“史先生此文值得商榷的是“營銷沒有教科書”的觀點。特勞特先生常說,“中國人如果真的聰明的話,應(yīng)該把美國當(dāng)實驗室,把美國人一百多年的營銷經(jīng)驗與教訓(xùn)好好學(xué)會,而犯不著把自己的生命當(dāng)試驗品”。畢竟人生只有一次,像史先生這般奇跡復(fù)活的機(jī)會不會太多了。相比于未來的競爭強(qiáng)度,我們今天仍如茶話會一般輕松。如何應(yīng)對?必須學(xué)會“正確”營銷,也完全可以學(xué)會?!?/p>
特勞特戰(zhàn)略定位咨詢有限公司總經(jīng)理
其實我現(xiàn)在都不知道教科書里面的營銷是怎么定義的,但是我在營銷上考慮的還是比較多的。營銷,我覺得最核心的一個問題,還是要了解你是銷給誰。批注1:
企業(yè)一把手如果不懂營銷,或者將營銷決策權(quán)下放,不論該企業(yè)多么強(qiáng)大,也將迅速被競爭對手殺下馬來。一把手親自負(fù)責(zé)營銷,才能在制度上確保企業(yè)的資源最大化地配置在對機(jī)會的開發(fā)上。
把目標(biāo)消費(fèi)群研究透了,然后再適當(dāng)用一些表現(xiàn)手法,把你的想法換一種方式表達(dá)給消費(fèi)者。批注2:
這是經(jīng)營企業(yè)最困難、最具爭議、也是最重要的工作——定位。最極致的定位表達(dá)是“一詞占領(lǐng)心智”,如“怕上火,喝加多寶”、“困了累了,喝紅?!薄W釉唬阂谎砸耘d邦,誠如是也。
最好的策劃導(dǎo)師是消費(fèi)者
腦白金剛推出時,我?guī)Я藥讉€人去公園實地調(diào)研。一些老頭老太太在公園里聊天,我就上去找他們搭話。我問他們對腦白金了不了解,他們說知道腦白金,有一兩個說吃過。大部分人說有興趣,但沒吃過。后來我就問,為什么不吃呢?他們回答說,買不起。
其實他們的收入是夠的,為什么覺得買不起呢?
后來我在聊天中發(fā)現(xiàn),中國的老頭老太太對自己是最摳的,不舍得給自己花錢。他們告訴我,除非兒子或者女兒給買,他就愿意吃。其中有一個吃過腦白金的人說,他每次吃完都想讓兒子幫他買,就把空盒子放在窗臺上面,提示兒子。批注3:
不親自深入一線,很難從匯報中抓到這些定位要害。需要補(bǔ)充的是,不僅制定戰(zhàn)略定位需要一把手親臨一線,掌握戰(zhàn)略定位推進(jìn)的節(jié)奏,評估戰(zhàn)略執(zhí)行的效果也要以一線(顧客心智)為最終標(biāo)準(zhǔn),而不是財務(wù)數(shù)字,新建品牌利潤數(shù)字根本不重要,顧客心智中的定位建立與否才是根本。
我們意識到,要賣腦白金,向老頭老太太說沒用,要跟他的兒子或者女兒說。 在中國,給老人送禮就是盡孝道,這是傳統(tǒng)美德。我們通過反復(fù)討論得出結(jié)論:關(guān)于這個產(chǎn)品就說兩個字——“送禮”,而且要對老頭老太的兒子女兒說。
然后我們反復(fù)推敲,最終確定了廣告詞:今年過節(jié)不收禮,收禮還收腦白金。因為這句話是病句,病句是最容易讓人記住的。我當(dāng)時說,這個廣告語起碼十年不能變。廣告最怕變,你一變,前面的積累就丟了。批注4:
廣告最怕是定位不準(zhǔn),定位不準(zhǔn)才迫使企業(yè)不斷變換廣告。在探測定位過程中,廣告允許有變,一旦探準(zhǔn)了定位,廣告就最怕變了。
在這個廣告打到大概第五年的時候,在消費(fèi)者腦海里,一提起“送禮”,他就和“腦白金”不自覺地開始畫等號了。 后來黃金酒銷量不好不壞,就在于它的廣告語老變,我估計這個項目沒啥利潤。批注5:
品牌強(qiáng)大的標(biāo)志,即是否成為某個能劃等號的代名詞。奔馳代表了“尊貴”,寶馬代表了“駕駛”,法拉利代表了“速度”,海飛絲代表了“去屑”,潘婷代表了“營養(yǎng)頭發(fā)”,高露潔代表了“防蛀”……
一把手要抓細(xì)節(jié)
我每出一個廣告語,每拍好一個廣告,比如像老頭老太太那個電視廣告,我拍出來之后,就把全國分公司經(jīng)理、總部的骨干全部召集到一起看。最后上不上我有否決權(quán),但是我沒有同意權(quán)。五六十個人投票,只有2/3都舉手了,說好了,才能播。
所有廣告部的人,所有搞策劃的人,必須要每周訪談50個消費(fèi)者。只要是做消費(fèi)品的公司,除了掃地阿姨,每個人都應(yīng)該了解消費(fèi)者。我們的訪談是這樣做的。訪談完了之后,要有一個訪談錄,他和消費(fèi)者的對話,他說了什么,對方又說了什么。這個里面肯定有編的,中國人編劇能力還是挺強(qiáng)的。然后我抽查,每個月來的時候我會抽查3-5個。因為我很了解消費(fèi)者,誰真的誰假的我能看出來。開全國大會時,拎出假的的來,讓他在臺上連講一百遍,假如他叫張三,就講100遍“張三沒有信譽(yù),張三沒有信譽(yù)”。下次就不敢了。
如果公司是營銷驅(qū)動型的,一把手必須要抓細(xì)節(jié)?;仡櫸?0年的下海生涯,也有上坡和下坡。恰恰這20年里有三個時期我是抓細(xì)節(jié),自己親自干的。第一次是1989年,沒錢沒人,公司產(chǎn)品100%的代碼都是我自己寫的,所有廣告都是我自己寫的。第二次是1997年,我們公司失敗了,我又放下了架子。包括跑市場,70多個城市,跑終端,沒有上萬,但絕對不低于5000。第三次就是我接受巨人網(wǎng)絡(luò)的時期。正因為我不懂網(wǎng)游,所以我才抓細(xì)節(jié)。
研究用戶的王道:試錯
第一關(guān)是產(chǎn)品關(guān)。對保健品來說,對于消費(fèi)者帶來的好處,消費(fèi)者自身能夠感受得到,這就有利于策劃,有利于把這個產(chǎn)品做長。
第二關(guān)是策劃關(guān)。一個企業(yè)付出的最大的成本、最大浪費(fèi)并不在于他的實際操作,企業(yè)為決策失誤所付出的代價才是最高的。當(dāng)初蓋巨人大廈,巨人不該蓋這個樓,可是你去蓋了,于是這一件事就把巨人徹底拖跨了。如果當(dāng)初在蓋巨人大廈之前經(jīng)過充分的論證、認(rèn)真的研究,考慮各種可能性,成功了怎么辦,不成功怎么辦,這樣可能會花費(fèi)幾百萬的論證費(fèi)用,但是卻可以節(jié)省幾個億的損失。市面上好產(chǎn)品很多,但是成功的連10%都不到,原因就在這里,沒有過策劃關(guān)。批注6:
何其然也,一方面資源因此耗盡,另一方面錯失了機(jī)會成本。
第三關(guān)是團(tuán)隊和管理關(guān),隊伍的建設(shè)和管理的建設(shè)。這一關(guān)是決定該產(chǎn)品賺的是多了還是少的問題。任何一個項目和功能都應(yīng)該有明確的責(zé)任人。一次策劃、二次策劃、最后收尾的獎罰都應(yīng)該是一個人負(fù)責(zé)。三個環(huán)節(jié)中,對于我們來說,最重要最難的是策劃關(guān),在營銷活動中,我們付出成本最高的就是策劃的成本,而不是電視、報紙的費(fèi)用。 批注7:
最重要最難固然體現(xiàn)在品牌創(chuàng)立之初。一個品牌的成長如嬰兒的成長一樣,不能六歲時還只有兩歲的身高與體重。心智對一個新品牌的成長窗口開放期大約8年左右,企業(yè)必須每年對營銷規(guī)劃進(jìn)行復(fù)盤。絕大多數(shù)品牌因沒有把握好成長節(jié)奏,結(jié)果把本來具有的大品牌基因,做成了再也長不大的小品牌。盡管媒體費(fèi)用每年都漲,但與規(guī)劃不當(dāng)錯失機(jī)會相較,成本更低。
頭腦發(fā)熱的慘痛代價
其實很多公司不需要形象廣告,除非是保險公司。最好的廣告其實就是推銷產(chǎn)品。我在1994年曾經(jīng)頭腦發(fā)熱,花了5000萬的廣告費(fèi)在全國打廣告,設(shè)計了幾個偉人手挽手往前走,突出巨人集團(tuán)的報紙廣告,產(chǎn)品只是在拐角里面,用很小的字把30多個產(chǎn)品羅列在那個地方。這個廣告一點效果沒有。當(dāng)時的5000萬堪比現(xiàn)在的50億,由于我沉迷于一些形式上的東西,這些錢瞬間就蒸發(fā)了。批注8:
品牌形象并不來自廣告塑造,而是源自品牌擁有的顧客??煽诳蓸肥敲绹顣充N的飲料,因此它代表了美國文化;百事可樂最多年輕人飲用,因此它代表了活力與激情……一個品牌如果定位成功了,它會贏得某類核心顧客,這群核心顧客將形成一個社群或文化現(xiàn)象。
現(xiàn)在想來,當(dāng)初是太膨脹了,保健品一下就做了12個,又做了十幾種藥品,電腦軟件品種也進(jìn)一步增加,此外還做了服裝、化妝品,還做了房地產(chǎn),蓋了巨人大廈。我們那點錢不夠這么折騰,除了腦黃金,其他的幾乎全失敗。然后媒體開始報道巨人破產(chǎn)的事,我們的債主們,包括樓花的、供應(yīng)商的,好幾十人蜂擁而至,到了我們的辦公樓,看到值錢的就搶,連電腦都被抱走。巨人一下子不能運(yùn)作了,但我反而如釋重負(fù),因為之前的痛苦很漫長,想把債還掉,它窒息的一瞬間,我一下子就不痛苦了。
我自己總結(jié)失敗的原因,最主要的是沒有深入行業(yè)進(jìn)行研究,不能形成核心競爭力,很多都是拍腦袋拍出來的。說到底,我覺得營銷沒有教科書,所有這些經(jīng)驗和教訓(xùn),都是我在失敗中摸索出來的。
同一個時間,我一定只管一件事
毛澤東的十大軍事原則,你如果研究研究它,很多現(xiàn)在都還是實用的。里面有“集中優(yōu)勢兵力,各個殲滅敵人”。他這個思想是從紅軍時期、抗日戰(zhàn)爭時期,一直到解放戰(zhàn)爭,一直在用。“集中優(yōu)勢兵力,各個殲滅敵人”,其實我們做企業(yè)也是這樣,不是說產(chǎn)品越多越好,不是說產(chǎn)品型號越多越好。其實有一個主打產(chǎn)品,有一個特別大的產(chǎn)品,就夠了。
少的目的是為什么,目的不是為了偷懶,其實就是毛主席說的這個“集中優(yōu)勢兵力”,集中到一點上去,把精力、人力、物力、財力,全聚焦到一點上去。
我做了3塊,一個是保健品,又做了網(wǎng)絡(luò)游戲,后來又搞金融投資,主要是投資銀行。
同時搞了3個。其實按道理,我感覺就憑我的能力,做這3個,3個都要失敗的。好在我過去失敗過,開始我就知道我會失敗。另外我的腦白金的業(yè)務(wù)都已經(jīng)交給團(tuán)隊管了。所以我就給自己定一個紀(jì)律:同一個時間,我一定只管一件事,不管兩件事。
當(dāng)我開始做網(wǎng)絡(luò)游戲的時候,腦白金盡管我是股東,那個時候我還是100%股的股東,但決策我基本不參與了,最多就是他們來找我聊聊天。不參加管理性質(zhì)的任何會議,也不參加他們的策劃性會議。
我全力以赴做網(wǎng)絡(luò),另外搞一攤子,也沒有抽原來的團(tuán)隊。就另外招一些新人,去開發(fā)做了新的“征途”這個公司。這個公司上市之后,我把它理順了,把腦白金的總裁調(diào)到這邊當(dāng)總裁,我又不管它了。然后我才去做了投資金融。
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