“我們是充滿韌性的家族，摩托羅拉之所以能成功，就是因為高爾文家族達觀的性格。”在與摩托羅拉第三代掌門人克里斯多夫?高爾文（Christopher Calvin）的長談中，他講述了高爾文家族是怎樣靠著達觀的信念，一次又一次從失敗中重生?！?/p>

摩托羅拉由克里斯多夫的祖父保羅?高爾文創(chuàng)建。他曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)兩次，并都以破產(chǎn)告終。失敗似乎如影隨形，但是沒有放棄。1928年，保羅和他的兄弟喬，一起創(chuàng)辦了摩托羅拉，最初叫高爾文制造公司。1930年，該公司生產(chǎn)出世界上第一種簡易車用收音機，創(chuàng)造多項世界第一。摩托羅拉就是這種收音機的名字。1947年，保羅?高爾文將公司改名為“摩托羅拉公司”，并將多種無線電產(chǎn)品注冊“摩托羅拉”商標，把無線電產(chǎn)品作為其發(fā)展方向。正是這一決策的高瞻遠矚，使其后來成為跨國大公司，譽滿全球。

保羅早期的失敗教訓，為摩托羅拉的成功打下了堅實的基礎，因為他從中總結出了支撐公司繼續(xù)發(fā)展的重要的信條：1、與自律和才華橫溢的人為友；2、將每位員工視為公司最寶貴的財富；3、不做“今天”的生意，而是要試圖贏得明天，做有發(fā)展前景的新事業(yè)。

在保羅看來，只有未來是最安全的地方。如果你已經(jīng)能夠獲得做市場調(diào)研的數(shù)據(jù)了，說明已經(jīng)太晚了。作為一個投資人和一位企業(yè)家，保羅永遠都堅持自己所總結出來的重要信條，并隨時尋找著新的商機。摘文1:
只有未來是最安全的地方。如果你已經(jīng)能夠獲得做市場調(diào)研的數(shù)據(jù)了，說明已經(jīng)太晚了。

創(chuàng)新與開拓能力是這個家族的傳統(tǒng)，克里斯多夫的父親鮑勃?高爾文，1959年開始擔任摩托羅拉的CEO，在1971年的時候，他就開始支持建立移動電話的實驗室，而彼時距離手機興起足足早了十年。

克里斯延續(xù)家族的傳統(tǒng)。二十世紀中葉，通信專家質疑有線電話網(wǎng)絡永遠不可能超過電視網(wǎng)絡，更不可能和貝爾電話系統(tǒng)競爭?？死锼共活欉@些質疑，支持建立有線電話調(diào)制解調(diào)器，從而為摩托羅拉開辟了一個新的領域有線電話和寬頻數(shù)據(jù)服務。

“創(chuàng)新和支持創(chuàng)新都是孤獨的。你必須在無人相信你的情況下獨自堅持?！笨死锼拐f，他也總結出作為一個領導者必須做到的三點：“當別人提出質疑時，有勇氣接受批評；保護創(chuàng)新者，并為他們爭取時間，使得別人能夠看到他們的成績；盡全力為創(chuàng)新者提供資源和資金?！?/p>

在西北大學讀書時，克里斯就于暑期在摩托羅拉實習，畢業(yè)后進入摩托羅拉，從銷售做起，然后成為銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理、半導體事業(yè)部總經(jīng)理、副總裁、高級副總裁、首席運營官助理……1993年成為總裁和首席運營官、1997年成為CEO。

他成為CEO的每一步都可謂是穩(wěn)扎穩(wěn)打，但是當他繼任CEO的時候，公司的業(yè)績已經(jīng)在下降，股東習慣了多年的高速增長，對下降有些不滿，并寄希望與克里斯重振公司業(yè)績。

作為新的CEO，克里斯與父親一起制定了新的目標，那就是改革摩托羅拉，將公司業(yè)績從300億提高到1000億。他任職六個月后，和當時的首席運營官鮑勃?唐尼（Bob?Gowney）通過提高效率，成功節(jié)省了7.5億美元成本，并提高4億美元的利潤，進而增加了3.5億美元的研發(fā)投入。然而不幸的是，亞洲金融危機在此時爆發(fā)了，然后是2001年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫……挑戰(zhàn)接踵而至，摩托羅拉手機業(yè)務又受到諾基亞強有力的阻擊，諾基亞的手機份額甚至是它的兩倍多。在全球第三代手機設備市場上，摩托羅拉到手的合同遠遠少于愛立信和諾基亞。另外，摩托羅拉的銥星計劃也大大受挫，用戶使用率十分低。

2003年，克里斯做了一系列艱難的決定來面對這些挑戰(zhàn)，包括裁員55，000人，關掉全球近42%的設備，18個月內(nèi)換掉70位高管，增加研發(fā)投入等等。這些措施緩解了公司的困境?？v觀當時摩托羅拉的布局，六個大事業(yè)部中的四個都有潛力成長為十億以上量級的財富500強公司。誰都沒有料到，意外又發(fā)生了，主要市場中國在此時爆發(fā)了SARS疫情。12，000人的公司，不得不因為一個員工感染SARS而暫時關門。相似的情況也發(fā)生在新加坡，生產(chǎn)線也被迫關閉。更糟糕的是，近兩個月內(nèi)，亞洲的顧客都沒有去商店購買手機。

摩托羅拉的董事會因為2001-2003年的糟糕表現(xiàn)再也坐不住了。2003年9月，兩位董事約見了克里斯，并遞給了他一份董事會決議：他們希望克里斯朵夫?高爾文能夠主動辭職。

克里斯試圖說服董事們，他的計劃很快就會奏效，希望他們能夠在未來的一周重新仔細考慮此事，并且討論以后將要進行的幾個里程碑計劃。但是，董事會已經(jīng)下定決心，無論他再說什么，董事會也不會停下雇傭新CEO的腳步。僅僅擁有3%摩托羅拉股份的高爾文家族，顯然沒有足夠的控制權。

克里斯別無選擇，只得離開，但是在離開之前，他對董事會說：“無論我的繼任者是誰，他都將登上2004-2005的商業(yè)雜志封面?？死锼沟拿貢貞洰敃r的場景：“他好像經(jīng)歷過死亡一樣?！苯酉聛淼娜兆樱死锼垢杏X如同夢游。他同意一直堅守著CEO的崗位，直到繼任者上任。他稱自己的那段時期為“跛腳鴨CEO。”即使如此，在接下來的六個月中，他依然兢兢業(yè)業(yè)地把每件事做到最好。

正如克里斯所料，摩托羅拉的業(yè)績正在轉好，就在他仍然在位的第四季度，摩托羅拉的手持設備已經(jīng)贏得64%的增長，新產(chǎn)品訂貨率也增長了42%。2004年的第一季度，摩托羅拉贏得了42%的銷售額增長，10%的營運收入增長，增加了近8億美金的現(xiàn)金流。但是，站在CEO位置上宣布這些數(shù)字的人是贊德（Zander），而不再是克里斯多夫?高爾文。

克里斯此時正在艱難中煎熬，他必須接受失敗的事實，而且還沒有看清前路如何。這個時候，吉米?戴蒙，有過相似經(jīng)歷的花旗銀行前總裁打電話，給他鼓勁：“克里斯，我經(jīng)歷過這一切，這感覺十分糟糕。但是無論如何，你必須答應我一件事。一旦你走出那扇門，六個月內(nèi)不要做任何事情，想清楚，即使有類似于谷歌這樣偉大的公司找你?！?/p>

真正面對現(xiàn)實的時候，克里斯發(fā)現(xiàn)，他所承受的痛苦可能是其他人的二倍，因為這不是一家普通的公司，而是他的祖父一手創(chuàng)立的，是他們家族的傳承。75年了，高爾文家族不再有資格踏入摩托羅拉的大門。

克里斯認真遵守著吉米?戴蒙的建議，但是他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實生活真的好殘酷，因為他曾經(jīng)的生活只有摩托羅拉。漫長的六個月終于要結束了，父親給了他最寶貴的支持：“我不會讓摩托羅拉董事會的那幫家伙毀了我今后的生活，你的也不行?！备郀栁乃伎剂艘魂嚕缓筻嵵氐貙Ω赣H說：“是的，讓我們從頭開始?！?/p>

然后，克里斯和鮑勃開始計劃他們的下一步。

首先，他們撤回了家族在摩托羅拉99.5%的免稅股份。下一步就是計劃如何使用這些資金，以及他們的經(jīng)驗和人脈網(wǎng)絡，最終能夠“與世界上最優(yōu)秀的投資者一起，立足于世界上最有希望的產(chǎn)業(yè)中。”

克里斯解釋說，在摩托羅拉，他和父親曾經(jīng)運營過“世界上最大的風險投資公司之一”，孵化了很多的生意甚至是整個產(chǎn)業(yè)鏈。這是高爾文家族在接下來的冒險中想要繼續(xù)的。毫無疑問，高爾文在新事業(yè)中有一個大計劃。哈里森街資本在四年內(nèi)從一個員工發(fā)展到600名員工；哈里森街房地產(chǎn)基金，2005年擁有了18億美金的資產(chǎn)。雖然這些公司的名稱中沒有“高爾文”，但是這個家族的傳奇在持續(xù)。

雖然現(xiàn)階段公司的規(guī)模還無法和他們曾經(jīng)創(chuàng)造的摩托羅拉帝國相比，高爾文家族的眼光依然放在未來?！案郀栁募易鍖㈩I導力定義為帶領人們到未知的未來，這個未來，如果沒有領導者，其他人永遠無法到達?！?/p>

克里斯認真盤點了他在摩托羅拉的日子，對任何需要東山再起的人來說，這一點都是十分重要的：“清楚意識到自己曾經(jīng)的成就，并把它變成繼續(xù)走下去的信心和籌碼?！备郀栁姆Q這個過程為“重新啟動”。“當你重啟的時候，你必須清楚的知道你到底是誰。當你走出之前的一切時，你必須對著鏡子問自己，你在這里曾經(jīng)獲得了什么。那些不能重啟的人，是沒有信心重新站起來的。”摘文2:
當你重啟的時候，你必須清楚的知道你到底是誰。當你走出之前的一切時，你必須對著鏡子問自己，你在這里曾經(jīng)獲得了什么。那些不能重啟的人，是沒有信心重新站起來的?！?/span>

坐在哈里森街的辦公室里，曾經(jīng)的失敗雖刻骨銘心，但已經(jīng)漸漸走遠。克里斯平靜地盤點著這段經(jīng)歷給自己的寶貴教訓，“給自己最好的保險，是與可以信任你、理解你、并有良好判斷力的合作伙伴、董事、高管、員工合作?！?/p>

堅韌的個性是領導力中最重要的，在困難中能夠抗住壓力并總結寶貴的經(jīng)驗，這些是東山再起的必要條件。同時，克里斯也總結，學會管理預期也是一門很大的學問，包括董事會預期、股東預期、甚至是分析師的預期，應該強調(diào)長期利益，而不是華爾街的季度報告。

雨過天晴，克里斯已經(jīng)重新開始了他的大夢想：“我今天所做的事情，是為了我的子孫后代以及許許多多的青年才俊，他們將為了創(chuàng)造有世界影響力的優(yōu)秀品牌而努力。我希望能夠教給他們一些技能，然后，他們所做出的貢獻將使這個世界更美好。