任正非有一句話，華為公司20多年來成功的秘訣是什么，成功的秘訣就是分錢。你把錢分好，很多問題都好解決。當然，除了分錢之外必須有很好的管理。但是你不分好錢，大家肯定沒有沖勁，沒有干勁。錢金耐推薦語1:
企業(yè)管理的核心是管人，本質是管理人性，激發(fā)人性的正能量。華為在這方面的高超智慧值得我們每個企業(yè)管理者去體會，去學習。

那華為的人力資源管理哲學是什么？目前來說，主要有兩塊內容，一是關于價值規(guī)律的，就是價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配。我們怎么樣設計一種機制來牽引全體員工拼命地創(chuàng)造價值？你只有創(chuàng)造了價值，后面的評價和分配才有基礎，所以這是第一部分要解決的問題。第二部分要解決的是，你創(chuàng)造了價值，我怎么來評價。

像今年上半年，在整個行業(yè)都不是太景氣的情況下，華為公司的利潤非常不錯，已經完成了全年的利潤目標。現(xiàn)在就要把這些錢通過分配、激勵體系分給員工。通過這種分配機制，它又可以牽引更大的價值創(chuàng)造。所以價值規(guī)律核心的就是價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，三者相互之間的關系是什么。錢金耐推薦語2:
華為對人性的智慧管理主要體現(xiàn)在：一是充分認識到人都是逐利的，并深諳如何調動員工逐利的積極性和熱情，如何讓員工產生和企業(yè)共同長期逐利的愿望和企圖心。這就是華為的股權激勵機制，這種機制形成了企業(yè)與員工共享利益和追逐利潤的緊密紐帶。

方針政策、價值規(guī)律定了之后，作為企業(yè)的領頭羊，干部是起非常決定性作用的。華為對干部隊伍的管理是非常有特色的，他們既能干活，同時也不會很把自己當回事，不像外面看到的官僚習氣、擺架子。華為人的特征比較明顯，這跟華為的文化有很大的關系。華為的干部標準總結起來是四句話：

第一，績效是必要條件和分水嶺。如果你沒有績效，你就進不了干部選拔的通道。我們規(guī)定你到前25%，才有可能進入更高層級的管理崗位。華為有一句話，茶壺里的餃子你必須得倒出來，你不倒出來我們是不認的。錢耐金推薦語3:
華為另一管理智慧體現(xiàn)在價值評價與價值分配的公正和公平性上。華為通過基本法的制定，通過管理干部評價選拔機制、任職資格管理機制、績效管理機制等的建立，從系統(tǒng)上確保了人性渴望公平的愿望能夠在企業(yè)中被很好地貫徹與體現(xiàn)。

第二，能力。對于高層更強調決斷力，如果業(yè)務方向錯了，影響公司績效。對于中層干部，更強調理解力，因為連接戰(zhàn)略和執(zhí)行。對于基層，強調執(zhí)行力，如果基層執(zhí)行出了問題，所有戰(zhàn)略其實都是空中樓閣。

第三是核心價值觀。員工不一定要認同公司的核心價值觀，你只要產生績效就OK了，但是我們要保證華為公司的基業(yè)常青，干部一定要傳承踐行公司的價值觀。比如說有些干部，海外哪個艱苦地區(qū)不去，那你就不能做干部，你下來，讓能夠跟公司價值觀比較一致的人去參加管理崗位，你就做基層員工。錢金耐推薦語4:
一個企業(yè)如果不公平是很要命的，老人新人要一碗水端平。和你近的人，和你遠的人，都要公平，這樣他心里才能舒服。即使公平是相對的，也要像華為那樣做到效率優(yōu)先，兼顧公平。企業(yè)管理者要經常告訴大家，只要做出貢獻，即便這個地方吃了虧，長遠來看是能得到回報的。

第四，品德是底線。華為公司的品德更多側重在對商業(yè)行為準則的遵從上。不是非要你做一個品德高尚的人，只要不違反公司的商業(yè)行為底線，不貪污、不腐敗，不去收受商業(yè)交易當中的好處，做到這些，我們就認為是OK的。而且逮著才算，不逮著也不能算。而且商業(yè)行為準則的違規(guī)一般也有時間周期，比如說隔了兩年之后，這個事情就直接記錄里面撤銷了。我們不是為了打壓一個人，而是起到一個教育和治病救人的目的。華為公司選拔干部，基本上就是這么四個方面。錢金耐推薦語5:
要讓員工深刻理解“耐得寂寞、受得委屈、懂得灰度”的真正內涵。

我們不搞大規(guī)模的員工培訓活動，華為15萬人的公司基本上是靠自主學習。因為成人的學習，如果不是出于他自己的意愿，其實效果不大。華為把學習的資源推送在我們的IT系統(tǒng)，推送在網上，有需求就可以去學習。我現(xiàn)在推行的高級干部管理學習研討，他們花八九天學習，還要把工資扣掉，因為培訓期間不創(chuàng)造價值。交了錢，而且只有學習了才能升職，就要學好。華為在制度設計上，把壓力傳遞到員工個體，讓每個人處于激活的狀態(tài)。

先講華為干部怎么下來。每年同系統(tǒng)的同一層級的干部按績效排隊，排在后面的10%被更換掉，這就是一種壓力。

怎么上來的呢？人力資源部門會收集大家在工作中的績效數據；人才管理部對每個干部的能力，比如說決斷力、商業(yè)洞察、戰(zhàn)略風險承擔等方面都要評估；另外，黨委會把商業(yè)違規(guī)的事件進行調查，如果這個事件嚴重影響到干部的話，會在崗位上把他拿下來。

人力資源部每月都會把這些數據提供給行政決策團隊，每一個決策部門有點像政治局常委，每月針對干部的選拔任用和價值評價、價值分配召開例會，看哪些崗位空缺，什么樣的干部可以放到這樣的位置上，能力、績效對應的匹配情況。在這個會上大家決策，如果通過，就會做任命公示，面向15萬員工在網上公開。在15天之內，如果沒人投訴，基本上就過關了，如果有人投訴，黨委針對性去調查。在海外分公司叫道德遵從委員會，由他們去調查是否屬實。

華為的干部能上能下，我認為有幾個方面的因素，供你們參考：

第一個，我們的人群其實是高知識分子人群。也就是說他做不了干部，可以做員工，甚至可以辭職出去，發(fā)展是有保障的。如果一個人把他逼得無路可走，是很危險的一個事情，這是華為的人才密度帶來的優(yōu)勢。

第二，干部分配上是有保障的。比如說我現(xiàn)在作為公司的一個中高級干部，要是不當干部了，股票分紅不會有影響。下來之后利益不會有很大損失，只是把崗位騰出來給別人。

第三，除了管理線之外，還有技術線，就是專業(yè)線。假如你做不了20級的管理者，你可以應聘專業(yè)領域20級的技術人員，相應都有保障措施。

第四，推行需要大家慢慢形成共識。華為1997年才開始做，到現(xiàn)在大家對能上能下都能接受了。

可以選擇低層級的部門做一個試點，慢慢試探一下。如果大家可以接受，再慢慢擴大，這是個人建議。變革本質上來講就是一個改變利益格局的過程，在這個過程中，這四個方面是值得思考的。

有的人說華為做的事情很好，但拿回去之后發(fā)現(xiàn)很難操作，為什么？要看這背后有些因素你是否具備。