管理著大型企業(yè)的企業(yè)家或經(jīng)理人，恐怕都對把握政策的分寸深有體會。企業(yè)是一個功利組織，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往?！睂⑦@么多逐利的個體整合成一股合力，真不容易。另一方面，企業(yè)又是一個矛盾體，像擴(kuò)張與控制、集權(quán)與分權(quán)、團(tuán)隊合作與尊重個性，等等，相反相成，將這么多矛盾的尺度都把握得恰到好處，其妙無窮。批注1:
美國學(xué)者Smith和Lewis把所有管理悖論總結(jié)為十大類：learning(學(xué)習(xí)), belonging（歸屬）, organizing（組織）, performing（表現(xiàn)）四種功能內(nèi)部的各種管理悖論，然后四種功能之間一共六種組合之間的管理悖論。這個分類與著名的丹尼森文化模型和奎因組織模型都是一致的。

比如說，擴(kuò)張與效益就是一對基本矛盾。企業(yè)必須擴(kuò)張，這是企業(yè)逐利的本性和競爭的壓力所決定的。但一強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，雖可擴(kuò)大份額或進(jìn)入新領(lǐng)域，而效益卻往往不能同步增長；反之，一強(qiáng)調(diào)效益，利潤導(dǎo)向，又可能抑制擴(kuò)張，縮手縮腳。怎么實現(xiàn)擴(kuò)張與效益的同步增長，魚與熊掌兼得，這其中的尺度實在不易把握。

再比如，團(tuán)隊合作與尊重個性也是一對關(guān)鍵的矛盾。往往是一強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，個性就容易被壓抑，個人的創(chuàng)新就減弱了，甚至發(fā)生優(yōu)秀人才大量流失的現(xiàn)象；反之，一強(qiáng)調(diào)個性和鼓勵個人業(yè)績，團(tuán)隊協(xié)作又被沖淡了，跨部門大型項目協(xié)調(diào)的難度隨之加大。那么怎么在團(tuán)隊合作中充分尊重個性，使整體大于部分之和，這可能是一個組織，尤其是高技術(shù)企業(yè)最難解決的問題。

還比如，控制與活力的矛盾，這在銷售網(wǎng)絡(luò)管理中可能是最難處理的一對矛盾。許多企業(yè)都有過一放就亂、一統(tǒng)就死的經(jīng)歷。銷售政策一放開，銷售額短期內(nèi)是上去了，但隨之而來的是應(yīng)收賬款大量沉淀，渠道庫存大量上升，呆賬、死賬、跌價損失大量發(fā)生；反之，一強(qiáng)調(diào)控制，實行財務(wù)與業(yè)務(wù)分離，收支兩條線，結(jié)果又很容易一控就死，銷售額增長緩慢，損失是減少了，但活力也沒有了。怎么實現(xiàn)既有效控制，又活力旺盛，這大概是許多企業(yè)苦苦探索的理想狀態(tài)。 批注2:
2011年2月，美國《管理學(xué)會評論》發(fā)表了一篇Wendy Smith和Marianne Lewis 的重磅文章《悖論理論探討：動態(tài)平衡組織模型》，講矛盾的對立統(tǒng)一，把管理學(xué)界迄今在這個問題上的研究做了一個整體的總結(jié)和提升，非常有價值。 作者對管理悖論的定義為：問題具有互相矛盾的不同方面，這些方面具有內(nèi)在聯(lián)系，這些方面之間的張力長期存在。解決管理悖論的方法即為作者所提出的“動態(tài)平衡組織方法”，通過周期性地對問題的不同方面逐個進(jìn)行關(guān)注來實現(xiàn)該問題的整體解決，其實就是“擰麻花”。 但其理論上的嚴(yán)謹(jǐn)性體現(xiàn)為以下幾點：一，矛盾的不同方面一般是兩個方面（A和B），但也不排除兩個以上的方面的情況（大多數(shù)麻繩其實由三股細(xì)繩擰成）；二，周期性關(guān)注分為三步：強(qiáng)調(diào)A，強(qiáng)調(diào)B，同時強(qiáng)調(diào)A和B，前兩步為分離，后兩步為綜合。這也暗合真正擰麻繩的手法：左股往左擰，右股往右擰，然后是左右兩股相反的力量在中間聚合；三，組織成員對管理悖論的深刻認(rèn)識、有凝聚力的企業(yè)文化，有利于讓組織接受和解決各種管理悖論，從而給一個組織帶來持續(xù)成功和長期巔峰業(yè)績。

擴(kuò)張與效益，團(tuán)隊與個性，控制與活力，過程與結(jié)果……這些都是企業(yè)管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業(yè)發(fā)展的兩股力量。

那么，怎么實現(xiàn)既要擴(kuò)張，又要效益，既要團(tuán)隊，又要個性，既要有效控制，又要充滿活力，既要強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又要規(guī)范過程呢？能不能同時實現(xiàn)兩股力量、兩個矛盾方面的均衡作用呢？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進(jìn)的機(jī)制，避免發(fā)展的大起大落呢？這是企業(yè)均衡發(fā)展、可持續(xù)成長的一個根本命題。

實踐表明，這是可以做到的，而且只要可能，還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結(jié)果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當(dāng)他參觀埃及金字塔時，在展廳里發(fā)現(xiàn)一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。

擰麻花可以有多種擰法。 可以是前后擰，也就是增加一個時間的維度，一個時期強(qiáng)調(diào)一種主要傾向，一張一弛，波浪式發(fā)展。也可以是左右擰，在組織中建立擴(kuò)張的部門和制約的部門，你擴(kuò)張，我制約，你攻城略地，我管理經(jīng)營。還可以是上下擰，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)往戰(zhàn)略方向上擰，中基層主管和員工往效率和效益上擰。更可以是里外擰，內(nèi)部追求股東和員工利益，外部滿足顧客和合作者利益，維護(hù)哪一方利益都必須以其他方面利益的合理實現(xiàn)為前提，損害哪一方利益都會損害各方面的利益。為了進(jìn)一步說明擰麻花的道理，還是讓我們看幾個例子。 批注3:
Poole和 Van de Ven在論述如何管理悖論時提出的四種戰(zhàn)略：１）接受并欣賞矛盾的不同方面；２）空間分離，由不同的組織部門負(fù)責(zé)矛盾的不同方面，包括這里所說的“左右擰”和“上下擰”；３）時間分離，就是“前后擰”；４）綜合，努力找到一種涵蓋所有角度的觀點。

首先，從使命和戰(zhàn)略上看，企業(yè)是為什么的？產(chǎn)權(quán)學(xué)派認(rèn)為是為股東利益最大化。那么怎么實現(xiàn)股東利益最大化呢？由于股東在利益分配上是排在最后的，所以要實現(xiàn)股東利益最大化，首先要實現(xiàn)顧客的合理利益、員工的合理利益，以及各種利害相關(guān)者的合理利益。于是我們看到，凡是真正為了股東利益的企業(yè)家或經(jīng)理人，一定是非常關(guān)注顧客和利害相關(guān)者利益的，凡是那些在使命宣言中以及在日常運營中把顧客利益擺在首位的企業(yè)，他們的股東反而得到了豐厚的回報。這就是擰麻花。

其次，從組織機(jī)制上看，直線職能制是一種上下一致的機(jī)制，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的職責(zé)集于一身，長遠(yuǎn)目標(biāo)與短期目標(biāo)的實現(xiàn)系于一人。但這種組織的一致性并不能確保結(jié)果的一致性，相反，往往是顧了短期，丟了長遠(yuǎn)，注重了效率，忽略了市場。為什么會造成這種結(jié)果呢？因為直線職能制經(jīng)常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結(jié)果，難免顧此失彼。用擰麻花的觀點來看，它的上下兩股勁在朝一個方向上使，因此越擰越松。而分權(quán)制就不是這樣，它是一種上下相悖的機(jī)制，它將直線職能制主管的兩難困境適當(dāng)分離。公司總裁主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和政策制定，事業(yè)部總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)競爭對策和贏利；總裁不管日常運營，集中考慮企業(yè)發(fā)展的大計，事業(yè)部總經(jīng)理則深入市場競爭和經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)，追逐利潤，追求效率，快速響應(yīng)客戶需求。這里令我們感興趣的是，達(dá)到這種理想效果的組織設(shè)計原則是互相沖突的。連創(chuàng)造分權(quán)制的美國通用汽車公司原總裁A?斯隆，幾十年后在《我在通用汽車的日子》一書中重提分權(quán)制的兩條設(shè)計原則時，自己都忍不住說，這兩條原則在文字上是矛盾的。一方面強(qiáng)調(diào)“每個事業(yè)單位總經(jīng)理的責(zé)任應(yīng)該不受限制，”另一方面堅持“適度控制是絕對必要的?！比欢?，正是這種矛盾的體制，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的奇跡。這真是一個矛盾管理的成功例子，從這個意義上說，斯隆是深諳擰麻花之道的大師。

再有，從控制與激勵的關(guān)系上看，成功的做法應(yīng)當(dāng)是，越是強(qiáng)化控制，越要加大激勵力度。像前面提到的銷售網(wǎng)絡(luò)的管理，要控制應(yīng)收賬款和庫存損失、杜絕渠道運作的跑、冒、滴、漏，提高網(wǎng)絡(luò)的運作效率，就要利出一孔。方法是實行財務(wù)和物流與業(yè)務(wù)的分離，收支兩條線。但加強(qiáng)控制可能產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)是活力的降低，因為灰色收入沒有了，權(quán)力沒有了，一線銷售人員的既得利益受到損害了。所以，加強(qiáng)控制的同時，必須加大激勵，只要條件許可，應(yīng)盡量實行銷售提成或收益分享。正如美國沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓所說的：越是與員工分享利潤，企業(yè)的利潤就越多?？刂婆c激勵并用，監(jiān)督與授權(quán)并重，這就是擰麻花。

最后，從文化與政策的關(guān)系上來看，通常認(rèn)為二者應(yīng)當(dāng)是一致的，言行一致嘛，其實不然，二者應(yīng)該是相反的，相反才會相成。文化越是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，政策越是要鼓勵個人創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向，否則，庸碌之風(fēng)就會盛行，優(yōu)秀人才的積極性就會受挫。文化越是強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)，政策越要注意對奉獻(xiàn)者給予合理回報，不讓雷鋒吃虧，否則，奉獻(xiàn)者就會被束之高閣，追隨者就會越來越少。文化越是強(qiáng)調(diào)忠誠，政策越要保護(hù)不同意見，務(wù)使知無不言，言無不盡，否則就是鼓勵愚忠，窒息創(chuàng)見。企業(yè)文化是明流，管理政策是暗流，文化是教化，政策是機(jī)制。文化與政策相反相成，才會形成靜水潛流，生生不息。這可能是擰麻花最難達(dá)到的境界。批注4:
強(qiáng)調(diào)百分百的信任，就要有零容忍度的制度的支持；強(qiáng)調(diào)豐田式的精細(xì)化管理，就要有日本式的忠誠文化；強(qiáng)調(diào)人人爭當(dāng)雷鋒式的奉獻(xiàn)者，就要有世界首屈一指的員工財富分享制度，此中奧妙，確實無窮！

管理所面對的矛盾的特點，決定了管理者不能用常規(guī)的思維和方法處理問題，要多一些辯證思維，少一些機(jī)械論。企業(yè)經(jīng)營是一種充滿悖論的活動，管理是一種平衡悖論的藝術(shù)。正如管理大師亨利?明茨伯格所言，管理是實踐、科學(xué)、藝術(shù)和手法的總和。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。不知諸位注意過DNA的雙螺旋結(jié)構(gòu)嗎？四千年前的麻繩，DNA的螺旋結(jié)構(gòu)，管理的悖論，何其相似。世界真奇妙。