“投資于歐洲、成長于中國”的戰(zhàn)略讓復星集團嘗到了甜頭。2010年6月，復星集團收購法國休閑度假酒店集團地中海俱樂部(Club Med)7.1%股權；2011年5月，復星又收購了希臘奢侈飾品品牌Folli Follie 的9.5%股權。入股歐洲品牌后，復星集團利用其在中國市場的資源和渠道，幫助這些品牌迅速在中國扎根成長。復星投資6個月后，地中海俱樂部就在中國開了第一家度假村。2011年，地中海俱樂部中國區(qū)的收入比上年同期增長了40%。

復星國際集團首席執(zhí)行官梁信軍將歐洲視為跨國投資首選地，他看重的是通過投資者的幫助可以短期內在中國實現(xiàn)增長的海外企業(yè)。

《21世紀》：對于復星集團來說，最為關切的宏觀經濟挑戰(zhàn)，或者說“出血點”在哪里？

梁信軍：未來10年，中國過去成長的經濟動力逐漸在衰退。過去我們成長最主要的優(yōu)勢是低成本的勞動力、制造成本優(yōu)勢，和便宜的環(huán)境、社會成本，它們都在喪失，而且可能會成為新支出的包袱。對全球來說，首先是經濟會變慢。從經營角度來說，不要想象自己像過去20年的急速快跑，你要習慣慢慢走，要習慣在經濟下行期還可以活得很滋潤。第二，應該可以看到非常強烈的通貨膨脹。無論是一個國家、地區(qū)還是一個企業(yè)，所有的戰(zhàn)略決策都要增加一個如何防范通脹的問題。

《21世紀》：全球宏觀經濟如何影響到復星集團對于未來投資決策的判斷？

梁信軍：現(xiàn)在的情況是中國開始從全球的制造大國，正在快速進入到全球消費大國。所以目前中國人到境外去，一定要從制造大國的角色換一個角度進行考慮。我認為有4個投資方向可以考慮。第一個是消費和消費的升級，第二個是金融服務業(yè)，第三是提升中國制造能力的服務業(yè)，或者是工業(yè)升級的服務。第四是資源和能源。投資這四個方面，都有一個共同的特征才能贏，一定要投資那些未來增長大部分能來自于中國的海外公司。我們把這個模式稱之為中國動力嫁接全球資源，這四個領域當中找到國際上優(yōu)秀的品牌，這些品牌過往主要的銷售是在歐美地區(qū)，現(xiàn)在由于歐美地區(qū)的銷售增長乏力，中國企業(yè)有機會用合理成本成為他的第一、第二大股東。然后再用中國能力幫助他在中國進行高增長。這樣看來，投資比較好的消費者，歐洲肯定是首選地。然后歐洲之外少量在日本、美國。投資金融，當然也是歐洲、美國、日本，都相當不錯。如果要投資工業(yè)化的升級，主要是在歐洲、日本，非常清楚。如果要投資源，不一定是歐洲，可能考慮澳大利亞、加拿大。

《21世紀》：復星集團目前有哪些投資行動或者計劃？

梁信軍：我們之前投的地中海俱樂部，是擁有60年歷史的法國度假酒店。自我們投資以來，這個公司增長來自中國的有40%多，我們非常滿意。今年還會在生產、制造服務業(yè)，包括金融服務業(yè)方面做新的嘗試。

《21世紀》：在跨國投資或者并購投資時，需要考慮哪些因素？

梁信軍：一個因素是企業(yè)的選擇。首先，不選便宜的企業(yè)，必須選分支行業(yè)的龍頭企業(yè)。第二，要買那些有意愿進入中國的公司。第三，要評估后找到通過投資者的幫助可以切實讓他短期內在中國實現(xiàn)增長的企業(yè)。如果在全球第一大的市場尋求到高的增長，就可以替代你在歐美損失掉的。

同時，也要考慮一些風險，第一個風險來自于技術層面。首先是要想清楚在中國有沒有增長。第二，對團隊來說，換了股東他會擔心。所以我們只選擇優(yōu)秀的團隊，我們也說服自己做一個開明股東的角色，我們投入這個公司，期望幫助團隊成為未來公司的主人，并希望團隊可以分享企業(yè)的長期增長。再有一個風險因素來自于工會和當?shù)氐恼?，或者說這個品牌的粉絲。他會覺得，一是擔心失去就業(yè)機會，二是確實有文化上的相融性。我們要扮演一個積極的、有限股東的角色，一定要和他講清楚，你的血液、文化、制造方式、制造產地都不會變，唯一變的是在中國有一個幫你做中國生意的伙伴，幫你完成指標的伙伴。

《21世紀》：目前“中國制造”海外擴張加速、品牌影響增強，一些勞動密集型產業(yè)也向外轉移，你認為中國制造業(yè)未來的發(fā)展趨勢是什么？

梁信軍：當前中國擁有全世界最大的產能，但這些產能基本都是成本依賴型的，未來一定需要進行升級，這種升級包括制造業(yè)本身的升級，比如降低人力成本的自動化裝備等，也包括和制造業(yè)上下游相關的升級，高端制造，比如節(jié)約運輸成本的物流，為工業(yè)化升級服務的服務業(yè)等等。所以制造業(yè)升級也是目前復星一個重要的投資方向，我們會重點看一些有高技術含量的高端制造和有高附加值的高端服務業(yè)。

《21世紀》：在跨國投資中，是努力本土化還是建立全球統(tǒng)一的管理架構？這在不同的國家投資中是否有不同的考量？

梁信軍：復星是這樣做的，首先我們會在全球建立自己的投資網(wǎng)絡，比如說在紐約、倫敦、日本等我們都有自己在當?shù)氐耐顿Y網(wǎng)點，人員上我們會選擇熟悉當?shù)氐娜恕Ｍ瑫r我們也會選擇全球的合作伙伴，例如我們和凱雷、保德信都建立了戰(zhàn)略合作關系。在管理上我們主張扮演一個積極股東的角色，不會替代公司原有的管理團隊。對于老股東，復星是一個善意的投資者，我們不謀求控制權，而是共同分享中國市場成長。對于管理團隊，復星是一個開明的投資者，我們鼓勵管理團隊創(chuàng)造價值分享發(fā)展，同時幫助他們增強中國團隊的能力，在合作方面，尊重他們的文化。對于公司而言，復星是積極和創(chuàng)造價值的股東，利用復星深厚的產業(yè)基礎和中國資源開拓發(fā)展中國市場，而且我們也是尊重公司品牌和公司價值的股東。