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    李榮融:大企業(yè)離開了中小企業(yè)很難生存

    2010年01月09日 10:19鳳凰網(wǎng)財經(jīng) 】 【打印共有評論0

    2010年1月9日,由北京大學光華管理學院主辦,北京大學MBA聯(lián)合會承辦的第十一屆光華新年論壇在北京大學召開。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行全程報道。

    國資委主任李榮融在演講中表示,一個大企業(yè)背后有一大群的中小企業(yè)支撐著,形成了一個比較好的競爭的結(jié)構(gòu),大企業(yè)離開了中小企業(yè)也很難生存。反過來,中小企業(yè)沒有一個強大的大企業(yè)為龍頭,它的生存總是飄忽不定的。

    以下為李榮融發(fā)言實錄全文:

    李榮融:各位來賓,老師們,同學們,大家好!很高興張維迎院長邀請我到這兒來,能夠有機會跟大家交流和探討。

    今天的題目是金融危機后的中國經(jīng)濟。院長給我的定位也很明確,因為我是一個“特色機構(gòu)”的領(lǐng)導(dǎo),所以我想還是定位到這個上面比較恰當,我也是想講三點。

    第一個就是說說美國這次次貸危機引發(fā)的全球金融危機,應(yīng)該說對于我們中國的經(jīng)濟影響也是很大,中央企業(yè)到底做得怎么樣?我們說有三句話,經(jīng)歷的過程不平凡,所做的工作不簡單,取得的成績也不容易。當然能取得這樣的成績,不是一年,是多年的積累,使這場惡戰(zhàn)當中見效了。因為我們心里很明白,大企業(yè)的責任非同一般,按照我的觀點,美國這次的問題主要出在大企業(yè),大企業(yè)出的毛病可以影響一個國家的經(jīng)過,甚至于影響世界經(jīng)濟。所以大企業(yè)的作用正面是大的,負面也是大的。因為一個大企業(yè)背后有一大群的中小企業(yè)支撐著,形成了一個比較好的競爭的結(jié)構(gòu),大企業(yè)離開了中小企業(yè)也很難生存。返過來,中小企業(yè)沒有一個優(yōu)強的大企業(yè)為龍頭,它的生存總是飄拂不定的。

    所以通過這個回合我們可以這樣說,我們所做的事經(jīng)得起這次惡戰(zhàn)的考驗,我們發(fā)生危機之后的第一件事就是進入市場,我個人認為,環(huán)境發(fā)生變化的時候,沒有比號準市場的脈搏更重要的辦法。所以我要求我們央企的負責人親自帶隊下市場,因為市場不明,在這種波動性的時候更需要你清晰的判斷。如果是上升型的,我認為比較好做,如果是明確往下走的也好做,但是這么大波動的時候,領(lǐng)導(dǎo)不親自下市場不行,效果也見到了。要說中石化大家知道,它供應(yīng)的原來都是大戶,但是這次金融危機,他們通過調(diào)查市場以后沒有放棄高端的小戶,許多原料我們是進口的,進口的這部分價位是高的,量是少的,原來我們做得很少。所以這次他們親自做了調(diào)研,得出了結(jié)論,首先把這塊市場搶回來,取得了不錯的成績。還有一個案例就是我們神華集團,神華集團現(xiàn)在可以說是世界上最好的煤炭企業(yè),他們200萬噸煤的死亡率已經(jīng)低于0.06%,他們也是供大戶,但是危機中的調(diào)查,他們改變了方向,下戶的市場也要,用這個來調(diào)整自己公司的管理機會,來滿足這樣的市場。所以有丟掉的,也抓回來的,這來自于市場。對于市場沒有準確的判斷,難以有決策的正確。

    第二個就是加強了現(xiàn)金流的管理。我認為在前景不明的時候,沒有比捂緊錢袋子更重要。所以在2007年底,我們央企負責人會議上我就提出來要捂緊錢袋子。到08年4月份我們召開視頻會議的時候,我就說我們要儲備兩年的錢,即使不開工我也要發(fā)出工資,因為誰能熬到最后,他一定是勝利者。我們有教訓,剛才厲以寧教授講了資金的結(jié)構(gòu),一個簡單的道路,如果銀行自己感覺要死了,他首先要讓你死然后他才死。因為我們有一個企業(yè),運行得應(yīng)該說還可以,不是說太差,但是負債率比較高,那個時候他是87%,一有風吹草低,銀行一聽說這個企業(yè)有點問題,就把他的資金縮了,這家銀行縮貸款,說我也不能僅僅讓你縮,到最后我就拿不到了,到最后大家一下子把這個企業(yè)縮死了,所以最大的變化,就是你的現(xiàn)金流一定不能斷,一斷的話就必死無疑。所以雷曼兄弟公司他們在國會的第一句話就是,為什么我是唯一不被拯救的?有人救他們一把的話他們不至于死,因為從企業(yè)的眼光來看的話,為什么要走到這一步呢?你要叫人救就是看人臉,人家愿意救就救,不愿意救你就不救。但是作為企業(yè)自身,特別是我們大企業(yè),你千萬不要走到那一步,因為你背后絕不是你這一個企業(yè)的規(guī)模。就說我們東方汽車,它在湖北地區(qū)的中小企業(yè)164家,我們一個中國鐵路工程公司職工20多萬人,但是它用的農(nóng)民工有180萬人,所以他們一垮臺,有180萬人下崗。所以在我們前景不太明朗的時候,我說沒有比捂緊錢袋子更為緊迫的。

    在這種大變革的面前,大變動的變化,是我們基本功的大檢閱。平時企業(yè)的基礎(chǔ),在這個時候就要發(fā)揮作用了。我們首先做的就是強化風險管理,這是我們的教訓,不是說我們一直做得很好,我們做錯的事不少,我上來以后第一件事大家很有印象,我們中航油新加坡公司,我處理了五年,但是處理的手法是用市場化的辦法,現(xiàn)在應(yīng)該說這是一個成功的案例,但是當時要處理談何容易?中航油新加坡公司的規(guī)模在我們央企來說太小了,但是它的影響是太大了。因為它是一個上市公司,實際的股民不僅在新加坡,更多的在美國和加拿大,光去做股民的工作就花了不少的時間,所以對于我們來說,必須把風險的管理放在前面。所以我們2006年6月就啟動了風險全面管理的指引,要求中央企業(yè)建立全面風險管理的體系。所以在這次危機當中顯現(xiàn)出來了,沒有發(fā)生美國這些大企業(yè)出現(xiàn)的大毛病,至今沒有一個企業(yè)倒閉。所以在我們管理當中,基本功不能偷懶,偷懶了一定會被懲罰。

    第二就是講成本,說實在的,在市場上的競爭,背后就是成本。別看我這個老總坐在前臺談判,談判的背后全靠你們,你們的成本降得下來我就談得贏,你要降不下來,我很難贏。所以從國資委成立之日起,我們對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核有四項指標,其中一項就是成本。所以在這次危機當中,應(yīng)該說也顯現(xiàn)了出來。當然我們還做得不夠,因為我們降的余地還不小,可以說我們要像王永慶先生那樣,他沒有太多的道理,就是每年給我多加20%。所以同樣我們石化企業(yè),所以我要請我們的中石化,盡管它在世界五百強排名是第九位,是中國企業(yè)最好的一位,但是一對比差距太大了。他們的人說我們周圍都是黃金,王永慶先生做批示,16開的紙它一分為四,然后在四分之一上做批示,企業(yè)必須這樣,你才有贏的希望。

    第三就是加大結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。要提高國有資產(chǎn)配置效率必須重組,必須調(diào)整。原來批評比較多的是國有資本的效率太低,就是到了國資委,一個輕工的企業(yè)虧損了,工資都發(fā)不出來,另外一家我們建材,有市場但是沒有制造的能力。就是這么調(diào)整重組,還有不少老同志寫信來跟我說不能調(diào),你說國有資本效率會提高嗎?這不可能,所以必須加以調(diào)整和重組。

    第四方面就是加強研發(fā),窮的時候說實話,你說加強研發(fā),首要的是要解決市場,要賺錢。但是我們現(xiàn)在這些不是小企業(yè),大企業(yè)是一艘航空母艦,不能沉,沉下去是起不來的,

    所以在這場危機當中,應(yīng)該說我們經(jīng)受住了考驗,分管我們的副總理在上說,中央企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn),為我國實現(xiàn)經(jīng)濟增長預(yù)期目標做出了突出的貢獻,為維護改革發(fā)展穩(wěn)定大局發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。我可以這樣說,我們中國重大事件的背后都有我們中央企業(yè),我們沒有太多的宣傳,因為這是我們大企業(yè)應(yīng)該承擔的責任。你要回顧的話,從雨雪冰凍災(zāi)害開始,爬在電線桿上敲冰的是我們中央企業(yè),我們南方電網(wǎng)組成了264支突擊隊,基本上都是共產(chǎn)黨員組成。因為電線桿的塔放的位置往往是人到不了了的地方,平時感覺不到,到了雨雪冰凍災(zāi)害的時候就不簡單了,沒有這樣的精神不會這么迅速,一個月之內(nèi)全線恢復(fù)。所以我跟美國的一些領(lǐng)導(dǎo)交流意見的時候我也說,你們美國人做不到,美國總統(tǒng)能動用的就是軍隊,中國除了軍隊以外還有我們中央企業(yè)。在地震災(zāi)害當中,第一各多大的救災(zāi)隊伍是我們中央企業(yè),我說軍隊要有命令,但是中央企業(yè)的地震就是命令,映秀鎮(zhèn)發(fā)出的第一個電話是我們青年人組成的突擊隊連夜爬上山去,第一批救災(zāi)的飛機是我們,我們的人一樣損失慘重,光電網(wǎng)損失就將近百億,我們?nèi)译娪嵉膿p失也不小,但是救災(zāi)是我們的責任。把老百姓能夠平穩(wěn)的安定下來,我認為就是一個貢獻。

    所以我們央企可以說在這些上面都是默默無聞的,到奧運會辦完了,我給中央一個報告,我跟美國一位大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也這樣說,他說你們奧運會很好,我說你知道奧運會背后的故事嗎?他說你說說看,我說你看,要保證用電,你不能說停一秒鐘,一秒鐘不等人,我們的電是從內(nèi)蒙送到北京的,十個電線桿,六個人,不是沒有人破壞,是有人破壞的,需要確保萬無一失,有將近兩萬多人參與,美國做得到嗎?歐洲也沒有做到,不知道你們喜歡不喜歡看足球,08年歐洲杯最后決賽的轉(zhuǎn)播還斷了兩次。鳥巢同時云集了幾十萬人,我們的3G手機剛剛開始運行,當時我們的接通率是99.67%,世界上所有的大運營商全來了,不得不承認我們是一流的。大家看放的焰火,先是看到腳印,后是看到奧運的五環(huán),放禮花好放,放上去風一吹東邊是花,西邊也是花,但是要把腳印打出來,要把五環(huán)打出來,那是需要有水平的,因為五環(huán)不是一個平面,是一個斜面,如果平面的話看出來是橢圓形的,需要有一個斜面放出來才是圓形,五環(huán)打出來的高度是不一樣的,禮花的炮車是我們兵器工業(yè)做的大炮,一輛禮花車32根炮管,每根炮管的誤差不大于0.1度,這就是水平,這些都顯示了我們的綜合國力。整個安保系統(tǒng)是航天科工,整個票務(wù)系統(tǒng)也是,基本上沒有誤差,特別是開幕式和閉幕式,包括這次歐洲杯在烏克蘭,他希望我們?nèi)ィ驗榘脖O到y(tǒng)不好做,60周年的閱兵,所有的裝備全部都是中國制造,圖像、聲音傳遞也是世界上一流的。

    第二我想講講今天的話題和我的觀點。就是后金融危機時代中國的經(jīng)濟,我也是從企業(yè)的角度來看的,就是我今天的講話標題,要提高核心競爭力。我對后金融危機時代的判斷,我們企業(yè)的競爭是在更高層次上、更高水平上更加激烈的競爭。因為世界上每一次重大的經(jīng)濟危機往往都是都會帶來最大的調(diào)整,國家之間的定位也會因此發(fā)生比較大的變化。

    他們在管理上不輸我們,技術(shù)上比我們強,如果把它的弱點削弱了,它的競爭力比我們強,我十分佩服豐田這個企業(yè),08年它也遇到了應(yīng)該說最光榮的一年,因為它也不錯,產(chǎn)量是世界第一。但是它也很恥辱,在這個企業(yè)70多年的歷史上第一次虧損。但是給了它機遇,它現(xiàn)在下決心改革它的管理架構(gòu),原因是效率還不夠高,對市場的反應(yīng)不夠靈敏,我看報道的時候我說肯定要出問題,在美國汽車市場上的銷售,福特跟通用一個月銷一半扣一半,放一半,豐田是銷70%,留下30%,一個月可以,連續(xù)6個月就不行了。

    潛力最大的一個市場是在中國,大家都看到了,未來市場在哪兒?就是在中國。我們好幾個企業(yè)已經(jīng)碰到了,我們在招標競爭當中輸了,我們想像不出他們會出這樣低的價格,那么都是很大的跨國公司,所以我說要趕緊轉(zhuǎn)變觀念,因為未來最大潛力的市場在中國,所以他們要進中國市場,可以虧損做,但是首先要進入市場。我們一個企業(yè)兩個訂單都虧了,因為我們自認為我們的價格有競爭力,沒有想到他們出這么低的價來中標,現(xiàn)在不是一個企業(yè),有相當一批企業(yè)都碰到這些問題。所以說未來的競爭一定是更高層次的,更高水平的,更有戰(zhàn)略性的。原來叫潛市場,現(xiàn)在在供大于求的情況下是擠市場,要把你擠走,這不容易。但是應(yīng)該說,這次在調(diào)整上我們做的是滯后的,改革的力度跟他們相比是不夠的,客觀地說,我們中央企業(yè)的用工至少比他們要多一倍,有的企業(yè)甚至于多兩倍,但是我們不能裁員,去年這么困難,我們說不下崗,可以減薪,但是實際上也沒有減薪,我們都走過來了。但是面對未來的競爭,咱們必須踏踏實實做好自己的工作,因為人家已經(jīng)在更高的層次上準備著。

    第三個我們下面的工作就是要努力提高我們的核心競爭力。公司治理一定要突破,我們國有企業(yè)原來搞不好的原因,就是政府管得太死了,不是企業(yè)不行,什么事都表報批,我是從無錫出來的,那時候鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)圍著我,我們搞個可研報告要8年,一個技改項目至少3年,今天要做的事到三年以后或者八年以后才行這種情況太少了,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)千方百計把可研報告拿到,上面的廠名換成它的馬上就生,等到咱們批回來他們已經(jīng)進市場了,所以必輸無疑。

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    作者:    編輯: madj
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