康師傅能否借此次與百事聯(lián)盟徹底擊敗其在飲料市場上的“假想敵”可口可樂？康師傅需要與百事牽手過完多重關(guān)卡之后才可能實現(xiàn)此目標，而這其中充滿變數(shù)。

需過反壟斷審查關(guān)

雙方的聯(lián)盟需要通過商務(wù)部的反壟斷審查。此次聯(lián)盟后飲料市場的競爭格局的改變備受關(guān)注。

資料顯示，2010年，康師傅已經(jīng)提前3年實現(xiàn)了趕上可口可樂的目標。去年6月康師傅CFO林清棠曾對外公開表示，與可口可樂的競爭，康師傅的策略是“短線贏在效率、長線贏在規(guī)?！?，以康師傅對于中華文化的了解，以及市場需求的反應(yīng)速度，都遠在可口可樂之上?？祹煾刀聲飨簯?yīng)州今年3月份曾經(jīng)提到，現(xiàn)在公司與可口可樂的銷量比是1比1，五年后要變成2比1。

商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院跨國公司研究中心主任何曼青對《第一財經(jīng)日報》記者表示，雙方的聯(lián)盟可能在經(jīng)營者集中方面存在一定的問題。

企業(yè)文化融合之難

臺資企業(yè)與美資企業(yè)文化之間巨大的差異也可能是日后整合的一大挑戰(zhàn)。李保均對本報記者表示，臺資企業(yè)講求效率、更高的單位產(chǎn)出，管理也更加嚴格，二者聯(lián)盟之后百事瓶裝廠體系員工數(shù)量的削減很難避免，能否做好兩家企業(yè)之間文化的融合，是整合的關(guān)鍵，但是康師傅20多年來更多依靠的是內(nèi)生性擴張，甚少進行對外并購，如何消化好并購企業(yè)無先例可循。

“文化和管理上的沖突是最大的挑戰(zhàn)”，福來品牌營銷顧問機構(gòu)董事長婁向鵬對本報記者表示，康師傅在大陸市場上更加本土化，這與本質(zhì)上身為美資企業(yè)的百事有著巨大的差異。

虧損的壓力

康師傅能否通過大刀闊斧的整合盡快使百事瓶裝廠體系扭虧也存在諸多變數(shù)。

由于原材料成本大幅增加影響盈利能力，2009年，百事在華瓶裝廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額為4550萬美元，2010年底，這一虧損急劇擴大到1.756億美元。

有分析人士指出，2009年當大多數(shù)飲料廠賺錢之際,百事可樂中國瓶裝廠業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)虧損，而2010年通脹壓力還并不嚴重時,虧損情況卻超出預(yù)期，這說明除了成本上升壓力外,在百事全球第二大的中國市場上其還面臨銷售成本高、管理層能力弱等問題。

康師傅能否盡快取得整合效果以使百事瓶裝廠體系盡快扭虧，這是考量二者聯(lián)盟效果的重要指標。婁向鵬對本報記者表示，百事在中國市場的諸多現(xiàn)狀將會反過來制約康師傅對百事瓶裝廠體系的整合效果，他指出，由于百事在中國的不少合資企業(yè)都是中方控股，這意味著如果康師傅今后想對這些瓶裝廠進行改造或者與其原有的生產(chǎn)資源進行整合，將不得不面臨著與大陸股東之間的協(xié)調(diào)問題。

此外，康師傅原有的果汁等產(chǎn)品與百事的部分產(chǎn)品品類有所重合，將來康師傅的果汁等產(chǎn)品如何進行定位還存在一定的不確定性，“這也可能帶來潛在的品牌沖突”。