文／本刊特邀研究員　王萬軍

雅芳（中國）轉(zhuǎn)型全直銷，這原本是一件順應(yīng)市場(chǎng)潮流的好事，但是一份“雅芳服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)授權(quán)經(jīng)營合同”，卻再次引爆雅芳與經(jīng)銷商體系的矛盾，將雅芳（中國）推入風(fēng)口浪尖。

與其說是雙方因?yàn)橐环莺贤l(fā)了矛盾，不如說是它引發(fā)人們對(duì)雅芳（中國）直銷信譽(yù)的考問。

經(jīng)銷商糾結(jié)于這份合同的“霸王條款”，糾結(jié)于雅芳（中國）在條款中埋下了諸多伏筆。盡管經(jīng)銷商擔(dān)心雅芳（中國）用緩兵之計(jì)清理一部分專賣店的可能性確實(shí)存在，盡管雅芳（中國）在轉(zhuǎn)型全直銷的同時(shí)確實(shí)沒有拿出解決市場(chǎng)遺留問題的合理方案，但平心而論，從直銷管理的角度來說，這份合同并無嚴(yán)重問題。

因?yàn)闊o論是倡導(dǎo)店鋪模式的中國直銷市場(chǎng)，還是倡導(dǎo)無店鋪的國外市場(chǎng)，直銷服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)都普遍存在，而雅芳（中國）拿出的，幾乎是約定成俗的合同內(nèi)容。即使在中國，在諸多直銷企業(yè)對(duì)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的管理?xiàng)l規(guī)中，直銷企業(yè)都以甲方身份擬定條款，制定嚴(yán)格的管理制度，并無一例外地規(guī)定“解釋權(quán)在公司”。但在實(shí)際管理中，直銷企業(yè)取締一些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的資格，這種情況也經(jīng)常發(fā)生。

雅芳（中國）新任總裁奧多內(nèi)茲也許弄不明白，一份普遍適用的合同，為什么會(huì)激發(fā)雅芳與經(jīng)銷商如此激烈的沖突。

其實(shí)，商業(yè)信譽(yù)成為這份合同履約過程中最為關(guān)鍵的一個(gè)因素。

經(jīng)銷商的抵觸情緒，更多的來自于對(duì)雅芳不信任。

眾多直銷企業(yè)以甲方身份擬定的“解釋權(quán)在公司”的合同，原本同樣會(huì)像雅芳（中國）一樣受到質(zhì)疑，但因?yàn)樗鼈冇辛己玫纳虡I(yè)信譽(yù)做保證，并且在執(zhí)行過程中能夠做到公允、公平，自然在執(zhí)行時(shí)不會(huì)遭到阻力。當(dāng)然，凡事沒有絕對(duì)的公平，但畢竟公平成為了主流。

而雅芳（中國）卻不一樣。

過分地以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，導(dǎo)致雅芳在中國多次轉(zhuǎn)型，而每次轉(zhuǎn)型幾乎都是以犧牲經(jīng)銷商的利益為代價(jià)的，甚至多次拋棄經(jīng)銷商，這讓雅芳（中國）的商業(yè)信譽(yù)降至冰點(diǎn)。

第一次爆出雅芳嚴(yán)重侵占經(jīng)銷商利益的事情發(fā)生在1999年。當(dāng)時(shí)上任伊始的鐘彬嫻推行電子商務(wù)，經(jīng)銷商群起反對(duì)，導(dǎo)致雅芳股價(jià)大跌50%。1998年中國頒布傳銷禁令后，雅芳一度拋棄了眾多的雅芳小姐，迅速推出以店鋪為主的銷售模式。當(dāng)時(shí)專賣店的訂貨曾一度讓雅芳迅速提升了業(yè)績(jī)，而安利（中國）則以每天虧損近百萬元維持與業(yè)務(wù)隊(duì)伍的合作。2005年，雅芳拿到直銷牌照后，計(jì)劃重啟人員銷售，導(dǎo)致60多家專賣店店主齊聚雅芳（中國）廣州總部逼宮。盡管鐘彬嫻承諾將保護(hù)6000家專賣店店主的利益，但在后來店鋪與人員銷售兩套銷售系統(tǒng)糾結(jié)并行的過程中，雅芳并沒有兌現(xiàn)承諾。兩套不同的供貨系統(tǒng)，讓專賣店舉步維艱。而頻繁的促銷、紊亂的供貨價(jià)格體系、對(duì)黑店取締不力、對(duì)囤貨行為治理不力、對(duì)削價(jià)銷售打擊不力，讓專賣店與直銷員兩套體系都受到了重創(chuàng)。雅芳（中國）這種過分以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，原本想犧牲經(jīng)銷商的利益以換取利益，孰料竟是飲鴆止渴，在其他直銷企業(yè)一路高歌猛進(jìn)的時(shí)候，雅芳（中國）卻開始虧損。

為挽回頹勢(shì)，雅芳（中國）此番祭出的仍是飲鴆止渴的辦法—沒有處理好遺留問題就匆忙對(duì)渠道開刀。安利（中國）董事長(zhǎng)鄭李錦芬一直強(qiáng)調(diào)，“我們?cè)谥袊幸粋€(gè)八字箴言—不慌不亂、不離不棄”，而這恰好成了雅芳的反證。

同樣的反證是，鄭李錦芬在接受《新營銷》記者采訪時(shí)曾強(qiáng)調(diào)說：“安利的經(jīng)營理念和兩位創(chuàng)辦人的經(jīng)營理念有直接關(guān)系。在創(chuàng)業(yè)之初，他們就培養(yǎng)了一批愿意共同努力的事業(yè)伙伴，他們承諾，安利成功的一天就是安利直銷商成功的一天。對(duì)他們而言，這是非常神圣的承諾，他們是不會(huì)拋棄銷售隊(duì)伍的。安利剛來中國的時(shí)候采用的也是這種銷售方式，很多人放棄了自己的工作，全身心投入做安利的產(chǎn)品。如果放棄直銷，將產(chǎn)品放在百貨公司進(jìn)行批發(fā)和銷售，無疑是放棄了安利賴以生存的根基，是不守信用的表現(xiàn)?！闭切攀厣虡I(yè)承諾，不僅僅讓安利在中國的銷售額達(dá)到了200多億元，更重要的是以良好的商業(yè)信譽(yù)吸引眾多業(yè)務(wù)員對(duì)安利“不離不棄”。

但雅芳（中國）為了業(yè)績(jī)，時(shí)而放棄直銷員隊(duì)伍采用店鋪銷售，時(shí)而采用店鋪與人員銷售并存的模式，時(shí)而放棄店鋪銷售采用直銷員隊(duì)伍。一朝遭蛇咬，三年怕井繩，對(duì)商業(yè)信譽(yù)降至冰點(diǎn)的雅芳（中國）來說，此次轉(zhuǎn)型全直銷，眾多專賣店店主對(duì)自己未來被清理的擔(dān)憂，自在情理之中。

雅芳（中國）轉(zhuǎn)型全直銷，是順應(yīng)市場(chǎng)潮流的合理之舉，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，重建商業(yè)信譽(yù)比轉(zhuǎn)型更重要—沒有商業(yè)信譽(yù)的轉(zhuǎn)型，只是空中樓閣而已。

但問題是，雅芳作為一家老牌上市公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)較為分散，機(jī)構(gòu)投資者在雅芳有著舉足輕重的地位。華爾街金融風(fēng)暴告訴我們一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)是，貪婪的資本越來越追逐短期利益，并且越來越置商業(yè)信譽(yù)于不顧。在這個(gè)資本普遍追求短期利潤(rùn)的年代，財(cái)務(wù)報(bào)表的壓力，仍將迫使雅芳重走一切為了業(yè)績(jī)的老路。

雅芳有耐心在中國重建商業(yè)信譽(yù)嗎？能夠給出答案的，不是奧多內(nèi)茲，也不是雅芳全球總裁鐘彬嫻，而是資本。

畢竟，是資本在掌握話語權(quán)。