申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后的柯達(dá)選擇了“斷臂療傷”。

近日，柯達(dá)公司宣布從2012年上半年開(kāi)始將逐漸停止生產(chǎn)數(shù)碼相機(jī)、便攜攝像機(jī)以及數(shù)字相框在內(nèi)的各種產(chǎn)品。終止這些業(yè)務(wù)可為柯達(dá)每年節(jié)省超過(guò)1億美元的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。對(duì)于眼下急于“尋糧”的柯達(dá)而言，這不啻雪中送炭。

幾乎在同時(shí)，富士膠片則發(fā)布了其重量級(jí)單電相機(jī)X　Pro　1及一系列新品，并透露正考慮投資陷入財(cái)務(wù)丑聞的傳統(tǒng)光學(xué)公司奧林巴斯，借此擴(kuò)大光學(xué)業(yè)務(wù)。

最新數(shù)據(jù)顯示，即使在經(jīng)歷了糟糕的2011年后，富士的市值依舊高達(dá)126億美元，與此對(duì)應(yīng)，柯達(dá)的市值則已不超過(guò)3億美元。

柯達(dá)與富士，作為膠片時(shí)代的一對(duì)老冤家，它們?cè)?jīng)主宰著全球影像市場(chǎng)。進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代后，他們均遭受來(lái)自數(shù)字影像的沖擊，亦一起目睹了傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的過(guò)氣，開(kāi)始艱難的轉(zhuǎn)型。然而10余年后，這對(duì)曾經(jīng)的難兄難弟卻各自走出了幾近相反的軌跡。

掩耳盜鈴VS積極備戰(zhàn)

柯達(dá)并不缺少技術(shù)儲(chǔ)備和創(chuàng)新。從1900年到1999年，柯達(dá)的工程師們共獲得了19576項(xiàng)專利，甚至在2012年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)時(shí)還可寄望出售專利求生；柯達(dá)也并非不懂潮流，1975年，柯達(dá)公司研發(fā)出了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)?！澳呐陆o柯達(dá)擦地板，我也覺(jué)得驕傲?！笨逻_(dá)的一位員工說(shuō)，而諸如此類來(lái)自員工的褒揚(yáng)甚多。

那是什么阻礙柯達(dá)作出改變？MarketWatch專欄作家德沃拉克撰文認(rèn)為，關(guān)鍵就在于柯達(dá)的管理者們一直未能擺脫刀片刀架銷售的思維——當(dāng)初的Brownie相機(jī)之所以推出，關(guān)鍵的動(dòng)機(jī)并不是讓大家更好地拍照，而是為了賣它們的膠卷。

固有思維直接導(dǎo)致了柯達(dá)戰(zhàn)略定位的偏差。由于擔(dān)心最大利潤(rùn)來(lái)源膠卷銷量受到影響，柯達(dá)一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)；柯達(dá)擁有一大堆先進(jìn)的數(shù)字成像技術(shù)，但因缺乏有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，一直沒(méi)能將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的商業(yè)模式，真正市場(chǎng)化。

柯達(dá)也為此付出了慘重的代價(jià)。2000年到2003年，柯達(dá)膠片利潤(rùn)下滑了70%。2003年底，柯達(dá)宣布停止投資膠片業(yè)務(wù)，并開(kāi)始尋找轉(zhuǎn)型之路。此時(shí)環(huán)視四周，數(shù)碼領(lǐng)域已是佳能、尼康、富士們的天下，作為數(shù)碼相機(jī)發(fā)明者的柯達(dá)竟無(wú)從插足。

相比之下，富士在數(shù)字化道路上則要堅(jiān)決得多。

“數(shù)碼化的浪潮在上世紀(jì)80年代就到了，那時(shí)候雖然還沒(méi)有波及到民用的產(chǎn)品，但這種技術(shù)已經(jīng)影響到B2B產(chǎn)品的領(lǐng)域，比如醫(yī)療、印刷。從那時(shí)起，我們意識(shí)到數(shù)碼技術(shù)可能會(huì)對(duì)今后帶來(lái)影響?！痹诮邮鼙緢?bào)采訪時(shí)，富士膠片(中國(guó))投資有限公司副總裁徐瑞馥回憶。

“在民用上我們努力研究數(shù)碼相機(jī)，開(kāi)發(fā)CCD這些核心的元器件；在B2B產(chǎn)品上，我們把計(jì)算機(jī)CTP的技術(shù)應(yīng)用在產(chǎn)品上；在醫(yī)療方面，我們研究開(kāi)發(fā)出富士計(jì)算機(jī)放射診斷設(shè)備，讓醫(yī)療影像也實(shí)現(xiàn)數(shù)碼化?！?/p>

在徐瑞馥看來(lái)，正是有了之前“準(zhǔn)確預(yù)見(jiàn)并積極備戰(zhàn)”的鋪墊。數(shù)碼時(shí)代正式降臨之時(shí)，富士才能以一種相對(duì)平穩(wěn)的方式過(guò)渡進(jìn)入。

2002年，富士產(chǎn)品數(shù)字化比例達(dá)到了60%；2004年起，富士提出“二次創(chuàng)業(yè)”口號(hào)，正式開(kāi)始大刀闊斧的改革，包括大規(guī)模收縮原有影像生產(chǎn)規(guī)模，同時(shí)進(jìn)行全球性的裁員。富士還確定了未來(lái)方向，將高性能材料、醫(yī)療和生命科學(xué)、電子影像等六大業(yè)務(wù)定位為重點(diǎn)事業(yè)，并向這些領(lǐng)域投入經(jīng)營(yíng)資源。

多元化VS核心技術(shù)復(fù)用

在進(jìn)入正式的轉(zhuǎn)型階段之后，兩家企業(yè)亦表現(xiàn)迥異。

柯達(dá)在1988年以51億美元并購(gòu)司泰林制藥公司和其他臨床試驗(yàn)藥劑公司，準(zhǔn)備在醫(yī)療業(yè)大顯身手；富士也選擇進(jìn)入醫(yī)療業(yè)，但選擇的是制造能夠控制自由基的藥物(人類的自由基是控制老化的機(jī)制)。富士認(rèn)為，它控制自由基造成照片和底片老化的技術(shù)，是創(chuàng)意的原點(diǎn)，可以運(yùn)用在藥物上。這和業(yè)界此前廣為流傳的一種被稱為“技術(shù)復(fù)用”理論不謀而合。該理論強(qiáng)調(diào)公司從自身的研發(fā)開(kāi)始突破，在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)之上構(gòu)建新業(yè)務(wù)。這種思路又可以盡量躲避開(kāi)可能的風(fēng)險(xiǎn)。

相比之下，柯達(dá)當(dāng)年51億美元的這起與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的多元化并購(gòu)，事后被證明是草率且不恰當(dāng)?shù)?。到?993年，柯達(dá)為了償還一筆債務(wù)將司泰林制藥公司出售；2006年，柯達(dá)更是一舉清空了旗下醫(yī)療影像業(yè)務(wù)。在買賣之間，柯達(dá)耗費(fèi)的除了精力，還有轉(zhuǎn)型所需的寶貴資金。

博蓋咨詢合伙人高劍鋒如此評(píng)價(jià)：這是柯達(dá)戰(zhàn)略不聚焦的結(jié)果。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)進(jìn)入市場(chǎng)過(guò)多，多元化的市場(chǎng)讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競(jìng)爭(zhēng)的邊界。

如今，柯達(dá)寄希望能借噴墨復(fù)印機(jī)和相關(guān)電腦技術(shù)打“咸魚翻身仗”，但這并不容易，因?yàn)?a href="/company/data/news/38.shtml" target="_blank">施樂(lè)等大公司占領(lǐng)市場(chǎng)在前，柯達(dá)很可能會(huì)面臨“一步趕不上，步步趕不上”的窘境。

高層頻繁更迭VS組織架構(gòu)穩(wěn)定

歐美企業(yè)和日本企業(yè)在管理上的差異性也直接影響了兩家公司轉(zhuǎn)型的成功與否。

在歐美上市公司的體制里，要?jiǎng)裾f(shuō)利益分散的眾多股東一致下定決心掉頭轉(zhuǎn)向從來(lái)就不是一件易事。

從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上看，無(wú)論柯達(dá)現(xiàn)任CEO彭安東還是前任鄧凱達(dá)，這些職業(yè)經(jīng)理人都在投資者面前相對(duì)弱勢(shì)。面對(duì)鄧凱達(dá)最初提出的公司新戰(zhàn)略，有的投資者認(rèn)為，柯達(dá)的新戰(zhàn)略“非常冒險(xiǎn)”。一些激進(jìn)的股東則措辭強(qiáng)硬：“我們看到柯達(dá)就會(huì)看到一只岌岌可危的股票。”

此外柯達(dá)身上，還帶著美國(guó)老企業(yè)的一貫“保守”風(fēng)格。曾任柯達(dá)大中華區(qū)總裁的陳志軒在談到柯達(dá)轉(zhuǎn)型話題時(shí)就說(shuō)：“想法可以激進(jìn)，但做事最好還是謹(jǐn)慎些?！?/p>

富士膠片的轉(zhuǎn)型遇到的阻力則相對(duì)較少。在徐瑞馥看來(lái)，日本的股東并不是太性急，他更愿意看見(jiàn)以后會(huì)給他們帶來(lái)什么收益，而不是只看眼前這一兩年這個(gè)公司怎么樣。

另一方面，經(jīng)營(yíng)層的穩(wěn)定性也將有助于推動(dòng)公司的轉(zhuǎn)型。在富士，經(jīng)營(yíng)層中很多都是這個(gè)企業(yè)里面培養(yǎng)出來(lái)的員工，鮮有“空降兵”。大多管理層從學(xué)校畢業(yè)以后就進(jìn)入富士，他們非常理解富士的根基、優(yōu)勢(shì)、定位必須在哪里，而這將有效地保證經(jīng)營(yíng)層能夠做出比較正確、大多數(shù)員工能夠比較認(rèn)同的決定。

“我不太可能想象如果我們碰到膠卷不行、股東反對(duì)的話，把CEO炒了，再?gòu)膭e的地方調(diào)來(lái)一個(gè)，這是不太可以想像的。正因?yàn)樵瓉?lái)的組織架構(gòu)一直保持著穩(wěn)定，才可能大家齊心協(xié)力渡過(guò)難關(guān)?！毙烊痧フf(shuō)。

而柯達(dá)高層的頻繁更迭曾多次導(dǎo)致其轉(zhuǎn)型無(wú)法延續(xù)。以中國(guó)區(qū)為例，自原柯達(dá)中國(guó)區(qū)原裁葉鶯離職后，這一職位接連由陳志軒、傅志君、李強(qiáng)擔(dān)任，幾乎一年一更換。

“葉鶯之后的三位柯達(dá)中國(guó)掌門，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路，但短短時(shí)間里甚至都沒(méi)有來(lái)得及實(shí)施?！币晃豢逻_(dá)前管理層人士評(píng)述說(shuō)，如陳志軒希望推進(jìn)柯達(dá)“樂(lè)活館”項(xiàng)目，傅志君注重?cái)?shù)碼相機(jī)的銷售，而李強(qiáng)則更專注于對(duì)柯達(dá)在中國(guó)數(shù)千家實(shí)體門店的改造。