昔日膠片業(yè)的“黃色巨人”，柯達(dá)公司在經(jīng)歷了130多年的歷史沉淀后也不得不面臨將要退出歷史舞臺(tái)的現(xiàn)實(shí)。美國(guó)時(shí)間1月3日，柯達(dá)官網(wǎng)發(fā)布公告，由于股價(jià)連續(xù)30個(gè)交易日低于1美元，紐約證券交易所已對(duì)其發(fā)出退市警告。如果股價(jià)在未來(lái)6個(gè)月內(nèi)仍無(wú)起色，柯達(dá)將面臨摘牌、退市的命運(yùn)。根據(jù)調(diào)查顯示，市場(chǎng)上只有少部分企業(yè)可以存活超過(guò)40年，鑒于當(dāng)代社會(huì)科技日新月異的更新速度，這個(gè)年限只會(huì)越來(lái)越短。相應(yīng)地，以柯達(dá)和諾基亞為首的眾多老牌企業(yè)紛紛陷入創(chuàng)新的困境，也一時(shí)成為市場(chǎng)廣泛熱議的話題，怎樣積極正確的迎接改變，實(shí)現(xiàn)成功的創(chuàng)新是每一個(gè)想要長(zhǎng)期在市場(chǎng)存活的品牌所面臨的共同問(wèn)題。在本文中，作為一名長(zhǎng)期研究和服務(wù)企業(yè)的管理咨詢專家及培訓(xùn)師，劉杰克老師將從柯達(dá)退市事件來(lái)與讀者就老牌企業(yè)的創(chuàng)新之道進(jìn)行相關(guān)探討。一，不可沉溺于一時(shí)的成功，錯(cuò)過(guò)創(chuàng)新時(shí)機(jī)柯達(dá)成立于1880年，柯達(dá)膠卷是世界上最成功的膠卷品牌之一，曾經(jīng)地位堪比今日之蘋(píng)果，這位昔日的膠片業(yè)霸主，研制出了世界上第一版膠片和第一臺(tái)傻瓜相機(jī)。早在本世紀(jì)初，在由數(shù)字科技產(chǎn)生的數(shù)碼影像產(chǎn)品對(duì)傳統(tǒng)膠片影像市場(chǎng)開(kāi)始帶來(lái)破壞式?jīng)_擊的時(shí)候，柯達(dá)卻依然滿足于傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)品獲得的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)壟斷地位，并未及時(shí)作出任何轉(zhuǎn)型和改變，時(shí)至今日，柯達(dá)賴以生存的膠卷產(chǎn)業(yè)的膠卷沖洗量卻已僅占數(shù)碼沖洗的5%。即使柯達(dá)在2005年提出轉(zhuǎn)型，但卻由于沒(méi)有及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略重心和部門(mén)結(jié)構(gòu)，效果并不明顯，導(dǎo)致這位膠卷巨人錯(cuò)過(guò)轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。而作為柯達(dá)一生的敵人的富士膠片卻在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，其深諳創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造新的活力之理，將技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)的首要議題，使富士膠片在行業(yè)內(nèi)率先度過(guò)了攝影膠片需求銳減的危機(jī)，成功實(shí)現(xiàn)數(shù)碼產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。富士膠片利用不斷研發(fā)的新技術(shù)開(kāi)始拓展新的市場(chǎng)，開(kāi)始對(duì)相關(guān)領(lǐng)域，如影像、印刷等領(lǐng)域進(jìn)行資本投入，成功邁向了新的成長(zhǎng)軌道。曾為音像產(chǎn)品界巨頭的索尼公司，也曾成功的推出了在年輕族群中風(fēng)靡的walkman系列產(chǎn)品，引領(lǐng)了一股“隨身聽(tīng)”的熱潮，但因?yàn)閐igitalmusic產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，MP3，MP4等電子音樂(lè)格式的出現(xiàn)，walkman也迅速?zèng)]落，索尼錯(cuò)過(guò)了在電子音樂(lè)設(shè)備領(lǐng)域的最佳創(chuàng)新時(shí)機(jī)。據(jù)劉杰克老師原創(chuàng)課程《營(yíng)銷三維論》中的創(chuàng)新論，這些已經(jīng)在原有市場(chǎng)上取得成功的大型企業(yè)所共同擔(dān)心的問(wèn)題是，創(chuàng)新產(chǎn)品將會(huì)對(duì)那些現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量產(chǎn)生負(fù)面影響。但已近36歲的蘋(píng)果就是一個(gè)不斷創(chuàng)新的成功例子，在喬布斯王者歸來(lái)后，從一個(gè)PC制造商，變?yōu)橐魳?lè)播放器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，再到手機(jī)市場(chǎng)的巨頭，現(xiàn)在在平板電腦領(lǐng)域也是先行者，蘋(píng)果一直沒(méi)有停下自己的步伐，每次推出新的產(chǎn)品都會(huì)有降低已有產(chǎn)品銷量的風(fēng)險(xiǎn)，但蘋(píng)果現(xiàn)在的成功卻告訴我們這樣的冒險(xiǎn)值得嘗試。只有不斷的創(chuàng)新才能不斷激發(fā)消費(fèi)者的消費(fèi)熱情，提高消費(fèi)者對(duì)自身品牌的忠誠(chéng)度，才能永遠(yuǎn)走在市場(chǎng)的前沿，立于優(yōu)勢(shì)地位。二，不可盲目創(chuàng)新，要切合實(shí)際量力而行當(dāng)代市場(chǎng)對(duì)求新的迷戀統(tǒng)治著我們的生活，也讓眾多老牌企業(yè)將“創(chuàng)新高于一切”的口號(hào)搬上了臺(tái)面，這種單純想靠形式上的創(chuàng)新來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的想法卻往往讓老牌企業(yè)忽略了創(chuàng)新的本質(zhì)還是創(chuàng)造價(jià)值。劉杰克老師認(rèn)為，一個(gè)好的點(diǎn)子未必是一個(gè)值得去投資的點(diǎn)子，一個(gè)好的點(diǎn)子在別的企業(yè)身上能發(fā)揮轉(zhuǎn)折性的關(guān)鍵作用卻未必能適用于每一個(gè)企業(yè)。老牌企業(yè)需要對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展走勢(shì)有正確的預(yù)測(cè)和把握，客觀的審視企業(yè)的內(nèi)部資源是否與環(huán)境機(jī)會(huì)相適應(yīng)，仔細(xì)衡量利弊，在下定創(chuàng)新的決定之前需要做好清晰的研究與判斷。2002年，已在電腦市場(chǎng)有一席之地的惠普想要在電腦市場(chǎng)搶占更多的市場(chǎng)份額，花費(fèi)重金收購(gòu)了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手康柏。但由于電腦市場(chǎng)已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，而惠普也未能采取相應(yīng)的策略將康柏很好的融入惠普，此次的創(chuàng)新之舉不但未給惠普帶去期望的新活力，反而帶來(lái)的是一時(shí)企業(yè)方向的迷失。而IBM則清晰的意識(shí)到電腦市場(chǎng)有限的利潤(rùn)空間，將目光聚集到了軟件開(kāi)發(fā)這個(gè)科技領(lǐng)域的高利潤(rùn)市場(chǎng)，大膽的將曾為其帶來(lái)巨大收入的個(gè)人電腦產(chǎn)品部門(mén)出售給了聯(lián)想。之所以可以存活超過(guò)100年，IBM的對(duì)市場(chǎng)客觀的-全球品牌網(wǎng)-分析，對(duì)自身優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的堅(jiān)持，為其大膽的創(chuàng)新之舉奠定了成功的基石?；乜磭?guó)內(nèi)“老牌企業(yè)”，“健力寶”曾連續(xù)10年占據(jù)中國(guó)軟飲料年銷量第一的寶座，這個(gè)在中國(guó)飲料市場(chǎng)名噪一時(shí)的品牌，卻因?yàn)槊つ慷嘣膭?chuàng)新模式而漸漸沒(méi)落。根據(jù)《營(yíng)銷三維論》中的核心競(jìng)爭(zhēng)力論，劉杰克老師認(rèn)為，健力寶未考慮企業(yè)內(nèi)部的資源合理配置，盲目的將品牌延伸至地產(chǎn)、醫(yī)藥、甚至是快餐領(lǐng)域，這一系列“自廢武功”的舉動(dòng)使其“主動(dòng)”放棄了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，即打造了多年才在飲料市場(chǎng)取得的優(yōu)勢(shì)地位，逐步淪為企業(yè)非主營(yíng)業(yè)務(wù)的配角。這種對(duì)企業(yè)品牌組織結(jié)構(gòu)近乎于毀滅性的創(chuàng)新，砸掉了“健力寶”的金字招牌，品牌也未能繼續(xù)存活。綜上所述，劉杰克老師認(rèn)為，老牌企業(yè)終會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的起伏期，甚至衰落期，而在當(dāng)今激烈變化的市場(chǎng)環(huán)境中，這個(gè)歷程可能會(huì)變的更短，留給企業(yè)做出應(yīng)對(duì)策略的時(shí)間也會(huì)相應(yīng)更少。老牌企業(yè)只有始終存有危機(jī)感，以積極和及時(shí)的態(tài)度面向市場(chǎng)趨勢(shì)的轉(zhuǎn)變，以企業(yè)內(nèi)部條件為依托，以市場(chǎng)外部環(huán)境為導(dǎo)向，根據(jù)自身實(shí)力以及客觀市場(chǎng)環(huán)境等因素作出合理的創(chuàng)新舉動(dòng)，才能得以延續(xù)其生命力，使企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機(jī)！