第三就是加大結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。要提高國有資產(chǎn)配置效率必須重組，必須調(diào)整。原來批評比較多的是國有資本的效率太低，就是到了國資委，一個輕工的企業(yè)虧損了，工資都發(fā)不出來，另外一家我們建材，有市場但是沒有制造的能力。就是這么調(diào)整重組，還有不少老同志寫信來跟我說不能調(diào)，你說國有資本效率會提高嗎？這不可能，所以必須加以調(diào)整和重組。

第四方面就是加強研發(fā)，窮的時候說實話，你說加強研發(fā)，首要的是要解決市場，要賺錢。但是我們現(xiàn)在這些不是小企業(yè)，大企業(yè)是一艘航空母艦，不能沉，沉下去是起不來的，

所以在這場危機當中，應該說我們經(jīng)受住了考驗，分管我們的副總理在上說，中央企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)，為我國實現(xiàn)經(jīng)濟增長預期目標做出了突出的貢獻，為維護改革發(fā)展穩(wěn)定大局發(fā)揮了關鍵的作用。我可以這樣說，我們中國重大事件的背后都有我們中央企業(yè)，我們沒有太多的宣傳，因為這是我們大企業(yè)應該承擔的責任。你要回顧的話，從雨雪冰凍災害開始，爬在電線桿上敲冰的是我們中央企業(yè)，我們南方電網(wǎng)組成了264支突擊隊，基本上都是共產(chǎn)黨員組成。因為電線桿的塔放的位置往往是人到不了了的地方，平時感覺不到，到了雨雪冰凍災害的時候就不簡單了，沒有這樣的精神不會這么迅速，一個月之內(nèi)全線恢復。所以我跟美國的一些領導交流意見的時候我也說，你們美國人做不到，美國總統(tǒng)能動用的就是軍隊，中國除了軍隊以外還有我們中央企業(yè)。在地震災害當中，第一各多大的救災隊伍是我們中央企業(yè)，我說軍隊要有命令，但是中央企業(yè)的地震就是命令，映秀鎮(zhèn)發(fā)出的第一個電話是我們青年人組成的突擊隊連夜爬上山去，第一批救災的飛機是我們，我們的人一樣損失慘重，光電網(wǎng)損失就將近百億，我們?nèi)译娪嵉膿p失也不小，但是救災是我們的責任。把老百姓能夠平穩(wěn)的安定下來，我認為就是一個貢獻。

所以我們央企可以說在這些上面都是默默無聞的，到奧運會辦完了，我給中央一個報告，我跟美國一位大企業(yè)的領導也這樣說，他說你們奧運會很好，我說你知道奧運會背后的故事嗎？他說你說說看，我說你看，要保證用電，你不能說停一秒鐘，一秒鐘不等人，我們的電是從內(nèi)蒙送到北京的，十個電線桿，六個人，不是沒有人破壞，是有人破壞的，需要確保萬無一失，有將近兩萬多人參與，美國做得到嗎？歐洲也沒有做到，不知道你們喜歡不喜歡看足球，08年歐洲杯最后決賽的轉(zhuǎn)播還斷了兩次。鳥巢同時云集了幾十萬人，我們的3G手機剛剛開始運行，當時我們的接通率是99.67%，世界上所有的大運營商全來了，不得不承認我們是一流的。大家看放的焰火，先是看到腳印，后是看到奧運的五環(huán)，放禮花好放，放上去風一吹東邊是花，西邊也是花，但是要把腳印打出來，要把五環(huán)打出來，那是需要有水平的，因為五環(huán)不是一個平面，是一個斜面，如果平面的話看出來是橢圓形的，需要有一個斜面放出來才是圓形，五環(huán)打出來的高度是不一樣的，禮花的炮車是我們兵器工業(yè)做的大炮，一輛禮花車32根炮管，每根炮管的誤差不大于0.1度，這就是水平，這些都顯示了我們的綜合國力。整個安保系統(tǒng)是航天科工，整個票務系統(tǒng)也是，基本上沒有誤差，特別是開幕式和閉幕式，包括這次歐洲杯在烏克蘭，他希望我們?nèi)?，因為安保系統(tǒng)不好做，60周年的閱兵，所有的裝備全部都是中國制造，圖像、聲音傳遞也是世界上一流的。

第二我想講講今天的話題和我的觀點。就是后金融危機時代中國的經(jīng)濟，我也是從企業(yè)的角度來看的，就是我今天的講話標題，要提高核心競爭力。我對后金融危機時代的判斷，我們企業(yè)的競爭是在更高層次上、更高水平上更加激烈的競爭。因為世界上每一次重大的經(jīng)濟危機往往都是都會帶來最大的調(diào)整，國家之間的定位也會因此發(fā)生比較大的變化。

他們在管理上不輸我們，技術上比我們強，如果把它的弱點削弱了，它的競爭力比我們強，我十分佩服豐田這個企業(yè)，08年它也遇到了應該說最光榮的一年，因為它也不錯，產(chǎn)量是世界第一。但是它也很恥辱，在這個企業(yè)70多年的歷史上第一次虧損。但是給了它機遇，它現(xiàn)在下決心改革它的管理架構(gòu)，原因是效率還不夠高，對市場的反應不夠靈敏，我看報道的時候我說肯定要出問題，在美國汽車市場上的銷售，福特跟通用一個月銷一半扣一半，放一半，豐田是銷70%，留下30%，一個月可以，連續(xù)6個月就不行了。

潛力最大的一個市場是在中國，大家都看到了，未來市場在哪兒？就是在中國。我們好幾個企業(yè)已經(jīng)碰到了，我們在招標競爭當中輸了，我們想像不出他們會出這樣低的價格，那么都是很大的跨國公司，所以我說要趕緊轉(zhuǎn)變觀念，因為未來最大潛力的市場在中國，所以他們要進中國市場，可以虧損做，但是首先要進入市場。我們一個企業(yè)兩個訂單都虧了，因為我們自認為我們的價格有競爭力，沒有想到他們出這么低的價來中標，現(xiàn)在不是一個企業(yè)，有相當一批企業(yè)都碰到這些問題。所以說未來的競爭一定是更高層次的，更高水平的，更有戰(zhàn)略性的。原來叫潛市場，現(xiàn)在在供大于求的情況下是擠市場，要把你擠走，這不容易。但是應該說，這次在調(diào)整上我們做的是滯后的，改革的力度跟他們相比是不夠的，客觀地說，我們中央企業(yè)的用工至少比他們要多一倍，有的企業(yè)甚至于多兩倍，但是我們不能裁員，去年這么困難，我們說不下崗，可以減薪，但是實際上也沒有減薪，我們都走過來了。但是面對未來的競爭，咱們必須踏踏實實做好自己的工作，因為人家已經(jīng)在更高的層次上準備著。

第三個我們下面的工作就是要努力提高我們的核心競爭力。公司治理一定要突破，我們國有企業(yè)原來搞不好的原因，就是政府管得太死了，不是企業(yè)不行，什么事都表報批，我是從無錫出來的，那時候鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)圍著我，我們搞個可研報告要8年，一個技改項目至少3年，今天要做的事到三年以后或者八年以后才行這種情況太少了，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)千方百計把可研報告拿到，上面的廠名換成它的馬上就生，等到咱們批回來他們已經(jīng)進市場了，所以必輸無疑。

我們的組織機構(gòu)要大膽。豐田的教訓，豐田的現(xiàn)場管理絕對是一流的，我們要學到他，我認為我們的企業(yè)至少需要五年，長一點可能需要十年，所以世界上買汽車，日本的車返修率是最低的，這是連續(xù)很多年的情況，所以這個架構(gòu)不改善難以適應未來競爭的要求。特別是現(xiàn)在信息技術突飛猛進，原來我們講的管理跨度層次多，層次多效率低，傳統(tǒng)就慢。所以要充分運用現(xiàn)代信息技術的成果，來加大組織架構(gòu)的改革，提高我們的效率。

技術創(chuàng)新要有新的突破。我很贊同厲以寧教授所講的，這是行業(yè)的制高點，誰拿到了制高點他就是賺了第一把錢，新產(chǎn)品、新價格、新利潤，到二手之后就是二手的利潤和二手的市場。我們的集團現(xiàn)在到了這樣的規(guī)模，必須占據(jù)制高點，否則這么一大群人，這么一大群企業(yè)跟著你風險太大，當然這方面我們也有比較好的進展，現(xiàn)在有些在行業(yè)里面不少都是我們處于領先的位置，但是儲備還不夠，儲備的比較好的15年不夠，需要30年到50年時間。

要有一支素質(zhì)良好的職工隊伍?，F(xiàn)在我們的企業(yè)家可以說到國際論壇上去演講不會輸給他們，這幾年水平有了很大的提高，如果說結(jié)合實際講，也許我們的企業(yè)家講得比他們還好，就是說企業(yè)家在我們市場的競爭中，在跟國際的交流重油了很大的提升。但是實事求是說，我們職工隊伍素質(zhì)的提高遠沒有那么快，如果現(xiàn)在老是說中國制造到中國創(chuàng)造，我就說中國制造要制造好也不容易，工藝品最好每件都不一樣，但是作為消費品，工業(yè)的產(chǎn)品，一千件，一萬件，一百萬件都要做到一個樣。我們的人太聰明了，你規(guī)定的工藝說這樣做，他說我做得比這個還行，所以出來的東西一致性遠遠不夠，所以只能是二流的。你如果看了日本的豐田車，你不買也得買，就是他們一個普通的工人，也會把消費者當成是上帝，我們只是掛在嘴上了。包括德國車，比如做的是奧迪了，我說你這個車是為德國人設計的，不是為中國人設計的，坐墊很硬。你說供領導專用的車，領導的座位坐在哪里？是坐在后面，你所有的設計都是在前面的，這個是家庭用車，我開車，夫人坐在旁邊。我要聽廣播了，請司機幫我開一下，空調(diào)大了請你關一下，設計思想就沒有把我當成上帝。

我到豐田去看，看到他們裝配線上的工人，我不得不佩服，戴金屬眼睛不行，女同志有耳環(huán)、項鏈全拿掉，男同志的皮帶口子是金屬的也不行，為什么？現(xiàn)在說汽車的發(fā)動機發(fā)不動的情況那沒有，現(xiàn)在賣汽車要說有缺陷很多都是劃痕，看不見，叫內(nèi)行的人看不出，外行的人不一定看不出，他們就做到了，我對每一個消費者都必須負責，所以他們都拿掉了，這個不是工藝上規(guī)定的，是他們自己拿掉的。有一個人拿了一張紙放到他的車上寫了一個3，我一看這不是我們搞工藝的人給的，我說你這個是什么意思？他說我已經(jīng)連續(xù)3天沒有出現(xiàn)我裝配的車有劃痕了。所以我們一汽豐田在天津的廠，他有的廣告給你展示的，他就戴著白手套戴著找反光，有沒有劃痕，我說你們要始終如一的這么做就對了，你不應該欺負外行人。因為現(xiàn)在買車的人越來越是外行，不是專職司機，即使他不懂，你也要真心的對待他，他們是你心中的上帝。

所以這樣一支隊伍我們差五代，所以國資委成立以后，這個工作沒有松，我們每年都有這種技能檢測，班組長培訓已經(jīng)開始了第二輪了，我的觀念就是沒有一流的職工隊伍不可能成為一流的企業(yè)。

我的演講就到這里，謝謝大家！

曲向東：非常感謝李榮融主任，大家可以現(xiàn)場提問。

問：李主任您好，國資委肩負國有資產(chǎn)的保值增值的重任，在國企長期激勵方面有沒有新的政策？另外在國企高層的徇私舞弊問題上有沒有一些新的防范措施？謝謝。

李榮融：我本來就想說這個問題。北大的講臺是挖掘智慧潛力的地方，因為我在講，你們在聽，我相信你們是在做深層次的思考，所以提出的問題也是深層次的，我們的討論也肯定是深層次的，但愿我的回答你能滿意。

對于高管這個問題，說實話我這今年的壓力不小，人跑了說我沒辦事，現(xiàn)在薪酬定的我認為不高，平均薪酬就是60萬左右，三分之一是基薪，三分之二是跟業(yè)績掛鉤，當然有的基薪比較高，現(xiàn)在年收入最多的就是中國移動王建宙，08年我還沒有兌現(xiàn)，因為審計完再算帳，07年是133萬，業(yè)績薪給他的是60%，留下40%，這個可能國際上是我發(fā)明的，因為萬一他后面不行，我還能扣他的錢，如果全給完了，我找人找不到了。所以我在好幾個場合跟國際上交流，他們說你這是一個好辦法，三年任期滿然后結(jié)帳，該扣的扣，該給的給。下來要給中長期激勵，人一定要有長期行為，所以我們跟企業(yè)領導人簽的經(jīng)營業(yè)績責任書，當年簽一份，另外要再簽三年，目的也就是要保持我們的大企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

另外徇私舞弊的問題是一個難點，現(xiàn)在賦予我的權限不夠，在狀態(tài)的要留下，不在狀態(tài)的走人，現(xiàn)在有些人不在狀態(tài)，今天要說這個話，張春江的問題不是今天的，是早就有的，我也不是一次呼吁，國有有沒有這種情況？也有，并不是沒有。但是人家比我們聰明，有跡象就走人，跟足球比賽是一樣的，人在場上已經(jīng)晃了，你還不把他換下來能進球嗎？我的觀點就是誰能進球誰上場。為什么一個運動員出價可以出到兩千萬甚至八千萬歐元？因為他就值這個錢，他能進球。老板怎么當？伙計給我的錢多我應該多給他幾張，伙計達不到我的指標那就走人。當然現(xiàn)在還做不到，但是我努力要做到，因為搞企業(yè)這是基礎。從今年開始，我們管理的規(guī)定發(fā)了，有任期制了，但是任期也有一個矛盾，你不到任期要換他也比較難，所以現(xiàn)在我用考核的辦法，一年黃牌警告，兩年走人，所以也有風險。但是要解決風險最好的辦法就是給予陽光，企業(yè)只有在陽光下才能健康的成長，所以國資委努力的方向就是全透明。

問：李主任去年說過一句話，我們印象都特別深刻，他說國有企業(yè)做得好會被人罵，做得不好也會被人罵，今年國有企業(yè)做得非常好，但是同樣有批評的聲音，請問李主任在今年這個時候?qū)θツ昴蔷湓掃€有什么樣的感想？謝謝您。

李榮融：這個是批評，做得好也批評，做得不好也批評，這個要習慣。因為我們聽到這些聲音不是多了，我認為是少了，我看到網(wǎng)上絕大多數(shù)是善意的，因為我們從計劃經(jīng)濟走過來，聽好話的多，我也問過美國那些大企業(yè)的領導，你最怕誰？他說華爾街的評論員，一個星期他就要罵我一次，但是話又說回來，這些批評的意見恰恰是提醒我必須去思考。我想如果認真的對待這些批評的話，我想我們不至于犯那么多太笨、太低級的錯誤。所以我還是說這句話，我們努力干，同時還要不斷的聽，絕不動搖我們的信心，也絕不動搖我們的目標，謝謝大家！

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