《中國經(jīng)營報》編者按”我感覺不好意思，就像美國總統(tǒng)奧巴馬沒經(jīng)過多大努力就獲得了諾貝爾和平獎一樣。”接過2009 CNBC“亞洲最佳企業(yè)領(lǐng)袖獎”的“終身成就獎”獎杯，52歲的張明正一如既往地不改其“頑童”本性。作為獲得該獎項的第一個中國人，張明正可以說是中國企業(yè)家當(dāng)中的一個“異類”。

在他的帶領(lǐng)下，在上世紀(jì)90年代，為了配合全球戰(zhàn)略的實施，趨勢科技創(chuàng)造出一套特色的組織和管理方法，例如獨特的多總部運作模式、跨國管理團(tuán)隊和強(qiáng)勢的企業(yè)文化等，用中歐國際工商學(xué)院楊國安教授的話說，“在華人企業(yè)全球化方面，趨勢科技是一個很好的榜樣，給其他公司提供了很多寶貴的參考經(jīng)驗”。

從首席執(zhí)行官轉(zhuǎn)任董事長之后，張明正把目光更多地投向公司的戰(zhàn)略問題。那么，面對云計算時代的新產(chǎn)業(yè)環(huán)境，這家曾經(jīng)一時領(lǐng)風(fēng)氣之先的跨國軟件企業(yè)，在戰(zhàn)略和管理上做出了什么樣的探索和變革呢?

問：在2003年，《哈佛商業(yè)評論》的文章結(jié)合趨勢科技的案例指出，“國界是20世紀(jì)的事了”。幾年過去了，趨勢科技本身又發(fā)生了哪些變化?

張明正：整個產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入云計算的時代，我們也希望自己的產(chǎn)品方案是立足于“云安全”的層面上的。

另外，客戶在改變，技術(shù)在改變，我們每三年就反問自己，我們的文化底蘊(yùn)，我們的價值觀要不要改變?正是因為這樣，趨勢科技把企業(yè)文化中原來強(qiáng)調(diào)的communication(溝通)改成了cooperation(合作)，這是一個很重要的改變。以往我們光靠電子郵件和電話這種溝通方式，雖然單從溝通來說是足夠了，但是從中國人的“默契”來說就不夠，我們需要互相信任，需要整體的協(xié)作，而不僅僅是一對一的溝通。

另外，我們也把原來強(qiáng)調(diào)的creativity(創(chuàng)造)改成了innovation(創(chuàng)新)。公司剛成立是從無到有，體現(xiàn)的是一種“創(chuàng)造出來”的精神?，F(xiàn)在環(huán)境變了，因為互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)在那里了，IT已經(jīng)在那里了，不是說從無到有創(chuàng)造一個云計算出來，而是要用云計算去解決問題。我們不要為了創(chuàng)造而創(chuàng)造，“創(chuàng)新”就是解決新的問題，或者同樣的問題用新的方法去解決。

問：這種核心文化的改變給公司帶來哪些變化?

張明正：我們的團(tuán)隊比以前更默契了。以前我有點霸氣，因為我是創(chuàng)始人，又直接領(lǐng)導(dǎo)銷售業(yè)務(wù)，為了完成業(yè)績指標(biāo)，我會直接發(fā)號施令，那是我的個性沒辦法。

現(xiàn)在隨著公司精神層面的改變，管理制度也隨之改變。以前我做事是用比較制度化的方法，賞罰分明;現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)默契，更注重激勵整個團(tuán)隊，贏，大家一起分享;輸，沒有孤立感。這樣就不會互相指責(zé)說“這是你的事，不是我的事”。這個改變是從個人的改變，外界環(huán)境的改變，心態(tài)的改變，然后再變成組織的改變。

問：這樣會不會導(dǎo)致組織內(nèi)部的責(zé)任邊界不夠清晰，這個潛在問題如何解決?

張明正：默契的確很難。比如我們這個團(tuán)隊是默契的，可是我們表現(xiàn)不好;另一個團(tuán)隊不是很默契，但是表現(xiàn)好。那你怎么辦?這種情況一定會發(fā)生的。所以我們希望公司要更有女性的包容性，比較能夠包容矛盾和沖突。

雖然講求默契有時候會有責(zé)任邊界不清的狀況，但從長遠(yuǎn)來看則有助于產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，因為在這樣一種氛圍之下大家就比較敢于嘗試。這樣一種管理哲學(xué)，是非常值得我們付諸實踐的。這種管理哲學(xué)在云計算時代尤其重要。

問：您能否舉幾個例子，來說明趨勢科技文化和制度變革的細(xì)節(jié)?

張明正：首先是心態(tài)的問題。我們首先最重要的是要改變高層管理團(tuán)隊的理念。以前趨勢科技召開高層峰會的情形是：來自世界各地的高層趕來聚到一起開兩天會，每人做30分鐘的報告，接著30分鐘的討論。每天都是從早上8點一直忙到晚上11點——大家很愛公司，都樂此不疲。

但后來我們覺得這樣沒辦法產(chǎn)生默契，于是就把會期改成三天，把前兩天的議程縮短，最后一天就是清談，大家一起坐著喝酒聊天。第一次這樣開會有點怪怪的，覺得好像沒事干了，還在浪費時間。但一段時間之后，一種默契就油然出來了。這看上去是個很小的改變，但對趨勢科技來說很重要。

在制度方面，比如我們有一個跨部門“易子而食”的評估制度，我認(rèn)為這是比360度考評還要好的制度。比如說你管理8個經(jīng)理，我管理6個，我們每半年一次，坐下來，讓不同部門的人來交互考評，就是說把你的愛將拿出來“公審”。這樣久而久之，就沒有所謂的我的人你的人了，他們都是公司的人，只是暫時借調(diào)在你的下面工作。這也讓趨勢科技的內(nèi)部人才流動效率更高，效果更好，公司的人才可以舒暢地跨部門跨區(qū)域調(diào)動，這樣就很容易找出真正的人才，整個文化變得非常默契。

問：那么，從企業(yè)成長的角度看，趨勢科技處在一個什么樣的階段?

張明正：現(xiàn)在是重新踏上征程，邁向下一個黃金的二十年。

我原來以為整個公司的管理文化變革，差不多半年或一年就可以完成。但后來我發(fā)現(xiàn)新的管理哲學(xué)的確立，事實上需要三到四年。在這個過程中趨勢科技的產(chǎn)品還沒有體現(xiàn)出和競爭對手的差異性。到了2009年，趨勢科技創(chuàng)新的產(chǎn)品出來了，整個公司又回到了當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的精神狀態(tài)。

問：在這個發(fā)展過程當(dāng)中，主要遇到哪些挑戰(zhàn)?

張明正：這三四年對趨勢科技是一個大挑戰(zhàn)，主要還是文化的差異，西方傳統(tǒng)的所謂MBA教育的方法，一切都要搞得清清楚楚，而我們變革的目的是打破這個模式，讓組織回歸到人性的基本面，在組織里形成默契的文化。為此我們花了很多時間，將愿景、策略、組織、文化整個貫通起來。

現(xiàn)在趨勢科技比過去更機(jī)動靈活，更有反省的能力。比如高管團(tuán)隊開會的會期改成三天，就是讓大家能夠反省，反省我們成功的和失敗的原因，并且在比較輕松的氛圍下大家一起切磋形成共識。這是一種全新的管理模式，程序中有創(chuàng)新，溝通中有協(xié)調(diào)，這不止是學(xué)習(xí)型組織的概念，而是一個反省的學(xué)習(xí)型組織。對未來很難預(yù)測，可是這個組織的適應(yīng)性一定很好。

問：您經(jīng)歷了軟件產(chǎn)業(yè)幾個時代的變遷，您認(rèn)為現(xiàn)在的行業(yè)環(huán)境對于一個國際化的公司來說，有什么需要注意的地方?

張明正：我覺得最大的挑戰(zhàn)是去除盲點。盲點就是以前做事的習(xí)慣，以前越成功盲點就越深。怎么去除盲點?首要的是反省，然后還要了解競爭者在做什么，病毒的變化會是什么，因為病毒現(xiàn)在和以前不一樣了，現(xiàn)在是為賺錢而做病毒了，變化會越來越復(fù)雜。我們經(jīng)常反省，現(xiàn)在公司工程師多了，技術(shù)更先進(jìn)了，但面對病毒、黑客的變化，我們比以前更敏感了嗎?另外，我們還要考慮最重要的使用者，IT主管們，他們真的會上“云端”嗎?什么時候上?他們對新技術(shù)的接受度會影響我們的營收嗎?這個不能一廂情愿，要從客戶的立場來看，你有沒有真的解決他們的問題。

問：趨勢科技最初是個家族企業(yè)。您曾提出創(chuàng)業(yè)者的四大限制，第一點就是創(chuàng)業(yè)者的忠誠，您現(xiàn)在如何看待這個問題?

張明正：亞洲大陸很多家族企業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者做到垂垂年老，很難找到繼承者，又不能信任所謂職業(yè)經(jīng)理人。但在趨勢科技我提出一個口號：每一個人都有機(jī)會成為CEO。

我認(rèn)為這是讓公司永續(xù)經(jīng)營的一個方法。我認(rèn)為人生有時候不要太執(zhí)著。事實上我現(xiàn)在依然在種樹，發(fā)現(xiàn)當(dāng)個農(nóng)夫可以很快樂，然后對人生開始找到不同的意義。每個人的人生都有兩個階段。公司也是一個人，當(dāng)達(dá)到一個階段之后，應(yīng)該交給別人，這樣會做得更好。這樣一來過去講的“富不過三代”，或者是公司的所謂“科爾斯的詛咒”，就不會發(fā)生了。

問：您卸任CEO轉(zhuǎn)做公司董事長，這個過程是如何順利完成的?

張明正：交接事實上一切都很順利。在這個過程中，我做的事情主要是培訓(xùn)，一方面是繼續(xù)前兩年做的11位核心管理層的培訓(xùn)，做他們的教練，直接的一對一的教練。另外是做全公司的企業(yè)文化和員工心態(tài)的培訓(xùn)，比如關(guān)于個人成長，關(guān)于公司和家庭之間怎么得到平衡的一些個人經(jīng)驗的傳遞，幫助員工對他們自己和公司之間的關(guān)系，自己和同事之間的關(guān)系做一個徹底的自我察覺。

問：趨勢科技十幾個董事分別來自不同的國家，您怎么考量這種組織模式的成本和收益?

張明正：當(dāng)初不是故意這樣去做的。因為病毒到處流竄，我們可以說是自然地演進(jìn)到了這樣一個模式。這種模式乍看上去溝通成本確實比較高，而且因為我們是跨時區(qū)的，大家年

輕的時候還可以半夜起來接電話，現(xiàn)在大家都各自組建了家庭，有小孩了，確實是有一些代價。但是總的看來，各種管理模式可以說各有千秋，我們這種模式的好處，像云計算一樣，是一種分散式的管理，而且這樣也更可以找到一流的人才。