代志華作為華為匈牙利公司總經(jīng)理，他已經(jīng)在布達(dá)佩斯工作了將近兩年，匈牙利市場(chǎng)雖然不大但華為志在必得。2004年首次進(jìn)入匈牙利通信市場(chǎng)后，華為先后與匈牙利電信、Telenor、沃達(dá)豐（Vodafone）、Pantel等當(dāng)?shù)刂髁鬟\(yùn)營(yíng)商建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。匈牙利電信控股股東是全球第四大電信運(yùn)營(yíng)商德國(guó)電信（Deutsche Telekom），在華為看來(lái)，通過(guò)匈牙利電信進(jìn)入德電的采購(gòu)短名單具有戰(zhàn)略性價(jià)值，這一想法遵循華為一直以來(lái)的農(nóng)村包圍城市的市場(chǎng)策略，歷經(jīng)多年依然充滿活力。

“什么叫國(guó)際化？中國(guó)企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國(guó)際化?！贝救A說(shuō)。 摘文1:
什么叫國(guó)際化？中國(guó)企業(yè)做事的思想和方法，如果被海外客戶接受了，我認(rèn)為也是一種國(guó)際化。

剛到歐洲時(shí)，華為頗為困惑：與電信設(shè)備供應(yīng)商領(lǐng)路人愛(ài)立信的報(bào)價(jià)差不多，但它毛利卻很高，原因是報(bào)價(jià)不含每年更新的軟件費(fèi)，這是中國(guó)市場(chǎng)還不普遍認(rèn)可的游戲規(guī)則。“你把設(shè)備合規(guī)合流程安裝好了就行了?！贝救A說(shuō)。華為深受啟發(fā)，在B2B市場(chǎng)，它所面對(duì)的是一群被慣壞的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更重要的是，在歐洲市場(chǎng)價(jià)格并非唯一競(jìng)爭(zhēng)策略。華為不再把策略僅僅放在價(jià)格戰(zhàn)上。這不僅讓它與其他中國(guó)式跨國(guó)公司很不一樣，也讓它更為成功。

建立自身的銷售模式，并為客戶所接受，成為華為打入歐洲市場(chǎng)的必要修煉。在華為國(guó)際化的第一個(gè)10年，他們沿用農(nóng)村包圍城市的策略，從那些落后的國(guó)家和發(fā)達(dá)國(guó)家弱小的電信運(yùn)營(yíng)商下手，屢有所得。也門和老撾是華為最早的海外客戶，但訂單都太小無(wú)法成氣候。

進(jìn)入國(guó)際化第二個(gè)10年，華為人從愛(ài)立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場(chǎng)時(shí)順便見(jiàn)個(gè)面，但只聽(tīng)了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說(shuō)，“在我主管的領(lǐng)域，未來(lái)3-5年都不會(huì)選擇華為?！?/p>

快速響應(yīng)需求讓華為抓住了最后的救命稻草。沃達(dá)豐在其增速最快的西班牙，試圖對(duì)高鐵進(jìn)行信號(hào)覆蓋。僅僅出于為數(shù)不多的客氣，說(shuō)先看看華為的解決方案吧，說(shuō)者無(wú)心聽(tīng)者有意，三個(gè)月內(nèi)，華為就自行在上海磁懸浮沿線搭建了模擬覆蓋，請(qǐng)沃達(dá)豐高層到上?，F(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。

進(jìn)入國(guó)際化第二個(gè)10年，華為人從愛(ài)立信、阿朗和諾西的薄弱環(huán)節(jié)找到了突破口—快速響應(yīng)客戶需求。2004年，沃達(dá)豐全球有24張子網(wǎng)。初始階段，沃達(dá)豐集團(tuán)的人甚至僅愿意在出入機(jī)場(chǎng)時(shí)順便見(jiàn)個(gè)面，但只聽(tīng)了華為客戶經(jīng)理15分鐘就不耐煩地說(shuō)，“在我主管的領(lǐng)域，未來(lái)3-5年都不會(huì)選擇華為?！?/p>

故事的結(jié)局略顯俗套：華為耐心和流程規(guī)范的做事方法打動(dòng)了沃達(dá)豐。從而告別歐洲市場(chǎng)開(kāi)拓的蠻荒時(shí)期—那個(gè)時(shí)候，無(wú)人知道華為，客戶隨意的一句話都會(huì)被拿回去好好琢磨，以圖發(fā)現(xiàn)潛藏的市場(chǎng)金科玉律。

經(jīng)常在一個(gè)國(guó)家，華為人需要忍受連續(xù)一兩年甚至三年毫無(wú)業(yè)務(wù)進(jìn)展的孤獨(dú)。不像現(xiàn)在，每個(gè)華為海外公司，有標(biāo)準(zhǔn)化的獨(dú)立食堂，廚師來(lái)自中國(guó)，還有保姆照顧生活。

華為快速響應(yīng)客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場(chǎng)所青睞，并為市場(chǎng)豎立了新的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。代志華1997年加入華為，起先在中國(guó)東北擔(dān)任技術(shù)服務(wù)工程師，做固定網(wǎng)絡(luò)的交換接入網(wǎng)，不久擔(dān)任交換接入網(wǎng)技術(shù)部總經(jīng)理。三年之后，轉(zhuǎn)崗成為一名客戶經(jīng)理。在華為，主要有三種類型崗位，一是技術(shù)服務(wù)崗位；二是客戶經(jīng)理，做產(chǎn)品行銷；三是產(chǎn)品經(jīng)理，提供解決方案?！安灰冗汉饶愕募夹g(shù)”，要完全以客戶需求導(dǎo)向安排架構(gòu)。 摘文2:
華為快速響應(yīng)客戶需求的做事方法逐漸為歐洲市場(chǎng)所青睞，并為市場(chǎng)豎立了新的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。

快速響應(yīng)客戶需求成為華為核心價(jià)值觀的核心。盧森堡一位與華為有密切接觸的中資銀行人士說(shuō)了一個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)。沃達(dá)豐把全球采購(gòu)中心放在盧森堡后，華為全球大客戶系統(tǒng)部也派了近百人過(guò)來(lái)，租在沃達(dá)豐對(duì)面的大樓。沃達(dá)豐采購(gòu)中心樓下的星巴克一度被華為人占領(lǐng)了，隨時(shí)與沃達(dá)豐的人搭訕和交流情感。于是不久，華為的客戶代表順便請(qǐng)沃達(dá)豐負(fù)責(zé)采購(gòu)的相關(guān)人士到中東迪拜玩賽車也就順理成章了。

“這算是商業(yè)賄賂嗎？”

“很難講，可以說(shuō)是在打擦邊球。朋友間聯(lián)絡(luò)感情，也可以這么說(shuō)。”

“但會(huì)有商業(yè)利益沖突??？”

“電信設(shè)備這個(gè)市場(chǎng)有其特殊性，各大公司有嚴(yán)格的商業(yè)采購(gòu)流程。如果技術(shù)不過(guò)關(guān)根本沒(méi)戲。我們中國(guó)人經(jīng)常說(shuō)，同等條件下優(yōu)先錄取。先有同等條件，然后才有優(yōu)先錄取的可能。”

2011年，華為已斬獲沃達(dá)豐在歐洲的最大四張子網(wǎng)：德國(guó)、英國(guó)、意大利和西班牙。華為和中興，中國(guó)最大的兩家電信設(shè)備供應(yīng)商過(guò)去幾年偶有涉嫌商業(yè)賄賂傳聞，迄今并無(wú)有說(shuō)服力證據(jù)的案例，大概這樣的案例本身極其隱晦無(wú)從查找。華為在公開(kāi)的員工商業(yè)行為準(zhǔn)則中，嚴(yán)格規(guī)定不得提供或接受超出一般價(jià)值的饋贈(zèng)和商業(yè)款待。一般價(jià)值如何定義，也很難明文規(guī)定。

華為在IBM的幫助下，進(jìn)一步建立了授權(quán)體系。像代志華這樣的海外區(qū)域總經(jīng)理，具有相當(dāng)?shù)淖孕袥Q斷權(quán)，它受制于兩個(gè)方面：一是對(duì)市場(chǎng)份額負(fù)責(zé)；二是必須保證利潤(rùn)率，但它們經(jīng)常是沖突的。

每一個(gè)大項(xiàng)目，都需要捕捉客戶需求的客戶經(jīng)理、提供解決方案的產(chǎn)品經(jīng)理和進(jìn)行技術(shù)交付的專家（內(nèi)部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進(jìn)，同時(shí)還要調(diào)配華為全球研發(fā)與技術(shù)相關(guān)資源，需要更為公平和清晰的內(nèi)部成本、利潤(rùn)結(jié)算、考核與分成。借力于華為在1998年之后逐步建立的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC(集成供應(yīng)鏈管理)和IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）管理系統(tǒng)，通過(guò)授權(quán)和分權(quán)制衡管理，華為在海外擴(kuò)張步伐中，得以快速響應(yīng)客戶需求，而不至于出現(xiàn)大問(wèn)題。規(guī)范流程也是客戶極為看重反復(fù)考察華為的部分。 摘文3:
每一個(gè)大項(xiàng)目，都需要捕捉客戶需求的客戶經(jīng)理、提供解決方案的產(chǎn)品經(jīng)理和進(jìn)行技術(shù)交付的專家（內(nèi)部戲稱華為鐵三角）協(xié)同推進(jìn)。

外界偶有華為狼性文化的傳聞，一位與華為長(zhǎng)期打交道的人士說(shuō)，無(wú)外乎兩方面：一方面提供了優(yōu)越的薪酬和項(xiàng)目提成激勵(lì)，另一方面一旦重要客戶或項(xiàng)目搞砸，過(guò)去功勞一筆勾銷。走馬換將在華為的權(quán)力基因中，極為果斷且頻繁?！皣?guó)內(nèi)來(lái)的華為主管一個(gè)比一個(gè)厲害?！笔煜とA為文化的盧森堡中資銀行業(yè)人士說(shuō)。

國(guó)際化20年的磨礪，那些在海外開(kāi)疆拓土，以理工科為主要學(xué)業(yè)背景，以數(shù)理邏輯為主要思維方式的華為員工，正在進(jìn)行生活觀念上的更新。這頗符合華為公司的美麗愿景：豐富人們的溝通和生活。

一次任正非在歐洲視察，在華為海外公司的門口，見(jiàn)到一位華為女員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)地將寶馬X5停下，然后才走過(guò)來(lái)見(jiàn)他。

“為什么不把車開(kāi)近一點(diǎn)停啊！”

“有些不好意思?！?/p>

“為什么不好意思呢，華為人就是要艱苦奮斗，也要盡情享受生活。”

任正非這段問(wèn)答很快在華為的海外公司中流傳。

國(guó)際化曾經(jīng)讓華為和任正非安然度過(guò)2002年IT泡沫破裂后的冬天。當(dāng)年華為收入銳減80億。大批人員離開(kāi)，內(nèi)外矛盾交集。任正非在內(nèi)部所做的《華為的冬天》廣為流傳。他說(shuō)：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！碑?dāng)時(shí)還少有人知道，就這幾年，任正非身體患有多項(xiàng)疾病，甚至動(dòng)過(guò)兩次癌癥手術(shù)。

多年之后，在給華為的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辯護(hù)時(shí)，任正非說(shuō)，他為當(dāng)時(shí)沒(méi)有能力控制公司感到內(nèi)疚。那時(shí)候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來(lái)將引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化潮流的商人，有半年時(shí)間都在做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常常哭。彼時(shí)任正非已58歲，近花甲之年。

摘文4:
任正非說(shuō)，他為當(dāng)時(shí)沒(méi)有能力控制公司感到內(nèi)疚。那時(shí)候，這位40歲才創(chuàng)業(yè)，未來(lái)將引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化潮流的商人，有半年時(shí)間都在做噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？?。

國(guó)際化之路雖然開(kāi)花很早，但所結(jié)果實(shí)卻正當(dāng)其時(shí)。2003年華為海外收入超過(guò)10億美元，是兩年前的10倍。2004年，海外收入占到了華為收入的40%，連續(xù)增長(zhǎng)將華為帶出了電信業(yè)的冬天。2011年當(dāng)華為的海外收入占比超過(guò)了67%，達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的1383億元時(shí)，與2000年還僅有1億美元的相比，海外收入11年間增長(zhǎng)了近220倍。而國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)額，增長(zhǎng)了不到3倍。很難想象，如果沒(méi)有國(guó)際化，華為現(xiàn)在將在哪里沉浮。

摘文5:
海外收入11年間增長(zhǎng)了近220倍。而國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)額，增長(zhǎng)了不到3倍。很難想象，如果沒(méi)有國(guó)際化，華為現(xiàn)在將在哪里沉浮。

任正非認(rèn)為，要成為通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)路人，需要接受更嚴(yán)格的檢驗(yàn)，現(xiàn)在是華為做丹柯的時(shí)候了。丹柯是高爾基的《伊則吉爾老婆子》中的神話人物，他把自己的心掏出來(lái)，用火點(diǎn)燃，為后人照亮前進(jìn)的路。

任正非在內(nèi)部會(huì)議上提出，過(guò)去行事風(fēng)格太黑寡婦了，經(jīng)常在一兩年后就把合作公司吃了或者甩了。他不斷反思，要將華為帶向更為開(kāi)放、合作和共贏的道路上。

首要改變的是華為缺乏透明度的形象。

華為在距離倫敦兩小時(shí)路程的小鎮(zhèn)班伯，設(shè)置了一個(gè)“網(wǎng)絡(luò)安全評(píng)估中心”，以贏得英國(guó)政府的信任。政府和第三方機(jī)構(gòu)可以在此檢測(cè)華為產(chǎn)品的源代碼，還沒(méi)有其他電信設(shè)備制造商能夠提供這樣的檢測(cè)機(jī)構(gòu)。在離班伯里50公里外的沃爾德，是英國(guó)政府通信總部（GCHQ）所在地，可以明白華為的用意。

華為在國(guó)際化征程中，創(chuàng)始人任正非的經(jīng)歷，引起國(guó)際輿論爭(zhēng)議。作為軍方副團(tuán)級(jí)轉(zhuǎn)業(yè)技術(shù)人員，一些國(guó)家尤其美國(guó)各界針對(duì)此點(diǎn)提供各種質(zhì)疑。

2004年之后，美國(guó)政界反對(duì)華為進(jìn)入電信市場(chǎng)的聲音經(jīng)常是壓倒性的。任何一項(xiàng)收購(gòu)，哪怕只是涉及幾百萬(wàn)美元的硅谷小公司Leaf的收購(gòu)都被審查。就在北美市場(chǎng)，華為的電信設(shè)備訂單不到2億美元，遠(yuǎn)落后于愛(ài)立信的40多億美元，差別則陡然拉開(kāi)。

任正非唯一可做的便是創(chuàng)造條件提升華為的透明度。作為非上市公司，華為從2006年開(kāi)始發(fā)布年報(bào)，但直到2010年，其年報(bào)才有了呈現(xiàn)透明度的價(jià)值。華為首次公布了公司治理結(jié)構(gòu)，附上了每位高管的詳細(xì)簡(jiǎn)歷。華為向外透露兩個(gè)細(xì)節(jié)：一是任正非因“工作不順利”才下海創(chuàng)業(yè)；二是創(chuàng)業(yè)2.1萬(wàn)資金來(lái)自于“集資”。

馬特·布羅斯，2009年，華為聘請(qǐng)他擔(dān)任首席技術(shù)官（CTO）讓業(yè)界震動(dòng)。他是英國(guó)電信集團(tuán)（BT Group）首席技術(shù)官，是全球電信設(shè)備供應(yīng)商最想巴結(jié)的人物之一。2005年他名噪一時(shí)，因?yàn)轭I(lǐng)銜實(shí)施了投資規(guī)模達(dá)100億英鎊的“21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)”計(jì)劃。全球最后共有8家供應(yīng)商入圍，為5個(gè)重要領(lǐng)域提供設(shè)備產(chǎn)品和服務(wù)，除了思科之外，還有華為獲得了兩大領(lǐng)域的訂單，分別是接入網(wǎng)和光傳輸。

為了打消英國(guó)政府的顧慮和擔(dān)憂，華為出資修建了班伯里的“網(wǎng)絡(luò)安全評(píng)估中心”。如果說(shuō)打入沃達(dá)豐西班牙子網(wǎng)是華為國(guó)際化道路上，第一次被全球大運(yùn)營(yíng)商認(rèn)可、證明技術(shù)實(shí)力可靠的關(guān)鍵一役，那么入圍英國(guó)電信集團(tuán)的計(jì)劃則有戰(zhàn)略性意義：不僅確立了華為在西方國(guó)家合法經(jīng)營(yíng)者的身份，也在暗示，連美國(guó)最親密的盟國(guó)也接受了華為，那些提出安全問(wèn)題的猜測(cè)似乎可以重新考慮。

政治邏輯遠(yuǎn)比市場(chǎng)邏輯復(fù)雜，樂(lè)觀情緒并不總是有效。但三年過(guò)去了，華為在美國(guó)大運(yùn)營(yíng)商那里進(jìn)展仍然有限。摘文6:
政治邏輯遠(yuǎn)比市場(chǎng)邏輯復(fù)雜，樂(lè)觀情緒并不總是有效。

面對(duì)未來(lái)，任正非說(shuō)，信息網(wǎng)絡(luò)其實(shí)就簡(jiǎn)單化到兩個(gè)東西，一個(gè)是管道，一個(gè)是云。華為將沿著管道來(lái)整合。管道就是通信網(wǎng)絡(luò)，這是華為最擅長(zhǎng)也最為熟悉的領(lǐng)域。OTT（Over The Top）的創(chuàng)新，已經(jīng)蠶食和擠壓了運(yùn)營(yíng)商的利潤(rùn)空間。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是，騰訊的微信會(huì)讓運(yùn)營(yíng)商的短信增值服務(wù)損失殆盡。皮之不存，毛將焉附。運(yùn)營(yíng)商日子不好過(guò)，華為也不會(huì)好過(guò)。

要把管道的直徑做到太平洋那么寬。如果管道是太平洋，是黃河、長(zhǎng)江，企業(yè)網(wǎng)就是城市自來(lái)水管，終端就是水龍頭。這是任正非給14萬(wàn)華為員工灌輸?shù)男滤季S新戰(zhàn)略。2010年華為對(duì)組織架構(gòu)重新調(diào)整，組建了電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG（Business Group）、公司業(yè)務(wù)BG和終端BG，以應(yīng)對(duì)云—管—端的整合思維。公司業(yè)務(wù)BG是這次架構(gòu)整合的最大亮點(diǎn)。

范淼在華為15年，他有13年在海外。作為華為公司業(yè)務(wù)BG西歐區(qū)總裁，他的形象是極為應(yīng)景和適時(shí)的。華為已經(jīng)告別了那個(gè)出國(guó)還要適應(yīng)半年生活的土印象。過(guò)去一年半時(shí)間，他從自己一個(gè)人開(kāi)始，快速拉起了一個(gè)將近500人規(guī)模的公司，80%是荷蘭本地員工。

“如果沒(méi)有海外經(jīng)驗(yàn)確實(shí)會(huì)困難，但我們?cè)趪?guó)外這么多年了?！?/p>

“華為會(huì)放棄文化基因嗎？”

“不會(huì)。華為的奮斗文化導(dǎo)向必須傳承下去。”

“如何做到呢？很多中國(guó)公司國(guó)際化文化沖突經(jīng)常成為噩夢(mèng)。”

“我們只問(wèn)一點(diǎn)，多勞多得、少勞少得這個(gè)理念你認(rèn)可嗎？認(rèn)可了就來(lái)，不認(rèn)可就走。就這么簡(jiǎn)單?！?span id="fnx5553" class="child">摘文7:
我們只問(wèn)一點(diǎn)，多勞多得、少勞少得這個(gè)理念你認(rèn)可嗎？認(rèn)可了就來(lái)，不認(rèn)可就走。就這么簡(jiǎn)單。

“如何解雇不合適的本地員工？”

“要采取比較干脆的措施，否則終止的代價(jià)更高?！?/p>

“華為經(jīng)常加班，會(huì)豁免本地員工嗎？”

“我們說(shuō)奮斗，其實(shí)歐洲人講職業(yè)化，內(nèi)涵是一樣的。本地員工每天也很勤奮，有需要也加班到凌晨一兩點(diǎn)。”

華為終于從正面戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)起了對(duì)思科的攻防戰(zhàn)。以無(wú)線網(wǎng)（也就是基站）和核心網(wǎng)（可簡(jiǎn)單理解為交換機(jī)）為代表的通信技術(shù)（CT）領(lǐng)域，華為給了愛(ài)立信、諾西和阿朗以痛擊。在后IP時(shí)代（路由器和交換機(jī)為代表），云計(jì)算和大數(shù)據(jù)應(yīng)用給了華為超越思科的歷史機(jī)會(huì)。

華為全面進(jìn)軍公司業(yè)務(wù)不到一年半，規(guī)模迅速擴(kuò)張，隊(duì)伍超過(guò)了一萬(wàn)人。僅2011年當(dāng)年，就完成了92億元的市場(chǎng)份額，增長(zhǎng)67%。云計(jì)算在中國(guó)仍在被討論，但受快速響應(yīng)客戶需求方法論的熏陶，華為停止了大爭(zhēng)議，既看清了方向，也摸到了進(jìn)取路徑。

在云時(shí)代，用戶將聚焦于信息服務(wù)本身，無(wú)需關(guān)注底層IT基礎(chǔ)設(shè)施部署，這意味信息服務(wù)購(gòu)買方式的巨大轉(zhuǎn)變。范淼講了一個(gè)例子。歐洲第二大銀行桑坦德銀行將數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品交給了華為，未來(lái)諸如數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、集合語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻的統(tǒng)一通信業(yè)務(wù)都將產(chǎn)生極大的業(yè)務(wù)需求。這些都給華為帶來(lái)源源不斷的收入。這一塊大市場(chǎng)目前主要由思科領(lǐng)先。

在歐洲，思科有17000個(gè)合作伙伴。在華為編織的云—管—端融合的ICT中，只有做大做細(xì)云計(jì)算這個(gè)自來(lái)水管，才能將任正非說(shuō)的比太平洋還寬的管道信息流，化云為雨。范淼說(shuō)，想了一年多，“終于想明白了，找渠道合作，找集成商合作?！边@是比運(yùn)營(yíng)商更大的市場(chǎng)，ICT融合，覆蓋了幾乎所有的行業(yè)和政府。

任正非與2012華為內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要在網(wǎng)絡(luò)上瘋傳。他提到一個(gè)概念，封閉系統(tǒng)必然能量耗盡，不開(kāi)放必然死亡。

“我們未來(lái)如何平衡這個(gè)世界的關(guān)系，包括我去圣彼德堡發(fā)言。普京當(dāng)選總統(tǒng)，當(dāng)天我就發(fā)了賀電，通過(guò)友人轉(zhuǎn)給他。我們也要平衡日本、加拿大等關(guān)系。當(dāng)然還要號(hào)召員工到新西蘭去旅游，這是公共關(guān)系的一種平衡。戰(zhàn)略布局唯一覺(jué)得困難的是美國(guó)。但不要狹隘的認(rèn)為已經(jīng)無(wú)路可走。當(dāng)然讓我到白宮旁邊的花園里建個(gè)辦公室，我是沒(méi)辦法?！?span id="trrrbj5" class="child">摘文8:
不要狹隘的認(rèn)為已經(jīng)無(wú)路可走。當(dāng)然讓我到白宮旁邊的花園里建個(gè)辦公室，我是沒(méi)辦法。

本文原載于彭博《商業(yè)周刊/中文版》2012年9月21日刊，有刪節(jié)