2009年末，日本政府和有關部門再三要求我出任日本航空的董事長，當時日航正陷于深刻的經(jīng)營危機之中。因為我年事已高，又是航空業(yè)的外行，所以我拒絕了。

后來，2010年1月，根據(jù)相關法律，日航申請破產(chǎn)重建。有關當局再次強烈邀請我出任日航董事長。當時，我雖然堅決推辭，但是后來還是接受了。一半是出于俠義之心吧，另外，如果對日航員工及日本社會有利的話，我想我應該試一試。但因為高齡，加上我還有別的工作，不能把百分之百的時間都投入日航重建，所以我要求零薪水出任日航董事長。

就任董事長時，可以說毫無勝算。 但承蒙社會各方的支援，加上日航全體員工的努力，2012年9月19日，日航順利地重新上市。批注1:
開始抵觸情緒很厲害，稻盛講的東西基本上都不聽，進日航第六天就發(fā)生了交鋒。 稻盛說要追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。高層卻說這個不對，怎么是強調(diào)員工幸福是第一位？日航是國家注資重建的企業(yè)，破產(chǎn)損失400多億元人民幣。 稻盛召集全部董事，進行“管理層教育”，每天3個半小時，總計17次。結(jié)束后，進行“聚餐”。以每人1000日元的餐費，邊喝酒邊討論。但很多董事都拒絕了稻盛的邀請，甚至有的還躲到了正在加班的部下那里。 “對于來自制造業(yè)的老人的精神論，我們沒時間奉陪”。經(jīng)歷了半年左右的冷戰(zhàn)，稻盛最終掌握管理大權(quán)。

1980年代日航曾被譽為全世界最優(yōu)秀的航空公司，聲名雀起。但由于忽視收支核算，又不斷采取盲目擴張的路線，加上被外界譏諷為“比官僚還要官僚”的公司風氣，日航在進入日本泡沫經(jīng)濟破裂后的1990年代，經(jīng)營業(yè)績持續(xù)低迷，最后，承受不了金融危機的沖擊，到2010年1月，負債總額已高達2萬3000億日元，是除金融機構(gòu)之外，戰(zhàn)后日本最大的破產(chǎn)案件。

因為適用于“會社更生法”，日航開始破產(chǎn)重建。重建方案主要內(nèi)容是:大幅削減債權(quán)；裁減1萬6000名員工；減薪20-30%；國內(nèi)外航線縮減40%；大型飛機退役等等。這樣，第一年可取得641億日元銷售利潤，第二年可取得757億日元銷售利潤，第三年可以重新上市，注入的3500億日元資金可望歸還國庫。

當時多數(shù)媒體卻持否定意見，他們認為:“即使稻盛去也沒有用，日航必將二次破產(chǎn)”。從1962年開始有統(tǒng)計以來，日本適用“企業(yè)破產(chǎn)重建法”的企業(yè)共有138家，其中59家消失了。能重新上市的僅有9家，上市最短的也花了7年。

另外，日航過去曾多次發(fā)表過經(jīng)營改革計劃，但一次也未曾實現(xiàn)。 在這種背景之下，媒體認為，派我這個對航空業(yè)一無所知的門外漢去，怎么可能成功？他們下這樣的結(jié)論，并非毫無根據(jù)。批注2:
日航改革了很多次，外界說毛巾已經(jīng)擰干了。每一個細節(jié)說明了阿米巴經(jīng)營的力量。所有的人都在動腦筋削減成本，比如公司里的碎紙機壞了，花40萬日元換新的，但在日航，行政人員找了同一個阿米巴小組里的飛機修理工，花了400日元換了一個零件，就修好了。 員工如果真動腦筋的話，那有得是辦法。比如東京至北京航線，日航要搶先第一個出發(fā)，飛到最適合的高度，哪怕晚了5分鐘不飛到這個高度，空氣阻力增大，不能做到最省油。 阿米巴還研究如何裝運行李最省油，因為重心往前一米，起飛時要多消耗油，所以一般重心往后面移一米。

但是，實際上重建第一年，即2011年3月期，銷售利潤就達到1884億日元，第二年、2012年3月期達2049億日元。不僅是日航歷史上的最高利潤，而且日航變成了世界航空界屈指可數(shù)的高收益企業(yè)。

還有，“企業(yè)再生支援機構(gòu)”出資的3500億日元，通過這次重新上市，除資本金外，再加上3000億日元，共返回了6500億日元。

當然，從企業(yè)重建的前提條件而言，首先，根據(jù)破產(chǎn)重建計劃，有關金融機構(gòu)放棄了大量的債權(quán)。因為100%減資，股東股民們承擔了損失。沒有他們的幫助，沒有他們做出的犧牲，日航重建無從談起。

如果說重建成功還有別的原因，我只能談一談作為當事人的個人感受，我想是否可以列舉如下5點。

首先，我零薪水就任日航董事長，這給了員工們有形無形的影響。無論如何必須讓日航重建成功，這種強烈的愿望促使我把大部分時間都花在了日航身上。看到與自己的祖父、父親差不多年齡的我如此不顧老命、奮力拼搏，又不要任何報酬，而且此前我與日航毫無淵源，日航的員工們感動了。批注3:
領導人的堅定意志來自于強烈的使命感。 意志從哪里來？是從超越個人的利害得失、堅決要把正確、正義的事貫徹到底的信念中產(chǎn)生出來。 在京瓷創(chuàng)業(yè)之初，稻盛先生說“無論如何都要讓公司步入正常軌道，就是這份使命感支撐著我。如果我失敗、公司破產(chǎn)，那么，信任我的技術、看中我的人品、拿出300萬日元資本金的幾位朋友，特別是，將自家房屋作抵押、從銀行借出1000萬日元的設備投資款的朋友將蒙受重大損失。”

第2、我接任日航董事長，出于如下三點大義。一是：為了重建日航，雖然不得不辭退許多員工，但必須保住留任的更多的員工的飯碗；二是：為了振興日本的經(jīng)濟，日航重建必須成功；三是：為了保持日本航空事業(yè)公平競爭環(huán)境，必須讓日航存在。

許多員工將這三點大義看作自己的使命。能夠肩負使命感、懷抱自信，全身心投入工作。

第3、就任日航董事長后，我馬上宣布“新生日航的經(jīng)營目的不是別的，就是追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。 ”我不厭其煩、反復向員工們訴說這一條。這是支撐我的經(jīng)營哲學的根本思想。我創(chuàng)建的京瓷、KDDI也遵循同樣的經(jīng)營哲學。批注4:
稻盛先生反復強調(diào)“無私”是第一領導力。領導人如果想創(chuàng)建卓越的事業(yè)，就不能挾雜私心，必須將作為人應該做的正確的事情，以正確的方式貫徹到底。調(diào)動全部員工積極性的原動力，就是公平無私的領導者的姿態(tài)。

對于我的這個經(jīng)營理念，有一部分人不贊成。他們批評說“對于接受國家援助重建的企業(yè)，這樣的理念不合適?！钡牵髽I(yè)存在的價值，首先是為了聚集到企業(yè)來的全體員工的幸福，這是我一貫的信念，不可改變，不容動搖。

實際上，經(jīng)營者珍視員工，員工充滿自豪，朝氣蓬勃，積極工作，那么企業(yè)業(yè)績就會上升，從而給予股東更多的回報。

我的這一思想傳遞到了包括工會在內(nèi)的全體員工。“如果是這樣的話，那么就讓我們共同為日航的重建努力奮斗吧！”

第4、對經(jīng)營干部進行深入徹底的教育。我一上任就強烈感覺到必須改變?nèi)蘸降?、特別是領導層的官僚體質(zhì)。同時我意識到，雖然日航各部門、各現(xiàn)場都有不少優(yōu)秀的員工，但公司總部和下面各個部門之間完全脫節(jié)，沒有“一體感”，這種情況必須改變。批注5:
教育的內(nèi)容就是領導人應該具備的資質(zhì)。稻盛親自去羽田和成田機場，對飛行員、乘務員、維修人員、機場員工等在第一線的工作人員進行激勵：“客人能看見你們的心，待客態(tài)度決定了他們下次是否還會乘日航。 ” 但有位骨干認為稻盛哲學不能適用日航。這些人只考慮自己的利益，跟經(jīng)營者計較，甚至罷工。稻盛說作為領導不相信員工，工作怎么做？骨干請稻盛把話收回去，爭執(zhí)不下，稻盛把毛巾一把丟到了他身上，“你胡說什么”。當面極其尷尬。 稻盛則道，不要緊張，你提這樣的問題，說明在認真反思公司的問題。 第二天，稻盛對他態(tài)度如常，好像沒事發(fā)生過。從此骨干信服，說這樣的領導愿意跟他干。

為此，上任后不久，我就實施了徹底的領導人教育?！邦I導人本來應該是怎樣的？”、“企業(yè)經(jīng)營應該怎么做才對？”等等，另外，我意識到，航空業(yè)歸根結(jié)底是服務業(yè)。讓客人喜愛，讓客人樂于乘坐你的飛機，這比什么都重要。因此，我自己多次親臨機場，把直接接觸客人的乘務員、柜臺女服務員、飛行員等召集起來，諄諄告訴他們：“現(xiàn)在形勢嚴峻，不得不裁減員工，但客人始終是最重要的，更加精心地為客人服務”。

我認為，不分部門，不分地位立場，日航全體員工應該具備共同的價值觀和判斷基準。為此我們制定了《日航企業(yè)理念》和《日航哲學》。一開頭就提出“追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福。”

在日航，不僅是經(jīng)營干部，而且普通的員工都誠摯地接受我的思想，熱心舉辦哲學學習會。 其結(jié)果，日航的官僚體質(zhì)逐步得到改善。所謂“文書主義”式的服務，即按死板的教條行事的作風也得到了改進。現(xiàn)在在日航的各個工作現(xiàn)場，全體員工都有了經(jīng)營者的意識，為了安全，為了讓客人更加滿意，大家都自發(fā)地動腦筋、想辦法，不斷努力，不斷進步。批注6:
有日航的員工曾說，稻盛先生在日航，根本就沒有提過“哲學”二字，只是看到他為了日航這么拼命，又不拿一分錢，我們好意思不努力嗎？他罵人也很厲害，但沒有私心，下面的人被罵過，很高興的，稻盛居然為了我的事專門來教導我。

第5、導入分部門核算的制度。剛就任日航董事長，讓我特別吃驚的是，這個公司過去的經(jīng)營完全不依據(jù)經(jīng)營數(shù)字。月度經(jīng)營業(yè)績的數(shù)據(jù)要過2、3個月以后才能出來。 因此，我要求構(gòu)建新的體制，可以盡快看到各個部門的正確的經(jīng)營數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在，在一個月內(nèi)，每個部門的詳細的經(jīng)營業(yè)績的數(shù)字都做出來了。以這些數(shù)據(jù)為基礎，每個月召開月度業(yè)績報告例會。另外，就任之初，我就考慮，既然航空企業(yè)的利潤來自于飛機的飛行，那么，每條航線、每個航班的收支盈亐情況必須及時反饋，必須構(gòu)筑這樣的體制。現(xiàn)在，即時就能明白各航線收支狀況的體制已經(jīng)形成。我們指定了各航線的經(jīng)營責任人，以這些責任人為中心，為提升效益，大家出主意，不斷創(chuàng)新改革。批注7:
稻盛在日航每月都會召開1次業(yè)績報告會。約30名董事逐個站在他面前，說明當月的計劃、業(yè)績及下月的前景。答不出問題的總部長將遭劈頭蓋臉的批評?！埃w行員使用的）頭戴式受話器的修理費在增加？為什么？說不出來，這樣還能領導1400名飛行員？” 每月送到稻盛面前的打印紙都達到80～100頁，稻盛以81歲高齡難以想象的精力進行閱讀。在啟動這項會議的2010年5月，回答的一方“全部失敗”，因此會議持續(xù)了3天時間。 如果有人試圖將費用增加原因歸結(jié)為“預算編制滯后”等，則會被嚴厲批評，稻盛會說那是因為“業(yè)務流程沒有發(fā)揮作用”。 董事們會在會議前認真吃透各項數(shù)據(jù)，結(jié)果是深刻了解了一線的情況。

如果不能擔負起符合這種責任的工作，那么我就會在業(yè)績報告會上提出嚴厲的批評。這不是干部個人的問題，而是關系到公司整體幸福與否的大事。為此，對于不負責任的思想言論，對于馬虎敷衍的工作態(tài)度，我經(jīng)常會嚴厲斥責。特別是判斷失誤，即使僅僅一次，也可能讓團隊陷入險境。所以，為什么會作出這種錯誤的判斷？我會徹底追究。

說起批評的標準，從經(jīng)營的角度來看，就是干部所負責部門的經(jīng)營數(shù)字。經(jīng)營也是如此，對于數(shù)字的注意力最為重要。干部必須一面要努力提高銷售額，另一面要盡量節(jié)約經(jīng)費。因此需要仔細檢查銷售額的每一處細微。干部要能比較銷售額和經(jīng)費的比例，找出問題?？偠灾浴颁N售最大化、經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則為基準判斷工作，才是重中之重。

可能還有許多別的原因。但我認為，由于上述5條，員工的意識和日航的風氣發(fā)生了巨大改變，結(jié)果就是全體員工在各自的崗位上，為把自己的公司變得更好而不斷努力。我想這就是日航出現(xiàn)V字型轉(zhuǎn)變的最大原因。

一般認為，決定企業(yè)盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素，比如資金能力、技術能力以及企業(yè)戰(zhàn)略等等。但是我認為，這些因素固然重要，然而比這些更重要的是眼睛看不見的、無形的因素，就是員工的意識，企業(yè)的風氣或者說企業(yè)的文化。 批注8:
日航原本有營業(yè)收入的只有銷售機票的“銷售總括總部”，客艙總部和檢修總部都是花錢的部門。但阿米巴經(jīng)營使這些部門也通過“合作報酬”方式產(chǎn)生收入，然后減去成本算出盈利。 “之前即使在業(yè)務競賽中獲勝，員工也一點不興奮。因為在3萬人的大系統(tǒng)中，每個人根本不清楚自己有沒有做出貢獻。但在小團隊，每月都清楚勝敗，員工會因此而感到歡欣或者悶悶不樂。” 飛行員不再使用紙杯而是自帶杯子。檢修工清洗、重復使用之前用一次就丟掉的臟手套。雖然阿米巴的盈利不直接與成員工資掛鉤，但大家都為重建盡了力。

就是說，每一位員工，是否對自己所在的公司抱有自豪感，是否從內(nèi)心祈愿公司成長發(fā)展，并為此竭盡努力。員工有無這樣的意識，企業(yè)是否由具備這種意識的人組成，這是關鍵。

如果企業(yè)里充滿不平不滿，到處怨聲載道，員工們都像批評家一樣批判自己的企業(yè)，企業(yè)的業(yè)績不可能持續(xù)提升。開頭我就講到，已經(jīng)破產(chǎn)的企業(yè)，盡管適用“破產(chǎn)重建法”，但真正重建成功的概率極低。雖然大幅度免除債務、削弱成本等等眼睛看得見的改善可以實現(xiàn)，但眼睛看不見的人心的渙散和消沉，有著極其嚴重的副作用。

企業(yè)的財務體質(zhì)即使獲得改善，但發(fā)自員工內(nèi)心的協(xié)助企業(yè)重建的意識和信心沒有激發(fā)出來，最終招致失敗。日航在開始重建時也一樣。

意料之外的援軍出現(xiàn)了。這就是我平時授教的盛和塾的塾生們，他們都是中小企業(yè)的經(jīng)營者。他們自發(fā)組成“日航后援團”，乘坐日航的飛機，在機場，在機上，向日航員工分發(fā)寫上激勵言辭的卡片。在日航剛宣布破產(chǎn)，沒有任何人出來聲援。

上述各條的實施過程中，全體員工都萌生了使命感，命運共同體，這種“一體感”也釀成了。就這樣，公司的風氣發(fā)生了戲劇性的變化，公司業(yè)績也隨之扶搖直上。

這個事實，同我經(jīng)營企業(yè)50余年的經(jīng)驗完全吻合。 京瓷也是從零開始，沒有設備、沒有資金，也沒有什么了不起的技術，靠著全體員工共同實踐“京瓷哲學”這一經(jīng)營的哲學，才不斷成長發(fā)展一直到今天。批注9:
企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是，如何調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性。無論是制造業(yè)的京瓷，通訊業(yè)的KDDI或服務業(yè)的日航，所有企業(yè)問題都有共同性。 稻盛哲學是講作為人，何為正確，怎么掌握人心。包括日航內(nèi)的人，還有社會輿論，都說稻盛哲學只適合京瓷，在別的地方就會失敗，結(jié)果呢？適用到國內(nèi)企業(yè)亦如此。 只有一種情況不適合，那就是經(jīng)營者從內(nèi)心深處不愿為了員工的利益、為了企業(yè)的利益做自我犧牲？能不能帶頭率先垂范，稻盛是拼命工作的人，他看不慣會批評，罵要有底氣，就是為了大家的幸福。

赤手空拳開創(chuàng)的DDI，即現(xiàn)在的KDDI也一樣。正是因為一開始全體員工就秉持“為國民做貢獻”的單純的理念，才有后來的巨大的發(fā)展。

第二次世界大戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟奇跡般地復活，原因并不是有了技術或資金。在戰(zhàn)后一無所有的狀況中，創(chuàng)業(yè)者的志向，以及與創(chuàng)業(yè)者志同道合的員工們團結(jié)一心，向著夢想邁進，結(jié)果就出現(xiàn)了索尼、本田等許多世界性的大企業(yè)。然而，近年以來，日本的大多數(shù)經(jīng)營者都過分在意財務指標以及經(jīng)營戰(zhàn)略。例如，有的企業(yè)把記者招來，宣講由公司的參謀班子制定的事業(yè)戰(zhàn)略，好像這樣的戰(zhàn)略馬上可以變成現(xiàn)實。

但是，要實行這種戰(zhàn)略的員工們卻不知道有關的詳細內(nèi)容。這就很難獲得員工們發(fā)自內(nèi)心的配合協(xié)助。 如果這樣的戰(zhàn)略非實現(xiàn)不可，那么，經(jīng)營者必須親臨工作現(xiàn)場，向員工們說明這種戰(zhàn)略的目的和意義，以及實現(xiàn)的方法，直到員工們從心底里認同：“我也要積極參與，一定能達成”。批注10:
稻盛的企業(yè)一般定立一年計劃，因為市場變動很快，當然在調(diào)查市場、競爭對手，內(nèi)部資源等基礎上所做的長期戰(zhàn)略，也有必要。 但執(zhí)行戰(zhàn)略的人心態(tài)不好，沒有為社會或者為世人做貢獻的理念，結(jié)果往往很尷尬。日航曾有一個5年計劃，趕上經(jīng)濟不景氣，搞了兩年半，差十萬八千里，又不好輕易改。 執(zhí)行時，必須是滿腔熱情，非實現(xiàn)不可的愿望必須滲透到潛意識。稻盛哲學認為，只要我們這個動機把內(nèi)心深處的真我跟宇宙相連接，上帝也會出手相助。

現(xiàn)在很多日本企業(yè)業(yè)績低迷。日本并不缺乏技術和資金，日本人才濟濟，優(yōu)秀的、勤奮的、具備協(xié)調(diào)性和忍耐力的人才比比皆是，遺憾的是，他們具備的能力沒有被充分激發(fā)出來。

我認為，各個企業(yè)的領導人首先必須揭示明確的目標，具備無論如何都要實現(xiàn)目標的強烈的愿望。然后，在員工的心中點燃希望之火，把全體員工具備的力量充分引發(fā)出來。如果能做到這一條，那么我堅信，像日航在短時間內(nèi)復活一樣，許多企業(yè)都可以開拓出新的發(fā)展道路。