瘦鵝理論

1941年前后，臺灣物資極端匱乏，農(nóng)村飼養(yǎng)的鵝被放到野外覓食，瘦得皮包骨。王永慶雇人四處搜集廢棄的菜根粗葉，混合廉價的碎米稻殼，接著大量搜購瘦鵝，用自制的飼料喂食。這批瘦鵝每天都吃得狼吞虎咽，體重很快從兩斤漲到七八斤，王永慶賣了個好價錢。

逐漸地，王永慶發(fā)展出一套運用在為人處世與經(jīng)營管理的“瘦鵝理論”，包括三種意涵。

一、要學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑耐餓、刻苦勤勞的精神。王永慶曾說：“像我這樣一個身無專長的人，只有刻苦耐勞才能補其不足。追求舒適與快樂的代價，就是刻苦耐勞?！?/p>

二、要學(xué)習(xí)瘦鵝的堅毅，等待機會到來。王永慶指出，人在困苦中往往會養(yǎng)成一種堅毅力，只要遇到適當(dāng)?shù)臋C會就會以驚人的速度成長。他這種積極態(tài)度與松下幸之助的人生觀非常神似。松下幸之助遇到過種種打擊與噩運：從小腸胃不好，當(dāng)過學(xué)徒，父母離世，得過肺結(jié)核，被汽車撞過，甚至曾經(jīng)差一點被淹死。而松下幸之助卻感謝這些磨難讓他學(xué)會養(yǎng)生，比別人更早學(xué)到做生意的本事，靠自己的雙手打拼未來，他相信“大難不死必有后?！薄?/p>

三、瘦鵝之所以瘦，問題不在鵝，是飼養(yǎng)方法不當(dāng)。王永慶說，對企業(yè)經(jīng)營者來說，企業(yè)經(jīng)營不善，問題不完全在員工，是老板管理方法不當(dāng)。他作了一個生動的比喻：“如果讓一只獅子領(lǐng)導(dǎo)一群羊，將來這群羊一定個個勇猛；如果讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)一群獅子，最后很可能獅子變得軟弱?！?批注1:
雖然企業(yè)業(yè)務(wù)終端由員工操作，但如果企業(yè)發(fā)展不好，一定是領(lǐng)導(dǎo)的問題，不要把責(zé)任推給員工。比如在電視劇《亮劍》中，好的軍官可以把打敗仗的部隊打造成一支打勝仗的部隊。

切身感：把“你們”變成“我們”

王永慶認為，人性都是自私的，只有自己的事業(yè)最有切身感，才會下苦心去經(jīng)營。企業(yè)的管理制度與工作環(huán)境若能造成員工的切身感，員工的潛能可以更多地發(fā)揮出來。

王永慶指出，有許多過去在別家企業(yè)服務(wù)的人，一旦自己當(dāng)了老板，經(jīng)常感嘆身旁缺少合適的人幫他思考或解決問題，“原因在于事業(yè)成敗對老板有絕對的切身利害，即便請最合得來、最知心的同事或朋友來協(xié)助，情況也大多類似。不是身邊的人笨，而是他們的切身感不足?！?/p>

創(chuàng)造切身感說起來容易，做起來非常困難。首先必須就企業(yè)內(nèi)部各個部門建立合理的標(biāo)準(zhǔn)成本，然后正確計算各部門人員的努力成果所獲得的績效情形，再按績效給與適度的酬勞與獎勵，這樣才能激發(fā)切身感。

美國石油巨子保羅?蓋帝聘用喬治?米勒管理一些油田，米勒是優(yōu)秀的管理人才，但由于缺乏切身感，油田費用上升，利潤減少。蓋帝把那片油田交給米勒，不再付薪水，改用油田利潤百分比支付報酬。兩個月后，油田的費用減少，產(chǎn)量與利潤大增。

經(jīng)營企業(yè)的訣竅，無非就是把員工腦袋里“你們”的觀念，有效地轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔覀儭薄?王永慶創(chuàng)造切身感的管理制度，無非也是想盡辦法要把“你們”變成“我們”。批注2:
我非常認同這一理念，企業(yè)需要對文化進行整合，通過整合讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工成為整體，按照共同的理念和模式去做事，這就叫眾志成城。

有一次，王永慶到明志工專（臺塑所建，今為明志科技大學(xué)），發(fā)現(xiàn)鋪草皮的工人工作散漫，一問才知道是給的工資太少，不夠生活。王永慶讓校方將工資提高一倍，結(jié)果工人鋪了三倍的草坪。

追根究底

一次，王永慶向阿里山林場標(biāo)購原木，他出的價格既高過其他人，又能大賺一筆。原來王永慶在招標(biāo)截止前一天，悄悄跳入放有原木的水池，盡管在晚上這么做極其危險，但王永慶得以把原木數(shù)量點得一清二楚（當(dāng)?shù)貥?biāo)購原木按“池”報價），從而在第二天報出合理價格。

王永慶認為，基礎(chǔ)工作最容易被輕視和忽略，也最費精神、辛苦而乏味，卻是經(jīng)營管理最重要的一環(huán)。他說：“經(jīng)營管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一點，我們臺塑就靠這一點吃飯。”批注3:
我們也是這樣的。對于很多表面性的問題，一定要多追問幾個為什么，不停地問下去，才能解決本質(zhì)問題。企業(yè)長期生存，一定要解決根本問題，只清除表面問題無法徹底解決問題，不斷地問為什么、是什么、怎么辦。

臺塑的“午餐會報”馳名中外。 從1973年起，王永慶經(jīng)常會利用午飯時間，以便餐（便當(dāng)或面食）方式輪流招待各位主管，追逐和考核臺塑的實際情況，并考驗主管與幕僚人員的能力。現(xiàn)場氣氛嚴(yán)肅，王永慶一旦聽到有疑問之處，便會不斷追問，被問的人如果準(zhǔn)備不充分，或者對問題了解不夠深入，隨時會被問倒。批注4:
午餐會只是形式，重要的是深入了解你的企業(yè)，從而做到有的放矢，從根本上解決問題。我會定期帶領(lǐng)有關(guān)負責(zé)人深入各地工廠，現(xiàn)場提問，現(xiàn)場討論。

不管怎么說，經(jīng)由這一令主管提心吊膽的午餐會報，臺塑集團許多管理上的難題都可迎刃而解；各種經(jīng)營改善提案也點點滴滴，積少成多，成為臺塑追求合理化的主要推動力量。

王永慶說：“一個企業(yè)家最要緊的就是判斷，評判正確就成功，評判錯誤就完蛋。假如一個企業(yè)家還不曉得內(nèi)部的人有沒有安全感，自己也就完了。”他指出，做事應(yīng)該和樹有細根一樣，必須從根源處著手才能理出頭緒，使管理趨于合理化。

幾近苛刻地節(jié)儉

與王永慶喝過咖啡的人都知道，他一定會把將殘留的奶精涮出來，再倒入咖啡。王永慶吃西瓜、葡萄從不剔籽，因為太浪費時間。 他說：“要發(fā)展工業(yè)，先要養(yǎng)成不浪費的習(xí)慣，節(jié)約時間，節(jié)省物料，刻苦耐勞?！?span id="tfrnzpj" class="child">批注5:
我也是這么吃西瓜。西瓜子富含蛋白質(zhì)、粗纖維，營養(yǎng)豐富，味道也香。不吐西瓜子還可以保持環(huán)境清潔。

為了講求效率，他在公司習(xí)慣同一時間，分別和七八個不同的對象談事情。他在與這些人談話時，會拿出前一個人給他的名片當(dāng)便條紙，記錄對方講話內(nèi)容，以節(jié)省紙張。在臺塑，一個信封可以用30次，連原子筆芯也不準(zhǔn)丟棄，員工必須拿著舊筆芯來換新筆芯，筆桿照用。茶水間的燈是感應(yīng)式的，人進入自動開啟，人走了自動關(guān)閉。批注6:
在東方希望，有自然光線的時候各個辦公室就不開燈，氣溫舒適時就不開空調(diào)。

王永慶強調(diào)，即便是一分錢的東西也要撿起來加以利用，這不是小氣，這是一種精神、一種警覺、一種良好習(xí)慣。

國內(nèi)外絕大多數(shù)企業(yè)在開會時總是圍繞“業(yè)績”、“利潤”等“結(jié)果”在打轉(zhuǎn)，而在臺塑的會議上聽不到這些。在臺塑任職50年，目前擔(dān)任七人決策小組之一的楊兆麟說：“打我進入臺塑以來，從未聽到董事長（指王永慶）談及檢討業(yè)績的事情。他關(guān)心的是‘本’而非‘末’。”楊兆麟進一步指出，一味追求利潤好比舍本逐末，本若不固，利從何生？

人才管理

臺塑堅信，人才必須自己培養(yǎng)。王永慶說：“管理人才必須具備三個條件，那就是以吃苦耐勞的精神，配合學(xué)校教育，用腳踏實地的經(jīng)驗，造就明事理的頭腦。其中，尤以第一條最為重要。”

在招募了吃苦耐勞并有豐富知識但缺乏經(jīng)驗的新人后，這些學(xué)士與碩士派到各工廠進行三個月的輪班訓(xùn)練，各種苦都要吃，受不了的人會被淘汰。此后，再經(jīng)過一年與自己工作相關(guān)的實戰(zhàn)訓(xùn)練，才能掛上主任辦事員的頭銜，晉級還需要再磨礪三年九個月。而培養(yǎng)一級主管需要十年時間。

臺灣許多企業(yè)都有下列兩種現(xiàn)象。一種是企業(yè)本身管理工作沒做好，有許多人才而不知，卻大嘆求才困難；另一種是企業(yè)管理未上軌道，根本不知需要何種人才，卻盲目尋找人才。王永慶指出，身為企業(yè)家，首先要確定企業(yè)內(nèi)各工作職位的性質(zhì)與條件，應(yīng)該知道哪一部門需要什么樣的人才，再決定何種人才最恰當(dāng)，最后再去尋找適合的人才。

在臺塑，一旦出現(xiàn)人才空缺，集團先從內(nèi)部找人，看是否有合適的人可以調(diào)任。這么做有三大優(yōu)點：一是可以改善人力不足與人員閑置問題，二是將不適合現(xiàn)有職位者另給跑道，令其發(fā)揮所長，三是可以節(jié)省與企業(yè)文化與工作環(huán)境相關(guān)的訓(xùn)練的時間與費用。批注7:
“挖人”是花錢買人、買能力，你能買，別人也可以買，在這種買賣關(guān)系下，被挖來的人對企業(yè)不會有親切感。三十年來，我們旗下所有公司的總裁及總經(jīng)理都是從員工逐漸培養(yǎng)起來的，沒有例外。這么做的好處在于，一是他對企業(yè)文化了解，知道該怎么做；二是企業(yè)發(fā)展要給員工機會，過多用空降兵會打擊員工積極性；三是員工都有潛力，要加以培養(yǎng)，并給他們試錯的機會，讓他們成才。

戒慎恐懼，徹底執(zhí)行

臺塑其實沒有什么了不起的創(chuàng)新或研發(fā)，他們的績效來自制度與執(zhí)行。臺塑的制度化，是設(shè)計一套可行的管理制度，使得員工依照所設(shè)定的操作規(guī)范與流程去做事；同時，主管也能夠主動地做考核與追蹤。王永慶說：“企業(yè)規(guī)模越大，管理越困難，如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負責(zé)的管理制度作為規(guī)范準(zhǔn)繩據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險的?！?/p>

當(dāng)年協(xié)助推動管理制度的前臺塑總管理處總經(jīng)理室副主任伍朝煌說：“制度推行成敗的關(guān)鍵，全系于企業(yè)老板的投入程度。”當(dāng)時，王永慶雷厲風(fēng)行，對于在午餐會報中對管理制度推行不利或敷衍的主管，不惜馬上撤職或調(diào)職。常有主管在午餐會后，回到辦公室找不到自己座位的狀況。

為了徹底執(zhí)行管理制度與決策，臺塑集團采取一推一拉的方式。“推”是強迫式的壓力管理，“拉”是誘導(dǎo)式的獎勵管理。壓力管理的精髓在于戒慎恐懼，永不松懈。要追求點點滴滴的合理化，王永慶感嘆：“有壓力感，做出‘苦味’來，才會不斷進步?！迸_塑采取中央集權(quán)式壓力管理，王永慶巧妙把指揮中心總管理處劃分為專業(yè)管理幕僚與共同事務(wù)幕僚兩大塊，前者掌管監(jiān)督，負責(zé)制訂、推動以及改善，后者掌管執(zhí)行，有一批人負責(zé)執(zhí)行，又有另一批在后頭催促與監(jiān)督。批注8:
我們基本上也是這樣，沒什么訣竅。在培養(yǎng)干部的過程中，要讓他有80%會做，10%-20%不會做。不會的部分，團隊、組織會幫他提升，他的能力提升得很快。所以我們每隔一段時間就讓員工有壓力感，推動員工不斷學(xué)習(xí)、進步，對他的獎勵就是提升和提拔。

臺灣若干企業(yè)仍處在老板推一步，員工走一步的被動狀態(tài)，而臺塑有總經(jīng)理室的209位幕僚，等于有209位推夫，自然績效良好。

臺塑發(fā)放的獎金，以年終獎、黑包、改善提案獎幾績效獎金最有名，年終獎金一向采取勞資雙方協(xié)商的方式，黑包則是王永慶私下發(fā)給特殊有功主管的豐厚獎金。王永慶深知金錢的魔力，他說：“員工為了追求更多的報酬，莫不發(fā)揮潛力全力以赴?！?/p>

但是通常的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難制訂，太松成變相津貼，養(yǎng)成員工怠惰的習(xí)慣，太緊又只能望梅止渴。所以，臺塑總管理處的幕僚必須對各事業(yè)單位有深入了解，他們掌握了一個原則和一個共識：表現(xiàn)平平得不到獎勵；讓各事業(yè)單位找出不合理的項目，先行研擬解決方案，鼓勵員工從事合理化改善。兩種良法巧妙結(jié)合，還需要有附帶的管理改善措施，否則不會有效果。

一日結(jié)算的核心競爭力

經(jīng)營企業(yè)必須根據(jù)外在環(huán)境的變化，不斷調(diào)整自己的管理步調(diào)，而管理電腦化仍是企業(yè)持續(xù)追求合理化的必然結(jié)果。管理電腦化須有兩個先決條件，一個是完善的管理制度，第二是制度表單化。

王永慶說：“相關(guān)數(shù)據(jù)被輸入電腦后，即做多層次的傳輸應(yīng)用，在每一項管理電腦作業(yè)內(nèi)充分發(fā)揮相互勾稽、環(huán)環(huán)相扣、異常反饋及跟催管理機能，正確反映實際經(jīng)營狀況?！边@句話把電腦運用在經(jīng)營管理的功效說得精辟而透徹。

1981年，臺塑的年營業(yè)額超過600億臺幣，王永慶指示集團規(guī)劃“電傳”（ON -LINE），成效驚人。1982年起，臺塑把生產(chǎn)、人事、財務(wù)、營業(yè)等管理制度改為電腦化。在這一過程中，王永慶要求每一張報表、每一個欄位、每一個字都要精簡、有效。通過大力推動，臺塑上下游垂直整合度、工作效率與品質(zhì)均得到提高。

有一次，郭臺銘率領(lǐng)重要干部去拜訪王永慶。王永慶問郭臺銘：“鴻海每個月的結(jié)算及經(jīng)營分析財務(wù)報表每月幾號出來？”

郭臺銘略帶自豪地答道：“大概每個月五日到八日?！?/p>

王永慶直率地說：“無效啦！笑死人，做電腦的公司還拖延一星期。我們臺塑每月一日中午以前，一定會把所有營業(yè)結(jié)算及各事業(yè)部的損益及經(jīng)營分析和對策送到我桌上。”郭臺銘頓時面紅耳赤，無地自容。批注9:
信息化建設(shè)極其重要，它能提高企業(yè)運營效率。東方希望實行信息化管理20多年了，我們有嚴(yán)格的數(shù)據(jù)生成、維護和管理的制度，并且年年都有改進，這樣就能保證數(shù)據(jù)的真實有效。每月1號，集團的財務(wù)簡報會被放在我桌上，正式的財務(wù)報表當(dāng)月3號就會出來，這都是信息化管理的作用。我們正繼續(xù)努力，爭取作到每月1號，全集團正式報表電腦自動生成，不必讓會計算賬。

臺塑用了十年時間逐步改善，到2000年5月進步到一日結(jié)算。王永慶說：“一日結(jié)算乃是一家公司管理制度是否上軌道的指標(biāo)?！?/p>

看樹根，重細節(jié)

王永慶的做法與教科書上的企管理論出入很大，他大小事情都管，不論政策性或事務(wù)性的工作都參與。面對“只像個廠長”的質(zhì)疑，王永慶說歐美企業(yè)制度化完備，負責(zé)人當(dāng)然可以只做政策性的決定，可在開發(fā)中國家的管理尚未上軌道，經(jīng)營者只顧及大原則之確立，無論如何是不夠的。若不參與事務(wù)性管理，那公司如何追求合理化與制度化呢？

有一次，他找了一個單位進行制度、表格、流程的檢討與改善。有二十人績效算是好的，經(jīng)過深入分析：每個人每天都非常忙碌，但到底忙得值不值得呢？大家都不清楚。于是，王永慶找了二十人來，從上午九點到下午四點，就該單位整個制度、每一張表格、流程上的每一個點深入探討，重新合理安排，他們了解到以前盲目忙碌的真正原因，也都同意人員可以減半，把節(jié)省下來的十位員工調(diào)到其他單位去發(fā)揮。

王永慶一貫管得細、問得細、想得細。由于臺北與林口之間的交通不太方便，臺塑特別成立泛航通運，為了讓泛航發(fā)揮最大載運效果，王永慶曾經(jīng)參與討論改善兩地之間的交通車時刻表。

若干年前，塑料原料供應(yīng)吃緊，臺塑下游某塑料瓶業(yè)者向王永慶求援。為了公平起見，王永慶派主管赴該塑料瓶工廠，實際去了解要供應(yīng)多少塑料原料才夠。該主管從工廠的產(chǎn)能、營業(yè)額、算到實際產(chǎn)量、每瓶重量之后，得出該供應(yīng)的塑料原料。沒想到一回來，馬上被王永慶問倒了，因為該主管沒算到瓶蓋與標(biāo)簽。

企業(yè)沒有一成不變的定律，是千變?nèi)f化的，而經(jīng)營就好比用木柴爐子燒牛肉，從頭到尾要專心盯著做；沒有理論，因為按食譜燒出的牛肉不合你的口味；也沒有公式，因為用微波爐燒出的牛肉總覺得不夠香甜；只要盯緊細節(jié)、敏于行、邊做邊改，最后就能成功。