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武鋼為何一路高歌？

權(quán)威部門曾經(jīng)就中國鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組做過一次調(diào)查，從13家企業(yè)的并購動作和實際效果來看，武鋼是當仁不讓的“領(lǐng)頭羊”。

重組大考，形成了全國獨特的武鋼重組模式。

武鋼的三次重組，采取了三個不同的重組形式。

重組鄂鋼，在與地方政府取得利益一致基礎(chǔ)上，國有資產(chǎn)采取無償劃撥模式重組；

重組昆鋼，是調(diào)動企業(yè)積極性，采用增資擴股的模式重組；

重組柳鋼，則是以防城港項目和地方經(jīng)濟發(fā)展為主線，采用吸收合并組建新公司的模式重組。

重組鄂鋼是武鋼中西南戰(zhàn)略的開山之作，也是我國大型鋼鐵企業(yè)重組首例，成功與否，舉國關(guān)注。

2005年1月，鄂鋼成為武鋼旗下具有獨立法人資格的控股子公司，湖北省國資委保留49%的股份。

重組以后，武鋼加大了對鄂鋼的技改步伐。2007年11月，鄂鋼1500mm冷軋薄板工程竣工投產(chǎn)，這是重組后的第一個重點工程，結(jié)束了鄂鋼沒有板材的歷史。

重組柳鋼則是我國鋼鐵企業(yè)跨地區(qū)重組的第一例。

2005年12月，武鋼與廣西國資委簽署《武鋼與柳鋼聯(lián)合重組協(xié)議書》，共同出資設(shè)立武鋼柳鋼(集團)聯(lián)合有限責(zé)任公司。武鋼以現(xiàn)金出資，占注冊資本的51%，廣西國資委以柳鋼的全部凈資產(chǎn)出資，占注冊資本的49%。

國務(wù)院國資委企業(yè)改革局局長白英姿認為，兩鋼聯(lián)合重組，對于研究跨地區(qū)聯(lián)合重組的相關(guān)政策，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)升級具有十分重要的意義。

2008年9月，武鋼繼續(xù)對武鋼柳鋼(集團)聯(lián)合有限責(zé)任公司增資，公司注冊資本增加到440億元，武鋼以現(xiàn)金出資占80%股比，廣西國資委以柳鋼全部凈資產(chǎn)出資占20%股比。

由武鋼控股的廣西鋼鐵集團公司正式掛牌，并將作為防城港千萬噸級鋼鐵基地項目的業(yè)主，擬投資近600億元，興建一座臨海現(xiàn)代化鋼鐵基地。

而重組昆鋼，更被稱為效果好、見效快的范例。在武鋼之前，攀鋼、華菱鋼鐵、寶鋼、米塔爾等都作過重組嘗試，結(jié)果是無功而返。

2007年8月，武鋼戰(zhàn)略重組昆鋼股份。昆鋼股份向武鋼集團定向增資擴股，武鋼集團以現(xiàn)金入股并控股，持股比例為48.41%，昆鋼集團為第二大股東，持股比例為47.41%。

武鋼的戰(zhàn)略重組過程，其實是一個科學(xué)的系統(tǒng)工程。

重組伊始，武鋼建立高效的組織體系，篩選并確定重組目標，連續(xù)跟蹤和分析目標企業(yè)，加強與重組目標企業(yè)、所在政府的溝通，系統(tǒng)評估后進行決策。

重組方式上，因企制宜，靈活運用不同的重組模式，遵循“三個有利于”原則。即，有利于貫徹落實國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策；有利于加快地方經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級；有利于實現(xiàn)武鋼與被重組企業(yè)間的優(yōu)勢互補，促進共同發(fā)展。

重組過程中，循序漸進，推進武鋼與重組企業(yè)間的融合，特別是文化融合，用共同的核心價值觀協(xié)調(diào)集團內(nèi)部經(jīng)營與管理。

一條多贏之路

對于重組企業(yè)，武鋼“視同已出”。通過“發(fā)展規(guī)劃統(tǒng)一、產(chǎn)品研發(fā)統(tǒng)一、市場開發(fā)統(tǒng)一、資源開發(fā)統(tǒng)一和資本運作統(tǒng)一”發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)共贏。

“五統(tǒng)一”給重組后企業(yè)帶來重大利好。

科技先行，武鋼產(chǎn)品的“尖板眼”發(fā)源地——武鋼研究院開辦了鄂鋼分院、昆鋼分院，南寧分院也在籌備中。

優(yōu)化布局，重組后，統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，形成科學(xué)合理的產(chǎn)業(yè)布局。將1500mm冷軋生產(chǎn)線和4300mm寬厚板等高附加值的項目放在鄂鋼，在淘汰落后鋼鐵產(chǎn)能100萬噸的同時，增加寬厚板、冷軋板等高附加值產(chǎn)品。幫助昆鋼制定“十一五”發(fā)展規(guī)劃，優(yōu)化昆鋼的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。目前，武鋼的大批專家正在指導(dǎo)昆鋼的改造和技術(shù)進步工作。

集體行動，統(tǒng)一的資源開發(fā)與采購策略，使原料采購的規(guī)模協(xié)同效應(yīng)增強。在交叉市場的采購，由集團制定統(tǒng)一的采購策略，穩(wěn)定市場，實現(xiàn)重組企業(yè)的采購協(xié)同；在同一區(qū)域采購的，由所在重組企業(yè)代理，發(fā)揮規(guī)模采購效應(yīng)，降低采購成本。

2008年，面對金融危機，武鋼與各重組企業(yè)風(fēng)雨同舟，溝通信息，整體謀劃，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，使資源配置合理，物流成本下降，取得了主業(yè)業(yè)績行業(yè)第一的成績。

在處理稅收問題上，武鋼的目標是實現(xiàn)多方共贏。堅持屬地原則不變、納稅體制不變、納稅模式不變，兼顧了中央和地方的利益。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，留存地方的稅收逐年增長。

更為可貴的是，稅后利潤全額留存被重組企業(yè)、作為生產(chǎn)發(fā)展和技術(shù)改造的資金來源，確保這些企業(yè)為維護地方穩(wěn)定、保持社會和諧做出積極貢獻。

中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會會長、武鋼總經(jīng)理鄧崎琳說，符合國家產(chǎn)業(yè)政策的重組，對武鋼有利，對重組企業(yè)有利，對地方經(jīng)濟發(fā)展有利，對民族工業(yè)有利。所以重組后，我一分錢不拿走。

企業(yè)發(fā)展了，對地方貢獻大了，職工收入當然也水漲船高。

通過重組，武鋼的實力顯著增強。粗鋼產(chǎn)量由2004年的931萬噸增加到2008年的2773萬噸，是2004年的2.98倍。在全國鋼鐵企業(yè)中排名第3位，在世界鋼鐵企業(yè)中列第7位，綜合競爭實力進入世界鋼鐵行業(yè)前10名，規(guī)模效益居中國鋼鐵行業(yè)前3名。

目前，武鋼的資產(chǎn)總額是2004年的2.69倍；營業(yè)收入是2004年的2.92倍；利稅比2004年度增長31.91%。武鋼因此連續(xù)4年被國務(wù)院國資委績效考核評為A級企業(yè)。

盡管當前金融危機尚未見底，盡管鋼鐵產(chǎn)業(yè)仍然舉步維艱，武鋼人卻以博大的胸襟、獨特的智慧，舞出一片廣闊的天空。

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