作為新興經(jīng)濟(jì)體中的一員，我們看到，在跨國公司的全球體系中，中國的戰(zhàn)略地位正不斷被重構(gòu)，廣闊的海外市場也成為了中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略的高地。

但是，有個現(xiàn)象值得深思：相當(dāng)多的企業(yè)，也許只是憑借一次聰明的決策，抓住一個偶然的機(jī)會，做成一筆合算的國際買賣。這當(dāng)然可以算是走出去了，但是真正的國際化僅僅是這樣嗎？

企業(yè)走出去容易，走進(jìn)去難

足夠多的事實(shí)證明，企業(yè)走出去容易，走進(jìn)去難。而且，這不是個別現(xiàn)象，而是普遍的存在。問題在哪里？我認(rèn)為可以主要?dú)w納為以下三點(diǎn)。陳錦亞批注1:
“走進(jìn)去”，其實(shí)就是能在所在國站住腳，更能發(fā)揚(yáng)光大。所謂做成百年老店，其意即在此。

第一，身處全新的環(huán)境，卻以慣性的思維行事。

中國企業(yè)走出國門，脫離了土生土長的環(huán)境，但是依然擺脫不了慣性的思維，慣性的思維決定慣性的行為，面對一個全新的人文環(huán)境，我們還在用中國式的思維去做國際化的思維。不能深入理解、融入當(dāng)?shù)氐恼?、法律和文化，被?dāng)成是外來物種，水土不服，甚至引來訴訟。陳錦亞批注2:
中國企業(yè)走出去了，也成為了跨國企業(yè)。當(dāng)?shù)氐娜藗冇袡?quán)用成功跨國企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來要求你。何況很多國企走出去后還被人認(rèn)為是中國政府的代表，標(biāo)準(zhǔn)恐怕會更高。在中國行之有效的道道，在那里不一定行了！

第二，股權(quán)實(shí)現(xiàn)了組合，但是人心沒有融合，一個企業(yè)兩種文化。陳錦亞批注3:
融合人心絕非一夕之功。企業(yè)身處不同國家，當(dāng)然必須尊重所在國的法律、道德、文化、經(jīng)濟(jì)等標(biāo)準(zhǔn)。一個好的跨國企業(yè)必須是一個好的本地企業(yè)。但是在全球推行相對穩(wěn)定的整體企業(yè)文化卻是對企業(yè)家智慧的一大挑戰(zhàn)。

跨國收購付出的是真金白銀，并購雙方在股權(quán)上也形成了遞屬關(guān)系，但是在文化上難以真正的融合。資本跨越了國界，但是文化卻填不平企業(yè)之間的鴻溝。

第三，強(qiáng)勢的收購，弱勢的整合。

很多中國企業(yè)都有一種急于當(dāng)老大的心理，面對金融危機(jī)帶來的很多抄底機(jī)會和誘惑，在資金、心理、行動等方面都表現(xiàn)得迫切和強(qiáng)勢，急于走出去，急于做大規(guī)模。收購以后才發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略的布局上、在文化的融合上、在市場的協(xié)同上、在技術(shù)的對接等很多問題都沒有考慮周全。陳錦亞批注4:
想當(dāng)“老大”本身沒有錯。不想當(dāng)元帥的士兵不是好士兵。但是我們懂了多少經(jīng)營之道？我們收購的目的何在？想清楚了再決定是先做老大還是先做學(xué)生，是控股還是小股。

所有這些問題最后都變成了走進(jìn)去的障礙。而且還拿不出解決方案，形成收得了皮，收不到核，原來心急想吃熱豆腐，變成一塊掉在地上的豆腐，拿起來拍不得也打不得。陳錦亞批注5:
所謂幸福的家庭都有一樣的道理。悲慘的婚姻都有無數(shù)的原因。在不知道自己想干什么，能干什么，為什么干的情況下，先行收購。失敗是可以想見的。即使成功也屬偶然。

這些問題的出現(xiàn)，證明中國企業(yè)的國際并購正處于一個初始階段，需要在走進(jìn)去方面不斷的修煉。

中聯(lián)重科是一家專注于工程機(jī)械裝備的研發(fā)和制造的企業(yè)，年銷售收入接近千億，我們在2008年金融危機(jī)之前收購了世界第三大混凝土機(jī)械制造商——意大利的西法公司，我們也對它進(jìn)行了整合。

西法今年上半年的利潤是2007年全年利潤的2倍。另外，西法還在全球進(jìn)行技術(shù)買斷性的投資，建立合作公司，在20多個國家設(shè)立了25個自己的獨(dú)資或者是合資公司。目前看來還算成功，形成了協(xié)同。陳錦亞批注6:
形成協(xié)同效應(yīng)是整合的追求目標(biāo)。前提是知己知彼。

結(jié)合中聯(lián)重科自身的思考和實(shí)踐，我們總結(jié)了三個國際并購的要素。

低姿態(tài)、硬規(guī)則、共舞

低姿態(tài)，意味著企業(yè)走出國門要有包容、共享、負(fù)責(zé)的姿態(tài)，要有一種放低自己成就他人的胸懷，這其實(shí)就是中國企業(yè)融入全球體系應(yīng)有的姿態(tài)。陳錦亞批注7:
中國社會講究包容共享。負(fù)責(zé)任的企業(yè)永遠(yuǎn)是大眾首選。這個道理有普世價值。

所謂包容，就是尊重、理解和主動的適應(yīng)。中西方文化存在很大的差異，這種差異會成為國際并購的重大障礙，消除障礙，最需要的就是包容，也就是想讓別人理解，首先去理解別人，想要達(dá)成共識，首先去換位思考，只有跳出固有的思維，才能彌補(bǔ)東西方文化的差異。陳錦亞批注8:
放低自己，力爭共贏。所謂成就他人并非是用自己的錢去讓人揮霍。而是以己度人。攜手雙贏，才是真贏。

所謂共享，我們要在共同的愿景下建立共同的利益體，實(shí)現(xiàn)共同的發(fā)展，并購雙方共享愿景才會目標(biāo)一致，共享利益才能人心凝聚，共享文化才能思想融合。　

所謂責(zé)任，在國際并購中承擔(dān)責(zé)任，在當(dāng)?shù)刈鲆粋€好的企業(yè)公民。在不同的人文環(huán)境當(dāng)中會不可避免遇到一些問題，這是源自于人性，對不確定自然會產(chǎn)生抵觸，但是只要放低姿態(tài)，溝通處理就可以拉近距離。

硬規(guī)則，是要遵守市場的準(zhǔn)則，遵守企業(yè)管理的規(guī)則、規(guī)矩。

兩千多年前，中國的思想家孟子講過，不以規(guī)矩不能成方圓。規(guī)則是企業(yè)的底線和保障，要做到約法三章。讓員工遵從規(guī)則，這也是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的契約精神。我們對西法公司的管理，就是將其納入同一管理體系，用同一種標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的管理語境，出現(xiàn)問題一視同仁，信任而不放任。然中聯(lián)重科至今沒有對西法派駐員工，但是西法的CEO已經(jīng)是并購后的第三任，不利于資源整合不利于企業(yè)發(fā)展的就要調(diào)整，如果說低姿態(tài)是柔，硬規(guī)則就是鋼，剛?cè)嵯酀?jì)才能讓跨國管理變得簡約有序，收放自如。陳錦亞批注9:
剛?cè)嵯酀?jì)，文武之道。派人管理是種模式，不派人也可管理。長久來說效果會怎樣？不得而知。但至少在今天，中國企業(yè)剛在全球經(jīng)營中起步，這可以是一種明智考慮。

共舞，并購之后，并購雙方身處同一個舞臺，要定好角色。

共舞是整合之后的企業(yè)行為，雙方步調(diào)協(xié)調(diào)，節(jié)奏統(tǒng)一，相互協(xié)同才能不斷的演出連臺好戲，戰(zhàn)略才能協(xié)同共舞，管理才能共舞，市場上的渠道共享才能共舞，文化上的和諧才能共舞。陳錦亞批注10:
跨國企業(yè)幾百年的成功之道。

世界各地形成的唐人街幾乎成為古老中國在世界各地的縮影，但中國企業(yè)如今的國際化含義已經(jīng)完全不同了：我們不再是寄居，而是正在融入多級、多元、多彩的主流產(chǎn)業(yè)生態(tài)，并將與世界和諧共舞，為全球經(jīng)濟(jì)增添光彩。

低姿態(tài)、硬規(guī)則、共舞

大家看起來覺得中聯(lián)重科很順，無論是體制的改革，還是資本市場的運(yùn)作，幾乎都是每次都踩到點(diǎn)子上，而且方向非常的明確準(zhǔn)確，節(jié)奏也把握非常好。有人問，這張路線圖你是不是老早就畫出來了？

其實(shí)不是，其實(shí)每一步都非常的困難。今天我就講講收購西法的故事。

2008年，我們從戰(zhàn)略的角度考慮，必須要收購西法，但在當(dāng)年年初，全球金融危機(jī)就開始發(fā)酵了。6月份就要簽字，簽字之前，趙總跟我說，中聯(lián)重科凈資產(chǎn)只有30多個億，他說你要想好，這筆買賣有可能把中聯(lián)重科一下子拖垮。的確，當(dāng)時企業(yè)總的價值是5億歐元左右，凈資產(chǎn)只有30多億人民幣。陳錦亞批注11:
戰(zhàn)略考量——收購之正道。

米蘭的律師樓里，我們買方在三樓，賣方在二樓。當(dāng)時，二樓的意大利股東們西裝革履，酒都準(zhǔn)備好了，而我們還在三樓緊張地調(diào)集銀行的資金。

6月18日，實(shí)際上金融危機(jī)已經(jīng)來了，在歐洲已經(jīng)有了。字不能不簽，但簽下去幾十個億就從三樓流到二樓去了。最后還是簽了。簽了以后有個酒會，二樓的人當(dāng)然高興了，但三樓的人心里忐忑不安，還得強(qiáng)作笑顏，很無奈。

第二天，我們到工廠去。進(jìn)去車間看，工人不搭理你；到辦公室，工程師、和管理人員也不搭理你。晚上，下屬說咱們得想想到哪吃飯啊。

如果按慣性思維：這個企業(yè)是我的，一天下來怎么也沒人安排我們吃飯？但當(dāng)時我考慮的不是吃飯問題。我回過頭看，有點(diǎn)懷疑自己。這個公司花了幾十億，但它卻不是你的——你往那兒一站，別人都不搭理你，工廠產(chǎn)品也搬不走。陳錦亞批注12:
和楊元慶初去IBM的故事有一拼。當(dāng)事人的心態(tài)真值得所有收購人與被收購人玩味。

第二天，我們到工廠去。進(jìn)去車間看，工人不搭理你；到辦公室，工程師、和管理人員也不搭理你。晚上，下屬說咱們得想想到哪吃飯啊。

一個月以后，金融危機(jī)來了，很多問題露出來了。聽到一些問題，我一個人在車上待了兩個小時。當(dāng)時我想，怎么倒霉的事都落到我頭上了！

接下來的兩三個月，我作了深入的思考。

海外并購，戰(zhàn)略是非常重要的，就是你要買什么東西，這非常重要。那么第一個考慮的問題：金融危機(jī)來了以后，你買的東西還在不在？

中聯(lián)重科買的東西還在，那你的戰(zhàn)略就是對的。我們現(xiàn)在是走出來了，但那也是過五關(guān)斬六將才走出來的，四年換了三任CEO。在中國換一個CEO都很困難，何況在一個意大利國家。我這里還解釋一下，到目前為止中聯(lián)重科沒有向西法派遣過一個員工，所有的管理團(tuán)隊(duì)都是意大利人，全部都是原來的團(tuán)隊(duì)。

為什么換？剛才講到的規(guī)則，做了對企業(yè)發(fā)展不利的事，或者是事情沒有做到位，就會換下來。經(jīng)過一系列的管理、整合，最后走進(jìn)去了，這說明我們在戰(zhàn)略上是對的。正和島劉東華先生說我很順利，其實(shí)真是脫了一層皮才過關(guān)的。

走出去了，但是走不進(jìn)去，也回不來，被卡在中間地帶。

原來說好的訂單、做好的模型全部都沒有用了，市場戛然而止——

這個過程是非常難受的。金融危機(jī)到2009年已經(jīng)很厲害了，趙總又問我：現(xiàn)在讓你買西法，你還會不會買？我說還會買。

我也哭過兩次

東華問我有沒有找個沒有人的地方哭過——

實(shí)話實(shí)說，哭過兩次。陳錦亞批注13:
哭笑自如，大將風(fēng)度！國際博弈必須有大將風(fēng)度。從中國古代的三國演義到今天全球群雄并立，人才總是第一的。

大家都知道中聯(lián)重科上市是兩次發(fā)審會才過。記得那是2000年6月份，我們覺得很從容，很好的企業(yè)上市有什么問題，很自信。結(jié)果第一次發(fā)審會在6月18日沒有過。大家知道如果第二次再沒有過，那么好不容易拿到的指標(biāo)就沒有了。當(dāng)時企業(yè)很小，為上市準(zhǔn)備的幾千萬也花掉了，如果第二次沒通過的話就都丟在水里了。幸好第二次過了。

上午開會，中午通過。下午，我把自己關(guān)在酒店的房間里面嚎啕大哭了一次。

第二次是我們搞定向增發(fā)，那次也很艱難，最艱難之處在于時間。

我們在2009年搞定向增發(fā)，對于企業(yè)很重要。畢竟，從2000年上市到2009年期間，我們沒有再融資。那就意味著我們就靠6個億的第一次融資一直滾動發(fā)展了9年的時間。而且2008年收購了西法，企業(yè)太需要錢了！

這個時候決定定向增發(fā)，其重要性不言而喻。如果2009年底完不成，到2010年一定會有問題，因?yàn)?010年一過，等4月份年報(bào)出來再去融資就晚了。

時間的緊迫性把我們壓抑得很厲害，所有人都灰心了，覺得做不成了。最困難的時候我拍過桌子，說：“你們都回去，我自己做?！?/p>

所有人離開我的房間，只剩我一個人的時候，忍不住哭了。陳錦亞批注14:
世上本來沒有路。走的人多了，路也就在那里了。中國企業(yè)“走出去”、“站住腳”、“再發(fā)展”靠的是真正懂得市場的企業(yè)有識之士，靠的是智慧?？康氖腔ハ嗟膸鸵r。

我們是2009年發(fā)審會的最后一次會議討論，定向增發(fā)才通過。