日本連續(xù)20年通貨緊縮，優(yōu)衣庫(kù)卻逆市而上，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)160倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)1500倍，堪稱亞洲最會(huì)賣衣服的企業(yè)。優(yōu)衣庫(kù)是如何做到的？

讓信息產(chǎn)生巨大利潤(rùn)

優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)柳井正很早就提出第三代服裝零售企業(yè)。所謂的第三代服裝零售企業(yè)，就是不光要制造、銷售商品，還要通過(guò)持續(xù)性的企業(yè)活動(dòng)發(fā)送信息，創(chuàng)造新價(jià)值，并進(jìn)一步喚起顧客的購(gòu)買欲。就是說(shuō)第三代服裝零售企業(yè)已不再是單純的零售業(yè)了。

提出這一概念基于柳井對(duì)現(xiàn)代消費(fèi)的認(rèn)識(shí)。他認(rèn)為決定購(gòu)買的關(guān)鍵反而是商品的形象或各種信息的價(jià)值，而不認(rèn)為商品本身有多大吸引力，“不斷向外主動(dòng)發(fā)送信息”才是今后服裝零售企業(yè)的要點(diǎn)。批注1:
柳井正將服裝價(jià)值鏈理解為信息鏈，將價(jià)值鏈運(yùn)動(dòng)定義為信息的流動(dòng)，抓住了服裝企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。我國(guó)服裝企業(yè)在信息流管理方面普遍存在缺陷。尤其是需求信息管理（需求信息的搜集、辨識(shí)、集合、提煉的流程化管理），專業(yè)化程度低，資源投入不足。

在“為何要打造第三代服裝零售企業(yè)”的宣言中，柳井說(shuō)：

一、全球服裝零售企業(yè)現(xiàn)狀。第一代服裝零售企業(yè)始于1985年，以GAP、LIMITED為代表，依靠單品成功；第二代始于1995年，以ZARA、H&M為代表，依靠流行時(shí)尚為代表；第三代始于2005年，尚未出現(xiàn)代表型企業(yè)。只有切換速度最快、最符合市場(chǎng)規(guī)律的企業(yè)才能成為贏家。

二、何為服裝？服裝就是信息。收集顧客對(duì)信息作出的反應(yīng)：購(gòu)買、穿著、滿意度信息，以獨(dú)特的視點(diǎn)進(jìn)行編輯，以最快速度將信息與商品和店鋪一體化，只有提供這種服務(wù)的企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。

三、何為“將價(jià)值賦予服裝”的信息？就是通過(guò)服裝所表現(xiàn)的信息，包括時(shí)代感、社會(huì)需求、生活方式、潮流、時(shí)尚、穿著感受、搭配、風(fēng)格、設(shè)計(jì)、材質(zhì)、功能、舒適度等。批注2:
無(wú)論是服裝，還是其他時(shí)尚性產(chǎn)品，其自身具有的功能價(jià)值和文化價(jià)值，轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩托в茫杞?jīng)過(guò)顧客認(rèn)知這一重要環(huán)節(jié)。只有顧客了解、理解、認(rèn)同了產(chǎn)品價(jià)值，他們才會(huì)購(gòu)買和消費(fèi)。因此，將產(chǎn)品的全部?jī)r(jià)值，定義為便于顧客感知、體驗(yàn)的信息形態(tài)，并基于此與顧客溝通、互動(dòng)，成了經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵所在。

四、用全球性眼光收集、編輯最好的信息。

五、最全面的信息能孕育出最強(qiáng)的商品——一切信息收集都是為了孕育出最強(qiáng)的商品。

六、利用最強(qiáng)的商品，因?yàn)樽顝?qiáng)的商品將驅(qū)動(dòng)一切。

七、將最好的信息以獨(dú)特的視點(diǎn)進(jìn)行編輯，催生出最強(qiáng)的產(chǎn)品，通過(guò)公司內(nèi)部的制造、視覺(jué)營(yíng)銷與溝通力感染顧客，打動(dòng)顧客。

八、企業(yè)的發(fā)展方向——全體工作人員在銷售現(xiàn)場(chǎng)感知全球性的信息，思考信息。

九、在全世界范圍內(nèi)收集信息，在不同的國(guó)家建立最適合當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展模式。

十、優(yōu)衣庫(kù)將超越服裝業(yè)，以全球性的商品驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)和企業(yè)結(jié)構(gòu)，進(jìn)化為能主動(dòng)發(fā)送信息的制造零售業(yè)。

何為最強(qiáng)商品？就是向顧客展示購(gòu)買的理由。柳井說(shuō)，在現(xiàn)代日本這樣消費(fèi)成熟度極高的國(guó)家，推動(dòng)消費(fèi)的最終手段只能是信息。在零售業(yè)界，信息才是最大的收益源。

要提高質(zhì)量，自然需要耗費(fèi)相應(yīng)的成本，但成本結(jié)構(gòu)一般是可視的，所以商品很難定出高于成本的價(jià)格。信息則不然，只要方法得當(dāng)，完全可以在幾乎不耗費(fèi)成本的情況下創(chuàng)造出巨大的利潤(rùn)。

1998、1999年優(yōu)衣庫(kù)搖粒絨系列商品大賣時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)乘機(jī)有意識(shí)地向電視臺(tái)、報(bào)社、各類雜志媒體提供兼具話題性與原創(chuàng)性的高質(zhì)量新聞稿，這讓優(yōu)衣庫(kù)的品牌知名度有了質(zhì)的飛躍。

重視銷售現(xiàn)場(chǎng)

因?yàn)橹匾暋靶畔ⅰ?，柳井最關(guān)注與顧客直接接觸的店鋪銷售現(xiàn)場(chǎng)，以及負(fù)責(zé)管理店鋪各項(xiàng)工作的店長(zhǎng)一職。他解釋說(shuō)“店鋪的銷售員們比總部的人更了解顧客，所以所有正確答案都在店鋪的銷售第一線中。”批注3:
曾經(jīng)有軍事專家說(shuō)過(guò)，未來(lái)的戰(zhàn)爭(zhēng)是班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。一線員工，最貼近顧客，是與顧客接觸最頻繁的界面，因而其獲取的顧客信息也就最為豐富和真實(shí)。店長(zhǎng)是店員團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，在管理顧客需求這一職責(zé)上自然是第一責(zé)任主體。

柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店理論。在物資不足時(shí)代，這種體系能用最低廉的價(jià)格與最快的速度將商品提供給消費(fèi)者，創(chuàng)造了零售業(yè)神話。

但在供大于求時(shí)代，這種模式越來(lái)越低效，原因是“整齊統(tǒng)一的商品，大量供給”難以應(yīng)付供大于求時(shí)代“個(gè)人”的多樣化需求，而且這種體系還會(huì)產(chǎn)生總部中央集權(quán)制的最大弊端——大企業(yè)病和官僚化，而零售業(yè)最為講究的應(yīng)變力和靈活性會(huì)遭到埋沒(méi)。

傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方法是經(jīng)營(yíng)者發(fā)出指示，銷售現(xiàn)場(chǎng)的人只要服從命令即可。而優(yōu)衣庫(kù)采取的并不是這種單方向的方式，而是讓銷售現(xiàn)場(chǎng)的員工自主思考，自主行動(dòng)，而經(jīng)營(yíng)者要善于傾聽他們的意見(jiàn)和要求。如此一來(lái)，判斷就成了雙向的。批注4:
許多國(guó)內(nèi)企業(yè)特別喜歡講執(zhí)行力，常常隱含著將策略力（思考力）和執(zhí)行力相分離的理念和思維方式。其實(shí)，在“讓聽得見(jiàn)炮火的人指揮”的分權(quán)、靈活管理體制下，一線店長(zhǎng)和店員需要“知行合一”，將策略力和執(zhí)行力有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)：知即是行（思考和制定策略本身就是實(shí)踐和行動(dòng)），行中自有知（實(shí)踐和行動(dòng)受策略的指導(dǎo)和牽引，并在過(guò)程中不斷思考和改進(jìn)）。

傳統(tǒng)連鎖店中銷售第一線會(huì)有很多不滿，比如第一線無(wú)法根據(jù)地區(qū)習(xí)慣、特征陳列商品，也無(wú)法根據(jù)顧客實(shí)際動(dòng)向引進(jìn)新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無(wú)法靈活應(yīng)對(duì)顧客需求，等等。

而優(yōu)衣庫(kù)重視銷售現(xiàn)場(chǎng)的態(tài)度，能充分發(fā)揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業(yè)必須將權(quán)力下放分店，尊重在分店工作的員工并予以重用，而不只是只將他們當(dāng)打工族。

為實(shí)施這項(xiàng)改革，把優(yōu)衣庫(kù)從“總部主導(dǎo)”切換到“店鋪主導(dǎo)”，產(chǎn)生強(qiáng)烈危機(jī)感的柳井進(jìn)行了極為激烈的高層大換血。大換血的結(jié)果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長(zhǎng)期”的幕后功臣幾乎全部離開了優(yōu)衣庫(kù)。

之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨(dú)裁體制轉(zhuǎn)為新董事們組成的經(jīng)營(yíng)專家小組體制；包括重組供應(yīng)鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產(chǎn)、更為細(xì)致的可調(diào)整型生產(chǎn)體制；執(zhí)行店鋪單品管理，在一部分店鋪實(shí)行店鋪下單制度等。

同時(shí)，柳井倡導(dǎo)全員經(jīng)營(yíng)理念，店長(zhǎng)自不必說(shuō)，就連普通員工都爭(zhēng)當(dāng)“知識(shí)工作者”。知識(shí)工作者是經(jīng)營(yíng)管理學(xué)泰斗德魯克提出的概念，是指“根據(jù)信息與知識(shí)，自行思考，主動(dòng)做工作指南里沒(méi)有寫的、上司沒(méi)有交代的工作，并能良好完成的工作者?！?span id="rthnnr3" class="child">批注5:
通常人們理解的“知識(shí)工作者”，都是學(xué)歷較高、從事技術(shù)工作的員工。柳井正倡導(dǎo)一線店員成為“知識(shí)工作者”，著眼于提升店員的人力資本，同時(shí)也是倡導(dǎo)真正的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。大前研一曾經(jīng)寫過(guò)一本書名叫《專業(yè)主義》，他對(duì)“專業(yè)”的定義不是學(xué)歷和固化的知識(shí)，而是對(duì)顧客的了解和理解。

員工中的知識(shí)工作者增加了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式也會(huì)發(fā)生改變。這樣既能提高零售企業(yè)的效率，也能給員工提供發(fā)展機(jī)遇、工作意義和人生意義。

改革帶來(lái)了超乎預(yù)料的成果。優(yōu)衣庫(kù)此前的銷售額負(fù)增長(zhǎng)戛然而止，現(xiàn)有店鋪在約兩年內(nèi)竟創(chuàng)下了連續(xù)34個(gè)月同比增長(zhǎng)的新記錄。

有理由的漲價(jià)

“優(yōu)衣庫(kù)放棄低價(jià)”，這是優(yōu)衣庫(kù)2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語(yǔ)給人們帶去莫大的沖擊。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的印象是“正因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)便宜，才能大賣”。優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)柳井正無(wú)法忍受這種看法，力排眾議發(fā)出“擺脫低價(jià)宣言”。

他總結(jié)說(shuō)：以往的優(yōu)衣庫(kù)做的是“相對(duì)較好的服裝”，但今后將致力于打造“絕對(duì)好的服裝”，即從便宜的優(yōu)衣庫(kù)變?yōu)閮?yōu)良的優(yōu)衣庫(kù)。柳井說(shuō)：一味出售低價(jià)商品，會(huì)被卷入廉價(jià)服裝經(jīng)銷商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，那樣優(yōu)衣庫(kù)將絕無(wú)勝算。批注6:
“優(yōu)衣庫(kù)”曾兩進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)。第一次（約2002年至2006年）是不成功的。當(dāng)時(shí)定位偏低，價(jià)格便宜，和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的廉價(jià)服裝品牌無(wú)法區(qū)隔，反而得不到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的信任和青睞。近年來(lái)，“優(yōu)衣庫(kù)”大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在一線城市核心商圈開設(shè)面積較大的旗艦店，采取價(jià)格和品質(zhì)匹配的價(jià)值原則，不再一味低價(jià)（在中國(guó)市場(chǎng)上，同類產(chǎn)品的價(jià)格往往要比日本市場(chǎng)高一些，這既源于運(yùn)營(yíng)成本的差異，也出于市場(chǎng)定位的考慮），而將目標(biāo)顧客群定位于日益龐大的中國(guó)年輕的中產(chǎn)階級(jí)。

2004年“擺脫低價(jià)宣言”后，優(yōu)衣庫(kù)的商品價(jià)格線在緩緩上升，其主打商品牛仔褲，價(jià)格至少上漲了三成。

然而，優(yōu)衣庫(kù)不只是在漲價(jià)，它總能在漲價(jià)的同時(shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量，也就是增加產(chǎn)品附加值。如果漲價(jià)，就須提供等同或超出漲價(jià)幅度的附加價(jià)值；如果價(jià)格不變，就要不斷提供產(chǎn)品的功能與品質(zhì)。

最典型的例子如其人氣產(chǎn)品“HEAT TECH”系列，它的特征就是每年都有所“進(jìn)化”。這樣優(yōu)衣庫(kù)的定位就從曾經(jīng)的低價(jià)轉(zhuǎn)向功能、品質(zhì)、設(shè)計(jì)方面了。

創(chuàng)造新的市場(chǎng)

近年來(lái)一直困擾零售商們的難題是東西賣不出去，產(chǎn)生這種難題的根源是“商品擺上架就能賣出去”這種安逸而陳舊的思維?，F(xiàn)如今東西賣不出去是理所當(dāng)然的，因?yàn)樯鐣?huì)早已過(guò)了物資不足時(shí)代，進(jìn)入供大于求時(shí)代，人們的購(gòu)買欲不斷降低。

不僅如此，現(xiàn)代人買衣服多有一個(gè)喜好：不喜歡的衣服白送都不要，有些衣服再便宜也賣不出去。在現(xiàn)代消費(fèi)行業(yè)，服裝是當(dāng)仁不讓的“降價(jià)也不一定賣得出去”的商品。

便宜的服裝不一定賣得出去，有一定價(jià)值的高價(jià)服裝就能賣得出去嗎？未必?，F(xiàn)在必須“既有價(jià)值，又要便宜”才能賣得出去。換言之，現(xiàn)代消費(fèi)者追求的是“有原因的便宜”。而傳統(tǒng)的百貨商店和綜合超市只看到了“不降價(jià)就賣不出去”，于是就不停地大甩賣。

“沒(méi)有原因的降價(jià)”有時(shí)反而會(huì)引起消費(fèi)者的懷疑，“那以前賣那么貴干嘛？”現(xiàn)在的優(yōu)衣庫(kù)之所以廣受歡迎，并不是因?yàn)樗阋耍P(guān)鍵是它發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)的潛在需求，也就是“新市場(chǎng)的創(chuàng)造”。批注7:
需求導(dǎo)向和需求創(chuàng)造在營(yíng)銷領(lǐng)域是一對(duì)有張力的概念。在對(duì)消費(fèi)者基本需要準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和把握的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)隱性或潛在需求，創(chuàng)造出滿足這些需求的具體產(chǎn)品形態(tài)及價(jià)值，始終是營(yíng)銷創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

比如其新式保暖內(nèi)衣“HEAT TECH”在2011年銷量達(dá)到恐怖的1億件。為什么賣得好？因?yàn)樗隽恕案哔|(zhì)量且價(jià)格實(shí)惠的內(nèi)衣”的框架，創(chuàng)造了新范疇——內(nèi)衣的發(fā)熱功能。

在現(xiàn)在的消費(fèi)者心目中，休閑裝就是“日常生活中的便裝”，這個(gè)概念和市場(chǎng)其實(shí)就是優(yōu)衣庫(kù)開創(chuàng)的。在優(yōu)衣庫(kù)飛速增長(zhǎng)前，休閑裝的定義還是“面向年輕人的潮流時(shí)尚、風(fēng)格不定的服裝”。從這個(gè)角度看，ZARA、H&M就是傳統(tǒng)的休閑裝。批注8:
商業(yè)模式往往以產(chǎn)品定義為邏輯起點(diǎn)。產(chǎn)品定義決定了產(chǎn)品的價(jià)值組成以及價(jià)值鏈的安排。優(yōu)衣庫(kù)產(chǎn)品凸顯實(shí)用功能（反大部分品牌“風(fēng)格”其道而行之），擴(kuò)展產(chǎn)品使用的情境，從而增強(qiáng)了產(chǎn)品的需求強(qiáng)度，擴(kuò)大了需求空間。

而優(yōu)衣庫(kù)除去了傳統(tǒng)休閑裝中的幾個(gè)關(guān)鍵詞——年輕、潮流、時(shí)尚，而是將其轉(zhuǎn)換成最貼近日常生活的必需品。說(shuō)白了就是不被休閑裝定義束縛，而是創(chuàng)造了一個(gè)范圍更廣的新休閑市場(chǎng)。

面向所有人的服裝

眾所周知，說(shuō)起商品開發(fā)營(yíng)銷戰(zhàn)略要點(diǎn)，首先就是明確自身的STP，即市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、市場(chǎng)定位。也就是說(shuō)先對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分類，再明確把商品賣給誰(shuí)，最后決定如何將自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分開，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而優(yōu)衣庫(kù)偏離了現(xiàn)代營(yíng)銷理論，甚至完全背離了營(yíng)銷學(xué)常識(shí)。優(yōu)衣庫(kù)并沒(méi)有鎖定市場(chǎng)、目標(biāo)人群與定位，而是在開發(fā)沒(méi)有個(gè)性與特征、處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的商品?？蛇@也恰恰是優(yōu)衣庫(kù)的最大優(yōu)勢(shì)所在。如何解釋其中的矛盾？

其關(guān)鍵在于“現(xiàn)代商品戰(zhàn)略中的差異化陷阱”。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的差異化導(dǎo)致過(guò)度的差異化競(jìng)爭(zhēng)。所有競(jìng)爭(zhēng)者都時(shí)刻保持差異化，這反而造成了同一化。現(xiàn)在的企業(yè)很容易陷入這個(gè)陷阱，這種“刻意保持差異化而沒(méi)有差異”的傾向在服裝行業(yè)尤為明顯。批注9:
針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行差異化營(yíng)銷是當(dāng)前消費(fèi)品領(lǐng)域的基本規(guī)則。雖然科特勒等專家曾指出過(guò)持續(xù)細(xì)分的困境，但從大眾走向小眾，從規(guī)模較大的需求空間走向碎片化的需求集合，始終是營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的基本途徑。優(yōu)衣庫(kù)卻采取“寬”的市場(chǎng)定位，注重產(chǎn)品的普遍性，巧妙地避開了產(chǎn)品多品種難題（因?yàn)槊嫦虮姸嗉?xì)分市場(chǎng)需眾多品種），聚焦于重點(diǎn)產(chǎn)品系列，發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)，恰恰體現(xiàn)了“兵無(wú)常法”的經(jīng)營(yíng)智慧。

優(yōu)衣庫(kù)與盲目的差異化競(jìng)爭(zhēng)劃清界限，而是進(jìn)軍“所有年齡段和性別都能穿的低價(jià)基礎(chǔ)款休閑服裝”市場(chǎng)。其實(shí)，這個(gè)市場(chǎng)早就存在了，而且規(guī)模非常大，也許因?yàn)檫@個(gè)巨大的市場(chǎng)出現(xiàn)得太早，反而成為其他商家的盲點(diǎn)。

柳井正說(shuō)：“我們做的服裝是適合所有人的服裝……‘面向年輕人的羽絨服’‘面向老人的毛衣’之類的思路本就是錯(cuò)誤的?！?/p>

本文摘編自《優(yōu)衣庫(kù)這樣賣衣服不服也得服！》，2013年8月，江蘇文藝出版社