陶俊杰：各位老師、各位同學大家好！我們來自清華大學就九之隊，首先介紹一下我的隊友，冀承，胡海濱，吳趁偉，我是陶俊杰，我們仔細分析了華三的案例，分析重點不是華三面臨的市場環(huán)境，也不是華三采取的策略，我們認為重點闡述的應該是三研發(fā)體系的不足以及建議。

吳趁偉：結合內(nèi)外部環(huán)境變化，我們認為研發(fā)體系有一些不足，我們看一下華三的耀眼表現(xiàn)，獲得了全面領先的市場地位，并且強調強烈的研發(fā)能力，成名北后把握了IT化戰(zhàn)略方向，華三公司脫胎于華為，對客戶需求有清晰的了解，有相應的渠道優(yōu)勢，作為一家高新技術企業(yè)研發(fā)體系一定是最重要的因素，接下來我將向大家介紹華三公司研發(fā)體系。

研發(fā)體系創(chuàng)新觀，有兩點：第一牢牢聚焦核心戰(zhàn)略，第二堅持漸進式的方式，華為公司新技術開發(fā)和新技術應用一定是80%繼承、20%創(chuàng)新，說明創(chuàng)新能力非常強。三權分立框架，立法、行政和司法相互獨立相互制約，有兩點需要特別關注：立法和行政之間，可以保證研發(fā)的科學性，在司法和行政之間，司法具有絕對的獨立性，并且代表客戶，對產(chǎn)品開發(fā)的成本進驗證，采取一票否決制度，保證了華三產(chǎn)品的質量；IPD決策體系，最高級投資評審委員會，保證了IPD的研發(fā)是非常非?？茖W的。

IPD流程有兩個特別需要關注：第一市場導向非常強，第六保證了開發(fā)的科學性，研發(fā)體系有效支持了其快速發(fā)展，并對中國其他高新技術企業(yè)有非常重要的借鑒意義，然而環(huán)境一直在變化，首先內(nèi)部環(huán)境，華三產(chǎn)品線不斷拓展，將對研發(fā)技術提出更高要求；外部環(huán)境競爭越來越基礎，華為、華賽、思科等競爭，面臨這些競爭環(huán)境，華三又應該怎么應對呢？請胡海濱介紹。

胡海濱：現(xiàn)有研發(fā)體系能否應對內(nèi)外環(huán)境的變化，實現(xiàn)華三的公司愿景？我們要關注全球、領域、領導者這三個詞，要贏得全球化競爭，成為行業(yè)的領導者，首先一定要成為技術領先者，管理和服務要并重，經(jīng)過我們的分析，我們認為在解決R的問題上是非常優(yōu)秀的，但是進行我們的分析，對Research的支持相對有缺陷，一個基礎理論的研究，一定是前沿的，是領先于市場、領先于客戶需求的，顯然IPMT核心思想不能很好的契合R的特性，對于前沿的創(chuàng)新，很多情況下這些創(chuàng)新形成有效的概念之前現(xiàn)有技術和工藝根本不能實現(xiàn)，需要開發(fā)更加突破性技術，顯然IPMT不能支持。我們知道一個突破性產(chǎn)品體現(xiàn)了公司的研發(fā)水平、研發(fā)實力，它的產(chǎn)生來自于基礎研究和高新技術開發(fā)的成果，通過這些產(chǎn)品的缺失很可能體現(xiàn)出華三對這方面不重視。華三公司現(xiàn)在的專利數(shù)量已經(jīng)躍居全國第三，有85%發(fā)明專利，并沒有發(fā)現(xiàn)任何有關核心專利的數(shù)據(jù)，核心專利很可能是支持華三高速發(fā)展的重要原因。另外華三創(chuàng)新主要是漸進式創(chuàng)新，很可能忽略了突破性創(chuàng)新，第一漸進式創(chuàng)新是創(chuàng)新思想，第二目標是維持與加強現(xiàn)有市場地位，只要維持和加強就行；第三組織結構強調跨部門項目組、矩陣式。為什么突破性創(chuàng)新不足呢？因為創(chuàng)新思想是市場導向、技術導向，目標是實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展，組織結構更強調從創(chuàng)意到孵化器到目標驅動，華三很可能沒重視這塊。忽視突破性創(chuàng)新是非常危險的，公司戰(zhàn)略范圍一定包括自己技術和產(chǎn)品版圖，我們假設第一代技術支持第一代產(chǎn)品，第二代技術支持第二代產(chǎn)品，競爭對手的情況公司不可控，競爭對手一旦投入一個跨時代產(chǎn)品，導致華三戰(zhàn)略完全失效，對于華三的影響是致命的，怎么解決這個問題呢？我們建議成立一個松散型組織，中間建立一個通道，并且動態(tài)更新戰(zhàn)略體系，實現(xiàn)跨越式發(fā)展，擊敗競爭對手，最終實現(xiàn)公司的愿景。對于戰(zhàn)略，采取華三現(xiàn)有的流程，加上矩陣式管理，另外建議華三使用孵化器和創(chuàng)意研究小組。公司內(nèi)部一定要主流研發(fā)組織，他們的工作主要以內(nèi)部開發(fā)為主，注重傳統(tǒng)財務指標和市場指標，并且側重傳統(tǒng)的物質獎勵，在資源配置上起用正式的預算配置，我們建議華三成立突破性創(chuàng)新二元組織結構，重視精神激勵和事業(yè)激勵，而不是物質鼓勵。

我們一起看看IPD決策體系的局限性，我們認為華三多項決策體系使得部門之間溝通量增大、部門之間的依賴性增強，很肯定產(chǎn)生沖突，我們對這四個層級做了充分分析，對于每各種類我們都給出了我們的建議解決方案，結論是肯定的，IPD決策體系導致部門之間溝通量倍增，很可能產(chǎn)生沖突，對于公司沖突管理提出了更高的要求。IPD缺陷之二，研發(fā)流程的不足，我們發(fā)現(xiàn)IPD在流程上非常強調標準化，我們知道華三現(xiàn)在質量控制非常好，跟IPD強調流程標準化六個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，上一步是下一步的基礎，對于正常流程非常正確，對于異常流程，華三工程師告訴我們?nèi)A三現(xiàn)在還在使用IPD標準流程，顯然拖慢用戶相應速度，會成為華三的短板，這塊也是華三IPD研發(fā)上的局限性。

最后總結一下我們的建議，我們的建議主要有三條：第一，我們建議華三保持現(xiàn)有IPD研發(fā)模式和三權分立研發(fā)架構，這是華三優(yōu)勢所在，通過這個可以保持華三現(xiàn)有的市場定位，并且在一定時間內(nèi)保持市場占有優(yōu)勢；第二突破性創(chuàng)新與漸進性創(chuàng)新并舉，建立二元組織結構，贏得未來的發(fā)展，實現(xiàn)自己的公司愿景；第三，在IPD流程內(nèi)，建立應急響應體制。

以上是我們對華三的分析，謝謝大家！

主持人：謝謝清華大學兩位同學！下面有請評委進行提問。

評委提問：剛才清華同學講的非常精彩，我有個小問題，技術型公司怎么能長久的保持領導地位，你提出突破性創(chuàng)新的概念，類似數(shù)碼相機對膠片相機的取代，思科采取并購的方式，你們提到的方式基本基于內(nèi)部的方式來解決，有沒有想到通過資本解決這方面不足呢？

回答：思科的模式不止是并購，并購的員工都是思科的員工，他們的創(chuàng)始人就來自于大學，他們也鼓勵員工在自己職業(yè)之外創(chuàng)立公司，彌補思科技術性不足，這時候會有風投進入，要求公司一定要有很大的決心，并且要有資本支持，我們覺得華三卻說這方面土壤，所以沒有采取這方面建議。

評委提問：剛才提到孵化器的概念，能具體闡述一下怎么做嗎？

回答：謝謝唐總！這個問題是這樣，對于孵化器而言很多技術型創(chuàng)新都在做，首先要有一個想法，然后還需要有一定的資源進行支持。孵化器組織可以是比較松散的，失敗率可以是很高的，一定是高風險、高回報的，但是不一定是高投入的過程，孵化器主要為了支持這個火種不要滅，將來能否燎原沒關系，所以我們沒建議華三都這條路。

評委提問：你們四個人好象有一個人沒發(fā)言，我想請你說兩句。

回答：我們建議采取二元體系結構，基于我們對華三現(xiàn)狀的分析得出的，通過分析，認為目前華三IPD研發(fā)流程是非常好的，能夠保持在市場上的地位，IPD缺陷是未來可能產(chǎn)生新的突發(fā)性威脅或者突變的創(chuàng)新，一旦出現(xiàn)這種情況，可能會對華三的市場地位構成很大威脅，為了規(guī)避風險，我們設立了二元組織結構，在公司內(nèi)部培育一種創(chuàng)新的思想環(huán)境，使得華三不但是漸進性創(chuàng)新，而且是兩條腿走路，以此來實現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展。

評委提問：華三有母公司，這種突破性創(chuàng)新會不會來自于母公司？作為子公司，專注于自己的行業(yè)，這種情況可能存在嗎？

回答：最新進展是惠普收購了3COM，惠普之所以做出這種策略選擇，因為他看中了3COM旗下華三的研發(fā)和研究能力，實際上惠普在中國并沒有跟華三有相交叉的業(yè)務，剛好需要華三業(yè)務幫他實現(xiàn)他在中國開拓市場，所以他的母公司在這塊沒有投入。

回答：如果惠普成功收購3COM，華三在中國可以利用惠普品牌效應和強大的渠道優(yōu)勢實現(xiàn)自己市場份額的快速增長。對華三也有一定的挑戰(zhàn)，惠普研發(fā)模式和華三現(xiàn)有研發(fā)模式不一樣，將來如何整合是一個問題。華三有一條產(chǎn)品線跟惠普的產(chǎn)品線是重合的，這條產(chǎn)品線將來如何做也是一個問題。

主持人：時間到，下面請北京交大同學提問。

對方代表提問：我們有一個問題，我們知道現(xiàn)在整個IPD經(jīng)歷了由技術導向向市場導向的過程，你們剛才強調我們應該以突破性研發(fā)為重點，華為當時把交換機市場分給華三，現(xiàn)在華為很多交換機放庫房里賣不出去，不是因為技術不過關造成的，是技術缺失，還是市場缺失？

回答：謝謝北方交大同學提的問題！確實有這個問題，戰(zhàn)略是以市場導向還是以技術導向，我們非常認同對方的觀點，就是市場導向非常重要，但是具體到本案例，我們的分析還有案例的提問，包括案例中給的材料，我們認為案例分析應該以技術研發(fā)模式和組織結構為主。

回答：市場導向還是需要的，如果真的突破突圍創(chuàng)新，這是我們最擔心的問題。我掌握的資料可能跟對方同學掌握的資料有些不一樣，華為和3COM成立華三公司的當時有一個基礎，2004年3COM狀告華為侵犯了建立，華三的成立有這兩個重要原因，華為把自己中小企業(yè)重要團隊拿出來成立華三，很長時間華三作為華為的供應商，他們之間的關系比較合適，并不存在你說的市場導向還是技術導向的問題。

對方代表提問：剛才你說到標準化問題，IPD過于標準化，延緩了研發(fā)速度，IPD標準要促進研發(fā)效率，強調首先有標準化才能并行，如果沒有標準化，后續(xù)工程不可能實現(xiàn)，標準化僅僅是延緩研發(fā)效率，還是提高研發(fā)效率？

回答：剛才我們給出一個建議，華三流程絕對是促進標準化，這是正常的流程，比如標準化流程，對于異常流程，如果還用標準化的方法做，肯定有問題。

主持人：時間到，請在座各位評委對他們的表現(xiàn)進行舉牌，支持北京交通大學經(jīng)濟管理學院晉級的評委舉牌，支持清華大學經(jīng)濟管理學院代表隊晉級的評委舉牌。

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