同時，斯威姆觀察到真實顧客與合作伙伴，并與之產(chǎn)生了解和互動。如今，Zappos年收入總額超10億美元。

　為了盡快獲得認知，初創(chuàng)企業(yè)要學會構建體現(xiàn)創(chuàng)新點或核心價值的最小可行化產(chǎn)品，即MVP。上世紀90年代，尼克?斯威姆(Nick Swinmurn)建立網(wǎng)上鞋店Zappos，為了驗證這個idea是否可行，他跑遍本地鞋店，請求允許他給店家所有的鞋子拍照，將這些照片放到Zappos上展示和銷售，并允許他收取貨款，處理退貨以及提供客服支持。初期實驗讓斯威姆得出了一個清晰而量化的結論：不少人愿意在網(wǎng)上買鞋。同時，斯威姆觀察到真實顧客與合作伙伴，并與之產(chǎn)生了解和互動。如今，Zappos年收入總額超10億美元。

MVP可以讓企業(yè)以最少的精力完成“開發(fā)-測量-認知”的反饋循環(huán)。團購網(wǎng)站Groupon的前身是“熱點”(The Point)，是一個把人們聚集起來共同行動的平臺，如慈善籌款，或抵制某個零售商，但效果不佳。2008年底，公司創(chuàng)始人安德魯?梅森(Andrew Mason)決定換種玩兒法。他在WordPress開設了名為“Groupon”的博客，用FileMaker制作禮券，通過Email群發(fā)手動生成的PDF禮券。這種方式支撐了公司7個月快速的業(yè)務增長，Groupon由此成為團購鼻祖。

創(chuàng)新核算三步走鐵律

我最近剛和一支優(yōu)秀的創(chuàng)新團隊見面，我提了一個簡單的問題：“如何知道你們正把產(chǎn)品做得更好？得到答復：“我們上個月還做了好幾個產(chǎn)品改動，顧客看上去挺喜歡。還有，我們這個月的銷量更高了。”

事實上，這不是衡量初創(chuàng)企業(yè)是否取得進步的標準。要回答上面的問題，初創(chuàng)企業(yè)需要創(chuàng)新核算。

分三步走：第一，使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段；第二，把增長引擎從基準線逐步調(diào)至理想狀態(tài)，然后就到了第三步：轉型還是堅持？其中，基準線可以通過用戶自然增長率、留存率、活躍度等來確定，而調(diào)整引擎則應以改進某項關鍵數(shù)據(jù)為目標。經(jīng)歷過前面兩步后，如果公司正朝著理想目標邁進，繼續(xù)前進是有必要的，否則就需要重大改變。當企業(yè)轉型時，整個流程會重新開始，如果引擎調(diào)整優(yōu)于上一次，就是轉型成功的好跡象。因此，與其把精力用在購買廣告、充塞渠道、使用花哨的樣品等招數(shù)上，還不如設法建立可持續(xù)的業(yè)務。

以在線教學網(wǎng)站Grockit為例。Grockit開發(fā)了“先試用再注冊”的新功能，允許用戶先體驗產(chǎn)品，當必須使用某些功能時才注冊。這是很多網(wǎng)站的通用做法，而且多數(shù)人從直覺上認為這樣做能提升注冊率和留存率。但是Grockit發(fā)現(xiàn)，開發(fā)此項功能沒有提升任何數(shù)據(jù)指標。Grockit團隊迅速做出調(diào)整，通過對比測試(同一時間向顧客提供不同版本的產(chǎn)品)找到了吸引學生的關鍵：提供社群學習和單人學習功能。

控制好速度：“五個為什么”的智慧

經(jīng)歷了初創(chuàng)期和發(fā)展期，企業(yè)接下來就會進入加速增長階段，一旦推進過快就會造成很多問題。為了加速增長，精益創(chuàng)業(yè)需要一種流程，提供一個自然的反饋循環(huán)，使你放慢速度，處理眼下的問題。當這些防御性努力收效之時，你自然會再次加速。

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一創(chuàng)立了一套系統(tǒng)化的問題解決工具，即反復詢問五次“為什么”，可以幫你找到問題的根本原因并加以改正。我把它加以變化，用于精益創(chuàng)業(yè)的模式中。

看看IMVU的“五個為什么”。假設IMVU突然被顧客投訴，抱怨我們剛剛發(fā)布的新版本產(chǎn)品：

1.新版本關閉了一個顧客功能。為什么？因為有一臺服務器掛了。

2.為什么服務器會掛？因為錯誤使用了一個隱藏的子系統(tǒng)。

3.為什么會錯誤使用？因為使用它的工程師不知道如何正確使用。

4.為什么他不知道？因為他沒受過培訓。

　5.為什么他沒受過培訓？因為他的經(jīng)理認為自己和團隊太忙了，不需要培訓新員工。

至此，一個純粹的技術故障很快就揭示了這根本就是一個人為的管理問題。

　再看看IGN的例子。IGN公司是新聞集團的下屬公司，它試圖通過“五個為什么”解決公司的歷史問題，但忽略了三件重要的事：第一，必須在出現(xiàn)新問題時召開“五個為什么”會議；第二，和問題相關的人并未出席；第三，參會者不清楚會議目的和流程，且現(xiàn)場無人提供以往案例。IGN根據(jù)我的建議做出改進，“五個為什么”會議得以順利進行。工程開發(fā)總監(jiān)托尼?福特(Tony Ford)說：“‘五個為什么’超越了對根本原因的分析，它揭示的信息讓團隊成員形成統(tǒng)一的理解和視角。很多時候，問題使人疏離；‘五個為什么’的效果正好相反?！?/p>

如果企業(yè)中所有員工都具備了精益創(chuàng)業(yè)的能力，那么整個企業(yè)將會怎樣？

文章來源：《精益創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)新企業(yè)的成長思維》，中信出版社

推薦來源：正和島《決策參考》