2009年是管理大使彼得·德魯克先生誕辰100周年，《哈佛商業(yè)評論》全球11個語言版本在今年11月同步推出紀念專輯，在全球邀請5位和德魯克有較深淵源的商業(yè)領袖和非營利組織領袖回顧德魯克管理思想對自己的啟發(fā)。其中一位便是本刊推薦的中國海爾集團CEO張瑞敏。

怎么樣才能和顧客零距離？我們?yōu)榇烁淖兞宋覀兊慕M織結構。過去我們的組織結構是正三角，最高領導在最上面，職能管理一層一層下來，這是傳統(tǒng)的管理結構?，F(xiàn)在我們把它倒過來了，直接面對客戶的員工在最上面，最高領導則到了倒金字塔的最下端。過去的領導從上到下發(fā)布指令，現(xiàn)在的領導是自下而上提供支持。一線經(jīng)理為客戶所做的承諾，我們一定要保證支持完成。中國的市場這么大，消費者的需求差別很大，唯有一線經(jīng)理才能深刻理解顧客需求。今年4月我在美國給IBM的前CEO郭士納(LouisV.Gerstner)畫了我們現(xiàn)在的倒三角組織結構，他看了之后非常認同，說他在IBM的時候就想這么做，但是出于某些原因沒有這么做，但他認為在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定必須走這樣的方向。

現(xiàn)在，我們的變革已經(jīng)初現(xiàn)成效。我們目前提出“零庫存下的即需即供”：顧客需要的，我可以馬上提供；顧客不需要的，我們不會有庫存。形象地說，20年前我們砸冰箱，20年后我們砸倉庫。砸不合格的冰箱是質(zhì)量創(chuàng)新，砸倉庫則是商業(yè)模式創(chuàng)新。這要求海爾的全系統(tǒng)、全流程和客戶的需求保持一致,在網(wǎng)上和消費者做充分的溝通。比如說，現(xiàn)在的研發(fā)、企劃都必須有很大的提前量，提前6個月預測顧客的需求——我們把它叫做打飛靶。過去我們打的是固定靶，客戶的需求在那兒，我們瞄準打上去就行?，F(xiàn)在客戶的需求每天都是變動的，我們要根據(jù)飛靶的移動發(fā)槍。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們必須以最快的速度、最短的時間滿足客戶。目前我，們的存貨周轉周期已經(jīng)下降到了5天，不到行業(yè)平均天數(shù)的十分之一。某些產(chǎn)品線，例如冰箱，這個周期甚至已經(jīng)下降到了半天。這個流程再造的過程很痛苦,我們的銷售業(yè)績一度下滑得厲害，但是我們必須堅持下去。轉變的實質(zhì)在于：許多企業(yè)實際上賣的是他們的“庫存”,而我們賣的是“服務”.前段時間我讀了加里·哈默(GaryHamel)的《管理大未來》(TheFutureofManagement)，很高興發(fā)現(xiàn)美國的全食超市(WholeFoodsMarket)等企業(yè)也在跟我做同樣的事.

在海爾，為員工創(chuàng)新提供平臺和為顧客創(chuàng)造價值結合在一起，就是剛才我提到的倒三角，員工在最上面各級管理層為他們提供平臺，體現(xiàn)他們的自身價值。我們給每個員工都制定個人的損益表：計算每個員工使用了多少公司的資產(chǎn)為公司創(chuàng)造了多少的價值；如果創(chuàng)造的價值給公司帶來了額外的利潤，員工可以得到額外的一份獎勵。這樣一下子就改變了員工事事都要請示上級的陋習，各級員工都有權直接根據(jù)市場需求做決策。在創(chuàng)新方面，能洗紅薯的洗衣機、夏天只洗一兩件衣服的小洗衣機，這都是我們過去的創(chuàng)新。在這一輪經(jīng)濟衰退中中，國政府制定了“家電下鄉(xiāng)”的政策以刺激內(nèi)需，目前我們在中國家電下鄉(xiāng)的份額當中是第一位。為什么這么多？要知道，中國的農(nóng)村很大，我們派到農(nóng)村去的這些員工和總部離得非常遠，但是我們給他們權力和激勵去創(chuàng)造農(nóng)村市場。比如我們過去銷售到農(nóng)村的產(chǎn)品都有一個防鼠板，目的是防止老鼠鉆到里面去咬電線。但是我們的員工發(fā)現(xiàn)有一些老鼠還是防不住，因為那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研發(fā)部門更改設計。這個其實一點都不難，但是如果你不給員工一個舞臺，他就會不斷地請示匯報，等這條程序走完了，顧客的需求恐怕也就找不到了。說到這一點，我總是想起德魯克的一句話，“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事”。海爾希望能成為這樣的組織。

第三點，挑戰(zhàn)自我，這主要是對管理層而言。為什么這么說呢？我最擔心的就是海爾的管理者被原來成功的思維束縛住了，按照過去的方法一直做下去，無法挑戰(zhàn)自我。所以我們就運用了德魯克的方法，要求所有的高管每天問自己三個最重要的問題：第一，我們的業(yè)務是什么？第二，我的顧客是誰？第三，顧客認為什么是最有價值的？我們?yōu)槭裁匆蟾吖苓@樣做，是因為顧客的需求每天都在變，如果固步自封，明天就跟不上顧客的要求了。你必須挑戰(zhàn)自己固有的思維，打破自己過去的成功，不要自以為是，要自以為非。這樣的話，管理者就會不斷提出來我現(xiàn)在的業(yè)務流程有什么問題，我現(xiàn)在給顧客創(chuàng)造的價值還差什么，我們就能不斷地改變和提高。

我們都知道你看過很多管理領域的書，你認為德魯克有何與眾不同？

從每位管理大師的書里我都學到了很多東西，但是德魯克和別人不同；首先，他前瞻性非常強，看得很遠。他在上個世紀60年代寫的書，現(xiàn)在看還是很有道理，很多管理著作做不到這一點。第二，雖然他看得很高很遠，但又非常實際，他說的就是你今天身邊發(fā)生的事。這個也非常難得。第三，他的觀點非常新穎。用德魯克自己的話來說，“觀念的改變并沒有改變事實，改變的是對事實的看法和認識”,德魯克的視角總是不一樣，能使你茅塞頓開。比如他在書中提到，他在做咨詢顧問時，曾經(jīng)問一個客戶你是做什么的？客戶非常不高興，回答說.你看到我是做什么的還要問我，我是做瓶子的。德魯克說，你錯了，你不是做瓶子的，你是做包裝事業(yè)的。這一下子就不一樣了，假如我看不到我是做包裝事業(yè)的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德魯克的書總是會引導你用不同的視角看問題，發(fā)現(xiàn)自己是否走進了誤區(qū)。

德魯克給你帶來的啟示里，有沒有你還沒有做到的？

我的桌子上放了一張圖片，就是像泰坦尼克號沉沒的樣子，我在畫上注了德魯克說的一句話。德魯克說，企業(yè)破產(chǎn)是因為CEO用來當做組織決策基礎的有關外部環(huán)境的假設不再符合實際情況。這是我每天每時每刻用來警示自己的。我認為我必須做到?jīng)Q策符合時時變化的外部環(huán)境。如果沒有做到，當時也未必馬上顯露出來，但是一旦危險像冰山一樣顯露出來時，企業(yè)可能就像泰坦尼克號一樣，已經(jīng)來不及轉向了。要做到這一點很難，我就用這句話來時刻警示自己。

如果你當年見到了德魯克，你會問他什么問題？

我會問他怎么樣能夠讓企業(yè)永遠興旺。對于中國企業(yè)來說，企業(yè)一下子做得很大，然后迅速衰敗下去,這種現(xiàn)象在中國市場特別常見。各領風騷三五年。《道德經(jīng)》里有一句話叫做“物壯則老”，萬事萬物到了巔峰一定會衰落下來，這似乎是一種規(guī)律。我想問問德魯克先生對我們有什么忠告，能使我們這個企業(yè)保持長盛不衰。

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