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如何重組？問道武鋼

——關(guān)于中國鋼鐵行業(yè)未來聯(lián)合重組的思索

荊楚網(wǎng)通訊員白方

引子

2007年5月，邯鋼和寶鋼在河北石家莊簽訂合作協(xié)議，雙方各出資50%，在邯鋼新區(qū)建造500萬噸鋼鐵廠，成立邯鋼集團邯寶鋼鐵有限公司。2009年8月，由于河北鋼鐵集團成立，寶鋼全部退出邯寶鋼鐵公司，派駐邯鄲的寶鋼高層管理人員悄然返回上海。

2006年，建龍集團參與通鋼集團股份制改造，成為第二當家人。2009年7月，因建龍集團增資擴股并控股經(jīng)營一事釀發(fā)血案。吉林省政府、國資委宣布，建龍集團永遠退出通鋼集團改制重組。

在重組之路上，不少企業(yè)開始躊躇滿志，最終卻鎩羽而歸的，又何止這三兩家？

然而，涉足鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組最早、動作最大的武鋼，卻步步為營，一路高歌，成功地重組了鄂鋼、柳鋼、昆鋼，將中西南鋼鐵版圖牢牢收入自己囊中。

重組勢在必行

我國是鋼鐵大國，然而，長期粗放經(jīng)營所帶來的矛盾日益突出：

盲目投資嚴重，產(chǎn)能總量過剩。截至2008年底，我國粗鋼產(chǎn)能達到6.6億噸，超出實際需求約1億噸。

創(chuàng)新能力不強，先進生產(chǎn)技術(shù)、高端產(chǎn)品研發(fā)和應(yīng)用還主要依靠引進和模仿，一些高檔關(guān)鍵品種鋼材仍需大量進口，消費結(jié)構(gòu)處于中低檔水平。

產(chǎn)業(yè)布局不合理，大部分鋼鐵企業(yè)分布在內(nèi)陸地區(qū)的大中型城市，發(fā)展受到環(huán)境容量、水資源、運輸條件、能源供應(yīng)等因素的嚴重制約。

產(chǎn)業(yè)集中度低，粗鋼生產(chǎn)企業(yè)平均規(guī)模不足100萬噸，排名前5位的企業(yè)鋼產(chǎn)量僅占全國總量的28.5%。

資源控制力弱，國內(nèi)鐵礦資源稟賦低，自給率不足50%。

流通秩序混亂。鋼鐵產(chǎn)品經(jīng)銷商超過15萬家，投機經(jīng)營傾向較重。

為了改變這一落后面貌，我國出臺《鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》，明確指出：“實施兼并、重組，擴大具有比較優(yōu)勢的骨干企業(yè)集團規(guī)模，提高產(chǎn)業(yè)集中度。到2010年，鋼鐵冶煉企業(yè)數(shù)量大幅度減少，國內(nèi)排名前十位的鋼鐵企業(yè)集團鋼產(chǎn)量占全國產(chǎn)量的比例達到50%以上。”

通過提高產(chǎn)業(yè)集中度，淘汰落后產(chǎn)能。

當然，通過提高產(chǎn)業(yè)集中度，可以強化鐵礦石談判中的“話語權(quán)”，不再讓國人一見到“談判”二字便感到心中隱隱作痛。

今年3月，為應(yīng)對國際金融危機，落實中央保增長、擴內(nèi)需、調(diào)結(jié)構(gòu)的總體要求，國務(wù)院出臺鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃。要求促進企業(yè)重組、提高產(chǎn)業(yè)集中度，規(guī)劃明確要求，到2011年，全國形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個產(chǎn)能在5000萬噸以上、具有較強國際競爭力的特大型鋼鐵企業(yè)；形成若干個產(chǎn)能在1000～3000萬噸級的大型鋼鐵企業(yè)。

今年8月，工信部部長李毅中表示，將大力推進企業(yè)聯(lián)合重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度和資源配置效率。

重組難在何處？

然而，受地區(qū)利益分配、人員安排、發(fā)展理念等等因素所限，紙中重組易，現(xiàn)實重組難。

寶鋼曾先后重組新疆八一鋼鐵、邯鋼新區(qū)、寧波鋼鐵，其基本模式是，先通過合資新項目，取得控股權(quán)，最終達到兼并重組的目的。

據(jù)派駐邯鄲的寶鋼高層管理人員說，合資雙方的“蜜月期”非常短暫，新公司掛牌成立不久，派去的人員已經(jīng)很難開展工作了，職務(wù)形同虛設(shè)，計劃也得不到執(zhí)行?！皠e說控股了，就連對合資公司的正常管理都很難進行”。

通鋼事件的發(fā)生，更是折射出不同企業(yè)在重組過程中，在管理理念、人事安排、文化氛圍等方面，潛藏矛盾有多大。

通鋼重組失財，有人認為是股權(quán)結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜所致。該集團分為MBO演化后的股權(quán)、國資委持股、銀行債轉(zhuǎn)股、員工持股、民營企業(yè)持股等等，在利益上很難找到“平衡點”，所以，最終引發(fā)不可調(diào)和的沖突。

但是，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對不那么復(fù)雜的邯寶鋼鐵公司，為何也不得善終呢？

武鋼企管部一位專家說，企業(yè)重組難在體制創(chuàng)新的結(jié)合。從體制上而言，有財稅利益分配、資產(chǎn)劃撥、債務(wù)核定和處置等體制性障礙。從利益上而言，有市場怎樣劃分、產(chǎn)量如何平衡、職工收入是不是一致等等一系列問題。

此外還有文化融合問題。如何選擇相關(guān)的操作方式，形成相容性很強的重組文化，也是企業(yè)重組時不得不考慮的問題。

所以，有識之士對重組潮有不少的忠告，“除了政府態(tài)度、企業(yè)利益分配等層面的因素，員工情緒也要關(guān)注，不能淡化”，“現(xiàn)在民營鋼企占半壁江山，所以跨所有制聯(lián)合也需推進”，“要兼顧處理各方利益，既要給被兼并企業(yè)的發(fā)展帶來后勁，也要考慮職工利益”等等。

如果這些問題得不到很好的解決，就直奔主題，盡管一開始轟轟烈烈，最終也將一切歸零。

最終，不少企業(yè)干脆名義上重組，僅做些產(chǎn)能、規(guī)模上的數(shù)字游戲，并沒有提高集中度，私底下，“該干嘛干嘛，該咋干咋干”。

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