誰能忘記，索尼曾經(jīng)是多么偉大的一家公司，它給我們的生活帶來過多大的影響？看看它留給世人的東西，很難相信索尼連續(xù)四年未能盈利，剛剛宣布2011財(cái)年虧損64億美元，比預(yù)期高出一倍，公司只剩下15%的資本作為股東權(quán)益（負(fù)債權(quán)益比率達(dá)5.67倍），市值只有10年前的四分之一！李東生推薦語:

面對(duì)紛繁復(fù)雜的外部變化和市場(chǎng)變局，企業(yè)最應(yīng)該做的，就是作出最積極、最恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整和應(yīng)對(duì)。不過，因?yàn)椤敖?jīng)驗(yàn)主義”或者其他種種原因，企業(yè)和管理者常常會(huì)沉溺在過去，固步自封。
　　　
索尼及以其為代表的日本企業(yè)，曾經(jīng)開創(chuàng)了一個(gè)時(shí)代，其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)策略及管理模式，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)征服著世界，但是，連續(xù)四年的虧損，預(yù)示著它的影響力正在快速萎縮。
　　　
偉大的公司之所以偉大，絕不僅僅因?yàn)樵?jīng)的輝煌或者存活的時(shí)間足夠久，而是因?yàn)樗牟椒ナ冀K與時(shí)代一起，不斷進(jìn)步。對(duì)曾經(jīng)取得巨大成功的產(chǎn)業(yè)策略和管理思維的過分堅(jiān)持，導(dǎo)致“在盛田昭夫之后，索尼的其他領(lǐng)導(dǎo)者像美國(guó)塑造的MBA一樣，被訓(xùn)練成了產(chǎn)業(yè)策略的踐行者”，也使得它與偉大漸行漸遠(yuǎn)。從這個(gè)意義上來說，執(zhí)著有時(shí)候也是一種“退步”，尤其是當(dāng)它變得狹隘和固執(zhí)的時(shí)候。未慮勝，先慮敗。

當(dāng)下，全球經(jīng)濟(jì)格局劇烈動(dòng)蕩，索尼的衰退更應(yīng)該讓我們警醒，企業(yè)及管理者的目光應(yīng)該如何“定位”？當(dāng)然，這并不表示我們贊同文中唱衰索尼及日企的某些觀點(diǎn)，我們所關(guān)注的，應(yīng)該是那些能夠讓我們獲得進(jìn)步的因子。

“日本有限公司”的起源及對(duì)索尼的影響

上世紀(jì)80年代，美國(guó)開始對(duì)索尼等公司在產(chǎn)品制造方面的絕對(duì)統(tǒng)治力感到惶恐不安。不僅僅是消費(fèi)電子，還包括汽車、摩托車、廚房電器、鋼鐵等越來越多的市場(chǎng)。政治家們把日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——比如大獲成功的索尼，稱為“日本有限公司”（Japan Inc.），并討論強(qiáng)大的日本通商產(chǎn)業(yè)?。ìF(xiàn)在叫做經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)?。┤绾斡行У胤峙滟Y源來“打敗”美國(guó)制造商。即便是在油價(jià)上漲使美國(guó)企業(yè)陷入困境的時(shí)候，日本制造商也能夠把創(chuàng)新（通常源自美國(guó)）變成非常成功的廉價(jià)產(chǎn)品，從而擴(kuò)大銷售和利潤(rùn)。

那么，索尼哪里出錯(cuò)了呢？

首先是日本全國(guó)上下對(duì)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的癡迷。上世紀(jì)50年代，愛德華·戴明（W. Edward Deming）為日本確立了生產(chǎn)質(zhì)量和優(yōu)化方面的制度。通過結(jié)合工序改進(jìn)和算術(shù)，戴明說服日本企業(yè)領(lǐng)袖專注于更好、更快和更廉價(jià)。這位美國(guó)公民利用戰(zhàn)后日本對(duì)外國(guó)資本和外國(guó)市場(chǎng)的依賴，使日本制造業(yè)執(zhí)迷于美國(guó)在上世紀(jì)40年代實(shí)行的工業(yè)化。正是美國(guó)的工業(yè)化迅速創(chuàng)造了大量的軍事裝備積累，使美國(guó)得以擊敗日本。

不幸的是，這種狹隘的執(zhí)著使大多數(shù)日本企業(yè)領(lǐng)袖缺乏在其他所有領(lǐng)域進(jìn)行研發(fā)或創(chuàng)新的能力。隨著時(shí)間的推移，索尼漸漸變成了為制造而不是為開拓新市場(chǎng)而進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的犧牲品。

VAIO筆記本電腦雖然非常出色，但幾乎沒有屬于索尼自己的技術(shù)。結(jié)果呢，索尼陷入了與戴爾、惠普、聯(lián)想和其他廠商的成本、價(jià)格、制造戰(zhàn)，生產(chǎn)的是廉價(jià)電腦，而非激動(dòng)人心的產(chǎn)品。索尼的產(chǎn)業(yè)策略顯而易見，即專注于制造和產(chǎn)量，而不是努力研發(fā)獨(dú)一無二的、遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品。

在手機(jī)領(lǐng)域，索尼與愛立信展開合作，并最終收購(gòu)了后者。但索尼還是沒有研發(fā)新的技術(shù)或采取新的舉措來創(chuàng)造極其出色的手機(jī)（像蘋果那樣），而是尋求提高產(chǎn)量，希望制造更多的手機(jī)，在價(jià)格、外觀、功能方面與諾基亞、摩托羅拉和三星展開競(jìng)爭(zhēng)。由于在產(chǎn)品上或技術(shù)上缺乏進(jìn)步，三星憑借非日本制造的更低價(jià)格，徹底打敗了索尼的產(chǎn)業(yè)策略。

索尼推出藍(lán)光格式，在家庭電影方面展開了新的競(jìng)爭(zhēng)，但依然沿用的是產(chǎn)業(yè)策略，即如何銷售藍(lán)光錄像機(jī)和播放器。懷著人們會(huì)采用藍(lán)光的憧憬，索尼沒有出售藍(lán)光軟件技術(shù)，而是保留了藍(lán)光技術(shù)專利，這樣的話就只有索尼才可以制造和銷售藍(lán)光產(chǎn)品（硬件），就像它在MP3領(lǐng)域里所做的那樣。但在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種做法沒有受到消費(fèi)者歡迎，于是藍(lán)光令索尼遭遇損失，對(duì)市場(chǎng)沒有產(chǎn)生多大影響，就像現(xiàn)在已經(jīng)消失了的索尼MP3產(chǎn)品線一樣。在索尼幾乎所有的業(yè)務(wù)中，我們都可以看到這種產(chǎn)業(yè)策略。比如在電視機(jī)領(lǐng)域，索尼已經(jīng)失去了單槍三束彩色顯像管所帶來的那種技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在平板電視方面，索尼采取了墨守成規(guī)的產(chǎn)業(yè)策略，試圖依靠產(chǎn)量和成本來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，但卻令自己損失慘重。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來自于勞動(dòng)力和資金成本更低的國(guó)家，索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)在過去八年里虧損了100億美元以上。然而，索尼頑固不化，打算固守其產(chǎn)業(yè)策略，即使虧更多錢也無所謂。

索尼的領(lǐng)導(dǎo)層自愿成為失敗策略的罪魁禍?zhǔn)?/p>

索尼的管理層為什么會(huì)采取這種策略？正如上文說述，盛田昭夫是創(chuàng)新者和新市場(chǎng)的締造者。但是，盛田昭夫經(jīng)歷過二戰(zhàn)，在戴明之前就形成了自己的企業(yè)管理方法。在盛田昭夫的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼利用戴明及其美國(guó)同行提供的產(chǎn)業(yè)知識(shí)，使索尼的產(chǎn)品比舊有技術(shù)更具競(jìng)爭(zhēng)力。以產(chǎn)品為主，同時(shí)用產(chǎn)業(yè)時(shí)代的策略來降低成本。

但在盛田昭夫之后，索尼的其他領(lǐng)導(dǎo)者像美國(guó)塑造的MBA一樣，被訓(xùn)練成了產(chǎn)業(yè)策略的踐行者。按照他們的思想，產(chǎn)品和新市場(chǎng)是第二位，第一位則是產(chǎn)量和生產(chǎn)，不管產(chǎn)品或技術(shù)是什么。他們的基本信念是，如果索尼擁有足夠多的產(chǎn)量和足夠低的成本，那么索尼終會(huì)勝出，不需要任何創(chuàng)新。

到2005年，索尼讓一位外國(guó)人管理公司，使這種策略達(dá)到了頂點(diǎn)?；羧A德·斯金格（Howard Stringer）靠經(jīng)營(yíng)索尼美國(guó)分公司而成名。他把美國(guó)分公司的3萬個(gè)崗位削減了9,000個(gè)（幾乎整整三分之一），這個(gè)舉措成為了產(chǎn)業(yè)策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略無關(guān)創(chuàng)新、技術(shù)、產(chǎn)品或新市場(chǎng)。

索尼的產(chǎn)業(yè)策略就是把削減成本放在首位，其次才是產(chǎn)品。

斯金格的產(chǎn)業(yè)策略就是專注于成本。盛田昭夫領(lǐng)導(dǎo)下的會(huì)議將85%的時(shí)間用于創(chuàng)新和市場(chǎng)應(yīng)用，而斯金格把“現(xiàn)代的”MBA方法帶入索尼業(yè)務(wù)，最看重?cái)?shù)據(jù)，尤其是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。在上世紀(jì)60年代之后，索尼的領(lǐng)導(dǎo)層和管理層變成了MBA培訓(xùn)的模范。他們專注于狹窄的產(chǎn)品組合，努力提高產(chǎn)量，避開昂貴的新技術(shù)研發(fā)，希望利用其他人的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)大規(guī)模制造，減少新產(chǎn)品的推出以延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命、模具成本攤銷和運(yùn)轉(zhuǎn)周期，而且總是在尋找壓縮成本的新方法。他們熱衷于壓縮成本，不僅在會(huì)議上褒獎(jiǎng)這種做法，還給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)。

因此，在管理索尼的短暫任期內(nèi)，斯金格將不會(huì)因?yàn)橥瞥鲂庐a(chǎn)品而為人所知。相反，他會(huì)因?yàn)樵谝粋€(gè)歷來采取終生雇傭制的公司里啟動(dòng)兩波裁員潮而被世人所牢記。如今，索尼的新任CEO為了表示對(duì)董事長(zhǎng)斯金格的認(rèn)同，已經(jīng)暗示將通過新一輪裁員來應(yīng)對(duì)目前的虧損。這次估計(jì)將裁員1萬人，占員工總數(shù)的6%。斯金格培養(yǎng)出來的新CEO平井一夫在公布前所未有的虧損時(shí)表示，索尼希望用產(chǎn)業(yè)策略來拯救公司的繁榮之路。

索尼可能不會(huì)破產(chǎn)，但應(yīng)該遠(yuǎn)離索尼

日本的衡平法與美國(guó)大為不同。日本企業(yè)的負(fù)債水平通常都高得多，甚至可以在資產(chǎn)價(jià)值為負(fù)的情況下繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。而其他的幾乎所有國(guó)家，這已經(jīng)屬于技術(shù)性破產(chǎn)。因此，即使索尼會(huì)申請(qǐng)破產(chǎn)，也不可能會(huì)很快。

但應(yīng)該投資索尼嗎？連續(xù)四年虧損，再加上根深蒂固的產(chǎn)業(yè)策略以及專注于數(shù)字而不是市場(chǎng)的MBA式領(lǐng)導(dǎo)層，我們沒有理由認(rèn)為索尼的銷售或利潤(rùn)在短期內(nèi)將有所起色。

作為員工，面對(duì)接二連三的裁員，你還希望為索尼工作嗎？“我也是”的產(chǎn)品策略、技術(shù)創(chuàng)新匱乏以及對(duì)削減成本的執(zhí)著使索尼乏味無趣。而且索尼提供的升職機(jī)會(huì)少之又少。

對(duì)供應(yīng)商而言，每次會(huì)議肯定都是關(guān)于如何降價(jià)，反反復(fù)復(fù)皆是如此。

索尼曾是一家值得大家關(guān)注的公司。它曾是具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)袖，新市場(chǎng)的開拓者。就像如今的蘋果。但索尼的產(chǎn)業(yè)策略和專注于數(shù)字的MBA式領(lǐng)導(dǎo)層使我們現(xiàn)在不得不對(duì)索尼說再見。賣掉索尼的股票吧，還有令人感興趣的其他公司值得留意，還有有利可圖的其他企業(yè)值得投資。

來源：2012年04月24日 福布斯中文網(wǎng)

附：索尼等日企衰敗6大原因：日式傲慢+島國(guó)思維

一、注重增量式發(fā)展，而不是創(chuàng)新：日本的資本主義理念不利于培育只專注某一類產(chǎn)品的小型企業(yè)，如只生產(chǎn)iPhone和iPad(在推出iPhone之前，蘋果的規(guī)模也不算大，至少比今天小許多)，或只生產(chǎn)Macintosh、康柏計(jì)算機(jī)(Compaq PC)，或只采取像戴爾這樣的經(jīng)銷模式。日本的資本主義理念注重增量式技術(shù)發(fā)展，因此只能培養(yǎng)出一些垂直整合企業(yè)，時(shí)至今日依然如此。

二、日本人的傲慢，而不是自豪：在日本，我親身體驗(yàn)到了毫無理由的自大。他們認(rèn)為，像英特爾、康柏、戴爾，甚至是微軟這些快速發(fā)展的公司根本無關(guān)緊要，因?yàn)樗麄冊(cè)谙M(fèi)電子市場(chǎng)根本無法與索尼、東芝、日立和松下等日本公司一較高下。

三、錯(cuò)過PC革命：索尼、松下和日立等公司均癡迷于磁帶式便攜音樂播放器和視頻設(shè)備的量產(chǎn)，更不用說模擬電視機(jī)了。但他們?nèi)绱酥V迷，以至于錯(cuò)過了上世紀(jì)80年代后期發(fā)生在美國(guó)PC/數(shù)字化革命。因此，當(dāng)閃存成為幾乎取代任何存儲(chǔ)媒介而成為主流存儲(chǔ)形式時(shí)，日本企業(yè)對(duì)移動(dòng)消費(fèi)領(lǐng)域的數(shù)字革命卻反應(yīng)遲鈍。

四、“物造”(Monozukuri)論：這是日本制造業(yè)的信條。毫無疑問，制造對(duì)任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體都至關(guān)重要，美國(guó)也不例外。但日本企業(yè)有時(shí)純粹是為了制造而制造。這種做法在短期內(nèi)可能有效，但注定要失敗。廠商可以長(zhǎng)期生產(chǎn)某一款模擬電視，但也只能維持到其他廠商推出更好、更廉價(jià)的產(chǎn)品之前。作為曾經(jīng)的LCD生產(chǎn)巨頭，夏普如今也需要富士康的幫助。簡(jiǎn)言之，夏普等已無力與中國(guó)大陸、臺(tái)灣地區(qū)和韓國(guó)等廠商競(jìng)爭(zhēng)。

五、不注重軟件：日本企業(yè)從未深刻意識(shí)到軟件的重要性，也不了解如何將硬件與軟件有機(jī)地整合在一起，例如像蘋果和IBM那樣。這也是“物造”的必然結(jié)果。我在日本深有體會(huì)：軟件真的不重要，他們只關(guān)注硬件。

六、島國(guó)思維：切身體會(huì)，日本企業(yè)是“編織和傳播”日本消費(fèi)市場(chǎng)獨(dú)特性言論的幕后推手。當(dāng)然，每個(gè)市場(chǎng)都有其獨(dú)特性，但日本企業(yè)總是傾向于針對(duì)日本用戶而生產(chǎn)特殊的產(chǎn)品(如智能手機(jī))。同樣，該戰(zhàn)略只能在一段時(shí)間內(nèi)有效，當(dāng)像蘋果這樣的企業(yè)進(jìn)入日本市場(chǎng)后，日本消費(fèi)市場(chǎng)的“獨(dú)特性”便蕩然無存。

來源：CNET網(wǎng)站專欄作家布魯克克羅瑟斯(Brooke Crothers)