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    張瑞敏:我從德魯克那里學到了什么(2)

    2009年12月18日 12:07BW中文網(wǎng) 】 【打印共有評論0

    2009年是管理大使彼得·德魯克先生誕辰100周年,《哈佛商業(yè)評論》全球11個語言版本在今年11月同步推出紀念專輯,在全球邀請5位和德魯克有較深淵源的商業(yè)領袖和非營利組織領袖回顧德魯克管理思想對自己的啟發(fā)。其中一位便是本刊推薦的中國海爾集團CEO張瑞敏。

    怎么樣才能和顧客零距離?我們?yōu)榇烁淖兞宋覀兊慕M織結構。過去我們的組織結構是正三角,最高領導在最上面,職能管理一層一層下來,這是傳統(tǒng)的管理結構?,F(xiàn)在我們把它倒過來了,直接面對客戶的員工在最上面,最高領導則到了倒金字塔的最下端。過去的領導從上到下發(fā)布指令,現(xiàn)在的領導是自下而上提供支持。一線經(jīng)理為客戶所做的承諾,我們一定要保證支持完成。中國的市場這么大,消費者的需求差別很大,唯有一線經(jīng)理才能深刻理解顧客需求。今年4月我在美國給IBM的前CEO郭士納(LouisV.Gerstner)畫了我們現(xiàn)在的倒三角組織結構,他看了之后非常認同,說他在IBM的時候就想這么做,但是出于某些原因沒有這么做,但他認為在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定必須走這樣的方向。

    現(xiàn)在,我們的變革已經(jīng)初現(xiàn)成效。我們目前提出“零庫存下的即需即供”:顧客需要的,我可以馬上提供;顧客不需要的,我們不會有庫存。形象地說,20年前我們砸冰箱,20年后我們砸倉庫。砸不合格的冰箱是質(zhì)量創(chuàng)新,砸倉庫則是商業(yè)模式創(chuàng)新。這要求海爾的全系統(tǒng)、全流程和客戶的需求保持一致,在網(wǎng)上和消費者做充分的溝通。比如說,現(xiàn)在的研發(fā)、企劃都必須有很大的提前量,提前6個月預測顧客的需求——我們把它叫做打飛靶。過去我們打的是固定靶,客戶的需求在那兒,我們瞄準打上去就行?,F(xiàn)在客戶的需求每天都是變動的,我們要根據(jù)飛靶的移動發(fā)槍。在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們必須以最快的速度、最短的時間滿足客戶。目前我,們的存貨周轉周期已經(jīng)下降到了5天,不到行業(yè)平均天數(shù)的十分之一。某些產(chǎn)品線,例如冰箱,這個周期甚至已經(jīng)下降到了半天。這個流程再造的過程很痛苦,我們的銷售業(yè)績一度下滑得厲害,但是我們必須堅持下去。轉變的實質(zhì)在于:許多企業(yè)實際上賣的是他們的“庫存”,而我們賣的是“服務”.前段時間我讀了加里·哈默(GaryHamel)的《管理大未來》(TheFutureofManagement),很高興發(fā)現(xiàn)美國的全食超市(WholeFoodsMarket)等企業(yè)也在跟我做同樣的事.

    在海爾,為員工創(chuàng)新提供平臺和為顧客創(chuàng)造價值結合在一起,就是剛才我提到的倒三角,員工在最上面各級管理層為他們提供平臺,體現(xiàn)他們的自身價值。我們給每個員工都制定個人的損益表:計算每個員工使用了多少公司的資產(chǎn)為公司創(chuàng)造了多少的價值;如果創(chuàng)造的價值給公司帶來了額外的利潤,員工可以得到額外的一份獎勵。這樣一下子就改變了員工事事都要請示上級的陋習,各級員工都有權直接根據(jù)市場需求做決策。在創(chuàng)新方面,能洗紅薯的洗衣機、夏天只洗一兩件衣服的小洗衣機,這都是我們過去的創(chuàng)新。在這一輪經(jīng)濟衰退中中,國政府制定了“家電下鄉(xiāng)”的政策以刺激內(nèi)需,目前我們在中國家電下鄉(xiāng)的份額當中是第一位。為什么這么多?要知道,中國的農(nóng)村很大,我們派到農(nóng)村去的這些員工和總部離得非常遠,但是我們給他們權力和激勵去創(chuàng)造農(nóng)村市場。比如我們過去銷售到農(nóng)村的產(chǎn)品都有一個防鼠板,目的是防止老鼠鉆到里面去咬電線。但是我們的員工發(fā)現(xiàn)有一些老鼠還是防不住,因為那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠,于是立刻要求研發(fā)部門更改設計。這個其實一點都不難,但是如果你不給員工一個舞臺,他就會不斷地請示匯報,等這條程序走完了,顧客的需求恐怕也就找不到了。說到這一點,我總是想起德魯克的一句話,“組織的任務就是讓平凡的人做出不平凡的事”。海爾希望能成為這樣的組織。

    第三點,挑戰(zhàn)自我,這主要是對管理層而言。為什么這么說呢?我最擔心的就是海爾的管理者被原來成功的思維束縛住了,按照過去的方法一直做下去,無法挑戰(zhàn)自我。所以我們就運用了德魯克的方法,要求所有的高管每天問自己三個最重要的問題:第一,我們的業(yè)務是什么?第二,我的顧客是誰?第三,顧客認為什么是最有價值的?我們?yōu)槭裁匆蟾吖苓@樣做,是因為顧客的需求每天都在變,如果固步自封,明天就跟不上顧客的要求了。你必須挑戰(zhàn)自己固有的思維,打破自己過去的成功,不要自以為是,要自以為非。這樣的話,管理者就會不斷提出來我現(xiàn)在的業(yè)務流程有什么問題,我現(xiàn)在給顧客創(chuàng)造的價值還差什么,我們就能不斷地改變和提高。

    我們都知道你看過很多管理領域的書,你認為德魯克有何與眾不同?

    從每位管理大師的書里我都學到了很多東西,但是德魯克和別人不同;首先,他前瞻性非常強,看得很遠。他在上個世紀60年代寫的書,現(xiàn)在看還是很有道理,很多管理著作做不到這一點。第二,雖然他看得很高很遠,但又非常實際,他說的就是你今天身邊發(fā)生的事。這個也非常難得。第三,他的觀點非常新穎。用德魯克自己的話來說,“觀念的改變并沒有改變事實,改變的是對事實的看法和認識”,德魯克的視角總是不一樣,能使你茅塞頓開。比如他在書中提到,他在做咨詢顧問時,曾經(jīng)問一個客戶你是做什么的?客戶非常不高興,回答說.你看到我是做什么的還要問我,我是做瓶子的。德魯克說,你錯了,你不是做瓶子的,你是做包裝事業(yè)的。這一下子就不一樣了,假如我看不到我是做包裝事業(yè)的,那么明天塑料代替了瓶子,我的生意就完蛋了。所以,德魯克的書總是會引導你用不同的視角看問題,發(fā)現(xiàn)自己是否走進了誤區(qū)。

    德魯克給你帶來的啟示里,有沒有你還沒有做到的?

    我的桌子上放了一張圖片,就是像泰坦尼克號沉沒的樣子,我在畫上注了德魯克說的一句話。德魯克說,企業(yè)破產(chǎn)是因為CEO用來當做組織決策基礎的有關外部環(huán)境的假設不再符合實際情況。這是我每天每時每刻用來警示自己的。我認為我必須做到?jīng)Q策符合時時變化的外部環(huán)境。如果沒有做到,當時也未必馬上顯露出來,但是一旦危險像冰山一樣顯露出來時,企業(yè)可能就像泰坦尼克號一樣,已經(jīng)來不及轉向了。要做到這一點很難,我就用這句話來時刻警示自己。

    如果你當年見到了德魯克,你會問他什么問題?

    我會問他怎么樣能夠讓企業(yè)永遠興旺。對于中國企業(yè)來說,企業(yè)一下子做得很大,然后迅速衰敗下去,這種現(xiàn)象在中國市場特別常見。各領風騷三五年。《道德經(jīng)》里有一句話叫做“物壯則老”,萬事萬物到了巔峰一定會衰落下來,這似乎是一種規(guī)律。我想問問德魯克先生對我們有什么忠告,能使我們這個企業(yè)保持長盛不衰。

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    作者: 佚名   編輯: madj
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