我們還缺乏對任正非的理解

在移動互聯(lián)的大變革時代，唱衰華為極具眼球吸引力。畢竟，它獨領(lǐng)風(fēng)騷的時間太長，應(yīng)該樂見更多中國企業(yè)成為超越華為的世界級企業(yè)。只是，在得出廉頗已老，華為已死的結(jié)論之前，需要具備對任正非功力的基本理解。

正非這篇“用烏龜精神，追上龍飛船”的內(nèi)部文章，讓鐘愛新概念新思維的朋友們相當(dāng)失望。但靜下心來仔細(xì)閱讀，放在更大的時空背景下來理解的話，其價值依舊非凡。

首先，任正非在告誡華為同仁們稍安勿躁，不要讓“沖動”這個魔鬼把公司帶入歧途。這恰恰體現(xiàn)了任正非對當(dāng)下中國社會的深度理解。躁動不安、功利至上的社會環(huán)境推崇概念炒作，忽悠者眾，成事者寡，在全民熱炒“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時候，任正非極其冷靜的給華為管理層澆上一盆冷水，建議大家稍安勿躁，大話少說、行動為要。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)只不過是華為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的冰山一角。

其次，變革創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，任正非理性的認(rèn)識到中國與美國在創(chuàng)新環(huán)境上的本質(zhì)性差距。在一塊貧瘠的土壤環(huán)境中，還不能夠一步到位的向蘋果和谷歌看齊，依然需要在聚焦客戶需求的應(yīng)用級創(chuàng)新上積蓄力量。超越是必須完成的事業(yè)，但現(xiàn)實是采取最有效的策略來縮小差距，為未來的超越贏得機(jī)會。

其三，擁抱變革，融入移動互聯(lián)時代是必須的。但要想在移動互聯(lián)時代持續(xù)成功，卻需要具備超越互聯(lián)網(wǎng)思維的商業(yè)能力。任正非清楚，中國正處在大轉(zhuǎn)型期，移動互聯(lián)革命方興未艾，華為將面臨前所未有的一輪又一輪的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，即使被眼前這陣狂風(fēng)巨浪托起來的企業(yè)，也未必能夠在下一次浪潮中屹立不倒。因此，華為只有具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，才能在風(fēng)起云涌中長久地生存下去。

膽怯和固守從來就不在任正非的詞典里。90年代中期，當(dāng)客戶都在講西門子交換機(jī)不可戰(zhàn)勝的時候，任正非卻告訴我們?nèi)A為十年內(nèi)能夠成為世界前三，阿爾卡特的今天就是華為的明天，當(dāng)時我們沒人相信。2000年之后，思科和愛立信讓人膽寒，絕大多數(shù)企業(yè)都選擇放棄正面戰(zhàn)場，而華為卻毫不畏懼的在全球范圍和它們一決高下。蘋果、谷歌當(dāng)然不會讓任正非露怯，只是基于所處環(huán)境和自身能力，選擇恰當(dāng)?shù)母偁幉呗远选@位70歲的智慧老人，批判之前，首先應(yīng)有的是一種敬畏。

互聯(lián)網(wǎng)思維是必須的，但卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

移動互聯(lián)時代，過去的領(lǐng)袖企業(yè)均面臨巨大的考驗，微軟、諾基亞的困境，華為不可能幸免。其實，類似的滅頂之災(zāi)早在20多年前就曾降臨在蘋果和IBM身上了。

想當(dāng)然的理解是強(qiáng)調(diào)后發(fā)優(yōu)勢，光腳的就是不怕穿鞋的。世界五百強(qiáng)的平均壽命只有42年，華為已經(jīng)27歲，變革轉(zhuǎn)型注定坎坷艱難。但是，事物總是二面的，穿鞋的也未必就會被光腳的所擊敗。事實證明：經(jīng)歷數(shù)次的巨大變革，在許多弄潮兒如黑莓、雅虎曇花一現(xiàn)的同時，依然有少數(shù)企業(yè)可以不斷地起死回生，轉(zhuǎn)型成長為百年老店，如GE、IBM，蘋果也勉強(qiáng)算，因為它已經(jīng)活過了38年。

先進(jìn)的商業(yè)模式是后來者的優(yōu)勢，360擊潰金山，京東讓蘇寧風(fēng)光不再，支付寶正在遭遇微信的挑戰(zhàn)。由于路徑依賴，我們無法讓華為變成谷歌，寶馬變成特斯拉。但是，在一場馬拉松的比拼中，百米沖刺最快的未必就是笑到最后的。在商業(yè)模式處在顛覆性創(chuàng)新的大時代面前，今天的顛覆者很可能會變成明天的被顛覆者。因此，真正具有長遠(yuǎn)事業(yè)理想的企業(yè)家如任正非，構(gòu)想的絕不僅僅是如何向新的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型——從電信網(wǎng)走向互聯(lián)網(wǎng)，更進(jìn)一步在思考如何能夠建立一種長效的機(jī)制，讓企業(yè)具備超越商業(yè)模式的變革創(chuàng)新能力，IBM在十年前提出的“隨需而變”，同樣是為了構(gòu)建持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)基因。

管理大師加里.哈默先生，在其2007年出版的《管理大未來》中已經(jīng)給出了企業(yè)跨越顛覆、持續(xù)成長的解決方案。經(jīng)過數(shù)年的研究，他將企業(yè)創(chuàng)新分為四個層次，自下而上越來越重要，第一層第二層分別為運營創(chuàng)新和產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，第三層是商業(yè)模式創(chuàng)新，最頂層是管理創(chuàng)新，哈默把管理創(chuàng)新定義為從根本上改變面向客戶的組織形式并最終推動組織目標(biāo)的手段，內(nèi)涵分八個方面：設(shè)定目標(biāo)、激勵員工、協(xié)調(diào)活動、培養(yǎng)人才、積累知識、分配資源、融洽關(guān)系和平衡利益相關(guān)者的需求。并指出管理創(chuàng)新的能力決定企業(yè)的長期價值。無獨有偶，曾長期擔(dān)任思科總裁錢伯斯顧問的管理大師杰弗里.摩爾在《公司進(jìn)化論》中給出了同樣結(jié)論，持續(xù)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵是對創(chuàng)新過程實施有效的管理——駕馭創(chuàng)新的能力。

對照中國企業(yè)，騰訊、阿里巴巴等已經(jīng)達(dá)到了第三個層次，但在最重要的第四個層次，比較哈默提出的八大要素可以發(fā)現(xiàn)，在目標(biāo)導(dǎo)向、長期激勵、人才培養(yǎng)、知識積累能力和融洽關(guān)系等方面，華為的力量依然強(qiáng)勁，任正非在其講話中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的東西，如“少將連長”——網(wǎng)絡(luò)化高效率組織、“人才為要”——持續(xù)激發(fā)隊伍活力等等，都是管理創(chuàng)新的核心主題。總之，面臨不斷出現(xiàn)的顛覆式創(chuàng)新，寶馬和特斯拉都將面臨各自的窘境，寶馬的窘境是擺脫過去成功的模式轉(zhuǎn)型成長，特斯拉則是駕馭先進(jìn)的商業(yè)模式收獲長期價值。雷軍有一句名言：只要站在風(fēng)口上，豬也能飛起來。此話很有道理，但只說出了一半，沒有說這頭起飛的豬能飛多高多遠(yuǎn)？會不會撞到樹上掉下來。

我們向任正非學(xué)習(xí)什么？

必須炮轟華為，缺乏開放、民主是華為向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型最大的敵人，蛻變很難。華為不會被這個時代所打敗，只會被自己所打敗。但是，華為所具備的超越商業(yè)模式的變革能力，依然值得小弟們?nèi)W(xué)習(xí)借鑒。歸納起來，就是任正非對中國社會環(huán)境的深刻理解，以及在此基礎(chǔ)之上持續(xù)變革的經(jīng)營哲學(xué)。

1、理解人性，是激發(fā)員工內(nèi)在動力的前提。在一個信仰缺失的時代，核心價值觀比商業(yè)模式更加具有長期價值。任正非從來不提以人為本，而是堅定不移的奉行“以奮斗者為本”，華為的激勵機(jī)制就是不斷地吐故納新的淘汰落后，不斷的激勵長期提升能力并具有奮斗精神的員工，華為以任職資格為代表的能力主義評價標(biāo)準(zhǔn)，以及虛擬受限股的長效激勵模式，解決了困擾絕大多數(shù)企業(yè)“我們究竟需要什么樣的人，以及我們應(yīng)該如何長久的激勵他們？”這二大核心難題，通過持續(xù)優(yōu)化的價值評價和利益分配機(jī)制，任正非讓“為自己而戰(zhàn)”成為被大家普遍接受的核心價值觀，華為所鍛造的職業(yè)化人才，已經(jīng)讓眾多企業(yè)受益。很多企業(yè)都想效仿稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營，但如果無法理解并信奉他老人家“敬天愛人”價值觀念的話，則終將無從落地。沒有信仰，也就沒有敬畏，沒有敬畏，也就沒有底線，沒有底線，企業(yè)就無法長期的活下去。在這個超越商業(yè)模式的人性課題面前，哪位中國企業(yè)家敢說他的理解超越任正非，誰有敢說他做的比任正非更加出色？

2、任正非洞悉了中國的現(xiàn)實社會。他曾經(jīng)說過中國出不了喬布斯，理由是中國不具備讓喬布斯式張揚人物成長的社會環(huán)境。曾經(jīng)與任正非打過交道的中國寬帶資本基金董事長田溯寧先生卻說：中國出不了喬布斯，但美國也沒有任正非。田先生道出了環(huán)境與人相互依存的哲學(xué)命題。當(dāng)馮侖、馬云、王健林等商界大佬們都在探討如何處理政商關(guān)系的時候，任正非早已用行動走在了最前列。從朱镕基到溫家寶再到李克強(qiáng)，無論誰來主政，都會不約而同的以行動支持華為，而任正非卻從來不在政府或工商協(xié)會中任職，并屢次拒絕參加各類經(jīng)濟(jì)人物的評選，更不需要向黨表露赤膽忠心。這種長期動態(tài)駕馭利益相關(guān)者關(guān)系的能力，誰能可比？任正非死不承認(rèn)自己低調(diào)，因為低調(diào)不是一種姿態(tài)，而是中國企業(yè)長期存活下去的基本法則，任正非是名副其實的均衡大師。

3、任正非悟出了企業(yè)的成長哲學(xué)?！叭酥畠?nèi)，華為不說要進(jìn)世界500強(qiáng)。這三代，不是說華為的三代領(lǐng)導(dǎo)人，而是華為跨了再起來，再跨、再起來的三代?！比握沁@番話的意思是：每經(jīng)歷一次生存環(huán)境的危機(jī)，都在比拼各家企業(yè)的核心能力，能抵御多次寒流活下來的不多，短期利益導(dǎo)向的混混們，會不斷走向自我滅絕，經(jīng)過至少三次的“大難不死”，繼續(xù)活著的企業(yè)內(nèi)功自然強(qiáng)大，最終的“剩者”才有資格稱王，比如IBM和GE。強(qiáng)大來自數(shù)次危機(jī)中磨礪出來的自我否定能力——環(huán)境驅(qū)動型持續(xù)變革的能力。華為在IBM指導(dǎo)下的業(yè)務(wù)流程變革，被外界普遍認(rèn)為是業(yè)務(wù)層面的管理改善，但任正非想要得到的卻是企業(yè)“百變金剛”所需的基礎(chǔ)架構(gòu)，再隨著環(huán)境的變化不斷進(jìn)行架構(gòu)升級。長江商學(xué)院院長項兵先生告誡中國企業(yè)“先要蹲好馬步，再去練一指禪”，講的就是這個管理悖論——積極的變革需要穩(wěn)健的基礎(chǔ)。哈耶克的《自由秩序原理》則更加深刻：社會組織要想從必然王國走向自由王國，需要建立并不斷優(yōu)化組織公約。

華為必然會被超越

記錄就是用來被打破的。麥肯錫在《超越績效》中總結(jié)出企業(yè)“隨需變革”的三大要素：卓越領(lǐng)導(dǎo)力、開放合作和持續(xù)學(xué)習(xí)。雖然任正非屢次提出不要做“黑寡婦”，要與價值鏈合伙伙伴分享共贏，但華為在開放合作方面還需繼續(xù)努力。

12年前外甥女擇業(yè)，在華為和騰訊之間，我給出的建議是騰訊。作為一名當(dāng)時的華為人，做出如此判斷的理由就是騰訊雖然很小，但卻充滿了活力和巨大的想象空間，華為已經(jīng)是一頭大象，繼續(xù)高歌猛進(jìn)自然舉步艱難，而人生不過也就幾十年。時過境遷，對于佇立在移動互聯(lián)潮頭的后起之秀們而言，未來也同樣會遭遇IBM已經(jīng)屢屢闖關(guān)的創(chuàng)新者的窘境，如何站在更加廣闊的時空中去思考自己的生存法則，不斷的自我否定和自我超越，是所有企業(yè)都要面對的課題，無一幸免。

中國已經(jīng)急速進(jìn)入到了移動互聯(lián)時代，但卻依然沒有走出信仰危機(jī)的羈絆，花里胡哨的“蓋茨比”層出不窮，卻出不了一個喬布斯。去掉急功近利的浮躁心態(tài)，代之為對普世價值的認(rèn)同和堅持，才是對中國企業(yè)家群體的最大挑戰(zhàn)。從這個角度上講，任正非的講話還是繼續(xù)讀吧，因為它已經(jīng)樹立了一塊不朽的里程碑。下一個里程碑究竟在哪里，還需要我們耐心的等待。