近日，康師傅控股有限公司發(fā)布公告，康師傅控股與百事在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，康師傅控股附屬公司康師傅飲品控股將以5%的股權(quán)換取百事在中國裝瓶廠的全部持股。也就是說，康師傅成為百事在華的特許經(jīng)營裝瓶商，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售百事在中國的碳酸飲料及相關(guān)非碳酸產(chǎn)品。

康師傅公告披露，2009年，百事在華裝瓶廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額為4550萬美元，而在2010年底這一虧損又?jǐn)U大到1.756億美元。因此，當(dāng)“康百結(jié)盟”消息披露后，“甩包袱”成為業(yè)界對百事中國這一戰(zhàn)略舉措的首先聯(lián)想。

“康百聯(lián)盟”意味深遠(yuǎn)

但事實(shí)并非如此簡單。

“康百聯(lián)盟”若獲批準(zhǔn)， “將使得康師傅、百事及其現(xiàn)有合資企業(yè)的合作伙伴能借助優(yōu)勢互補(bǔ)，更有效地運(yùn)營業(yè)務(wù)”，兩公司對此似乎胸有成竹。

據(jù)歐睿報告顯示，2010年可口可樂是中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，而康師傅和百事分列第二、第四位，份額達(dá)到14.4%和5.5%。也就是說，百事與康師傅結(jié)盟后市場份額很可能趕上可口可樂。

而不僅是在總體市場份額方面，百事與康師傅的合作，由雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道布局變化所帶來的影響，對整個中國飲料行業(yè)產(chǎn)生的沖擊已不可避免，可能引發(fā)行業(yè)的重新布局。

首先是“康百聯(lián)合體”一旦成為現(xiàn)實(shí)，將成為包括碳酸飲料、運(yùn)動飲料、果汁飲料等在內(nèi)的全線軟飲料生產(chǎn)商。目前，中國軟飲料市場上僅有可口可樂一家具備這樣的產(chǎn)品實(shí)力。而在全線產(chǎn)品背后的事實(shí)還包括：目前康師傅已是中國茶飲、瓶裝水領(lǐng)域的老大，百事可樂的碳酸飲料研發(fā)生產(chǎn)實(shí)力不容小覷。

在果汁飲料細(xì)分市場方面，據(jù)一位接近百事可樂的人士介紹，雙方合作達(dá)成后，康師傅飲品將通過百事的授權(quán)，將其果汁產(chǎn)品在純果樂品牌之下進(jìn)行聯(lián)合品牌經(jīng)營。對可口可樂、統(tǒng)一等在果汁飲料表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)而言，百事與康師傅的合作無疑加劇了競爭壓力，威脅到他們在這一細(xì)分市場的地位。

同時，可口可樂碳酸飲料市場份額也面臨著被瓜分的危險?？煽诳蓸吩诙€城市的普及率較低，而百事可樂借助康師傅龐大的通路可下沉到二三線城市，占據(jù)這一空白市場。

“我們從來沒有想到過退出”

對于百事中國“甩包袱”的議論，康師傅新聞發(fā)言人陳功儒表示，“這是兩家公司高層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，沒有哪家公司能從這次股權(quán)轉(zhuǎn)換中抽身?！?

這與此次兩家公司的結(jié)盟方式有關(guān)?？祹煾倒娣Q，百事將其在中國裝瓶廠的全部持股轉(zhuǎn)給康師傅控股的附屬公司康師傅飲品控股公司，同時換取康師傅飲品控股5%的股權(quán)。也就是說，百事中國裝瓶系統(tǒng)將來運(yùn)作的好壞不只是康師傅的問題，百事作為康師傅飲品控股的股東并未從中脫身。

“以百事在中國的市場地位，我們從來沒有想到過退出。這絕不是一次抽身而退，而是對攻擊戰(zhàn)略的重新部署?！币晃话偈轮袊膬?nèi)部人士這樣評價?！奥?lián)盟將使雙方本地和全球的生產(chǎn)與分銷優(yōu)勢相互結(jié)合， 在促進(jìn)運(yùn)營效率、減少成本的同時，向客戶和消費(fèi)者提供更好的本地化服務(wù)；并支持中國中西部地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，開拓新的商機(jī)?！?

因此，康百結(jié)盟，更像是百事中國為謀求持續(xù)發(fā)展而作一次的“斷腕”。不僅因?yàn)楦偁帉κ值膽B(tài)勢迫使百事做出決斷，中國市場的前景也已容不得百事中國在戰(zhàn)略方向的選擇上再猶豫了。中國已經(jīng)是世界上增長最快的飲料市場，到2015年，中國將成為世界最大的軟飲料市場。

百事可樂的中國哲學(xué)

而通過與康師傅的結(jié)盟謀求市場份額的最大化還不是百事中國全部的追求。面對著可口可樂在中國市場全線產(chǎn)品風(fēng)生水起的狂飆突進(jìn)，百事需要仔細(xì)思考發(fā)展的戰(zhàn)略中心應(yīng)該放在什么地方。

近日，百事公司董事長兼首席執(zhí)行官盧英德在中國飲料工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者論壇上談到，本土化的創(chuàng)新是百事在中國繼續(xù)保持增長的核心：“我認(rèn)為中國未來的創(chuàng)新，不應(yīng)當(dāng)只停留在跨國企業(yè)將國外的創(chuàng)新成果引進(jìn)中國的階段。”

盧英德的講話并不是專門針對百事中國與康師傅的合作的，這一時間上的“巧合”似乎在宣布：強(qiáng)化創(chuàng)新能力應(yīng)對中國市場競爭，顯然早已是百事中國謀求持續(xù)發(fā)展的明確戰(zhàn)略。而促進(jìn)本土化創(chuàng)新的首要，無疑需要加大對本地研發(fā)的投入?！拔覀兗刃枰üS，也需要建實(shí)驗(yàn)室?！彼f。同時，本地創(chuàng)新，還意味著建立符合中國國情的創(chuàng)新模式。

她舉例說，以前，百事中國團(tuán)隊(duì)如果有什么關(guān)于產(chǎn)品的想法，他們必須先通過電子郵件聯(lián)系設(shè)在美國達(dá)拉斯的百事的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，那里的人可能還要花一些時間才能真正參透中國同事到底在想什么。然后，他們才能根據(jù)這個想法生產(chǎn)出一包薯片，郵寄給中國的同事，讓他們試著品嘗一下。吃完之后，可能又會發(fā)一封電子郵件回美國，請美國研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的同事再把薯片的味道調(diào)得濃一點(diǎn)……“達(dá)拉斯那幫人估計就要抓狂了。開發(fā)一件新產(chǎn)品可能要花上幾周的時間。而在如今這種快節(jié)奏的消費(fèi)環(huán)境下，創(chuàng)新的窗口可能只有幾天，而不是幾周。所以說，我們過去錯過了太多的時間窗口了。”

“而現(xiàn)在，由于有了本地創(chuàng)新，在這兒的員工如果有什么新點(diǎn)子，就可以在同一幢樓里進(jìn)行產(chǎn)品測試，需要的話第二天就可以送上生產(chǎn)線。我們曾經(jīng)在不到一周的時間里就完成了新產(chǎn)品的開發(fā)，這就實(shí)現(xiàn)了和中國消費(fèi)者的需求直接對接?！?

與對手可口可樂選擇太古、中糧、嘉里(已退出)三大合作伙伴運(yùn)作裝瓶系統(tǒng)不同，百事中國經(jīng)歷了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作到糾葛近而謀求控股的過程，至今百事沒有找到適合中國的發(fā)展模式。與康師傅的合作，“使百事中國有可能謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步從裝瓶業(yè)務(wù)中解脫出來，以專注品牌管理和產(chǎn)品創(chuàng)新?！币晃唤咏偈碌娜耸勘硎?。

一方面，聯(lián)盟的建立可以促使百事增加其對品牌和市場推廣在中國的投入；另一方面，在市場壓力下的產(chǎn)品創(chuàng)新從來都是推動市場規(guī)模擴(kuò)大的根本動力。通過雙方的品牌線，創(chuàng)新的新產(chǎn)品得以更快進(jìn)入市場。

從百事中國的選擇來看，中國軟飲料市場之大，正推動著跨國企業(yè)日益重視基于本土市場的創(chuàng)新戰(zhàn)略。這不僅將擴(kuò)大本土市場，更將實(shí)現(xiàn)“反向創(chuàng)新”——讓中國火熱的市場成為跨國企業(yè)全球研發(fā)的起點(diǎn)，而不再僅僅是消化創(chuàng)新成果的市場。雖然這一可能的潮流將首先將由跨國企業(yè)在中國掀起，但對中國無論如何是個好消息，由市場之大走向行業(yè)之強(qiáng)，這是中國發(fā)展不能跨越的重要一步。

對于“舍與得”的中國哲學(xué)，在中國市場征戰(zhàn)經(jīng)年的百事似乎頗有心得。