棄子！舍去的是苦心經(jīng)略30年的全國布局。

梭哈！賭上的是24家合資灌裝廠的全部身家。

當百事公司2011年11月4日晚間正式宣布與康師傅控股建立全新的戰(zhàn)略聯(lián)盟之后，業(yè)界震動。之后20天里，涉及八省一個直轄市十家灌裝廠的員工維權(quán)事件的發(fā)生，更令這宗價值6億美元的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移交易變得愈發(fā)撲朔迷離。

在這樁交易背后，也許人們更關(guān)心的是這一切為何發(fā)生，百事可樂這家從販賣胃病藥劑陰差陽錯發(fā)展而來的全球第二大食品飲料企業(yè)，其東方之旅為何走得踉踉蹌蹌？

有一則段子曾被反復(fù)提及——1981年某日，百事國際香港業(yè)務(wù)代表李文富騎著自行車從香港跨過羅湖橋來到深圳，并在當年促成百事在華首家灌裝廠落成。

然而，歷史的注腳從來不是孤立的。當中國人這一年從謝晉的《牧馬人》一片中首次看到可口可樂時，這個與百事纏斗一個世紀的對手早在此前9年就在中國首都老牌的北京飯店悄然成立了臨時代辦處，并搶在《中美聯(lián)合公報》頒布前4天由中糧集團做媒通過香港五豐行將3000箱紅色液體送抵北京友誼商店，并以4毛一瓶的價格出售。同時，一個與中糧合資在京建廠的計劃已然成熟——可口可樂開出的條件對于適時囊中羞澀的中國人很有誘惑力：生產(chǎn)設(shè)備免費贈送，只需每年購買30萬美元的濃縮汁，且應(yīng)承該類碳酸飲料只占中國即飲市場5%。

看出端倪了嗎？相較于百事公司，1948年才從上海撤出其海外最大工廠的可口可樂對于中國市場理解更深，圖謀更久。發(fā)軔之初，它就綁定了擁有豐厚政府資源的中央企業(yè)，而其另外兩個灌裝廠合作伙伴——來自香港的太古和嘉里，也均是熟稔中國內(nèi)地市場運作、實力雄厚的財團。此外，那個從未實現(xiàn)的5%約束條款也可視作給中方談判者對上有所交待的“緩兵之計”。當1984年《時代》雜志封面出現(xiàn)一個以長城為背景穿著翻毛領(lǐng)軍大衣手握可口可樂微笑的中國年輕人時，在“中國新面孔”標題下，可口可樂完成了對中國改革開放時代最大的廣告植入。

圍棋盤上只有一個“天元”位。百事退而求其次只能從深圳開始自己的北伐大計，而中方合作伙伴也換成了當?shù)仄髽I(yè)。后者多年后成為深深寶——一家A股上市公司。但在2010年末深深寶以4800萬出讓了合資公司股權(quán)并于今年再次放盤剩余15%股權(quán)，與深深寶作出同樣選擇的，還包括百事在北京、福建等地的灌裝廠合資伙伴。

一個控制濃縮液及市場推廣，將灌裝這個中間業(yè)務(wù)綁定三家大戶，雖擁有41家工廠卻成為輕資產(chǎn)公司；一個則逐地談判，一個城頭一份合約，且中方管理者又多為當?shù)貦?quán)力人士，摻沙子的做法往往引發(fā)強力反彈，最終陷入多頭管理的困局?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸吩谌A業(yè)務(wù)挑選了不同的道路。

你有可口可樂，我有百事可樂；你有雪碧，我有七喜；你有麥當勞，我有肯德基。兩樂之爭給中國人留下最深的烙印中，除了正廣和、北冰洋、天府可樂這類國產(chǎn)品牌被收編全線潰敗外，就是從1980年代開始在街邊各類雜貨店、士多店內(nèi)左右各占一廂兩個陣營白送的冰箱。現(xiàn)在連小老板都知道什么叫“欲取先予”，什么叫“放長線釣大魚”了。

在即飲市場只有碳酸和非碳酸兩大門派時，百事公司中國區(qū)雖一直屈居老二位置苦苦追趕，高達80%利潤的濃縮液廠控制在手仍然讓其大獲其利。然而自瓶裝水和果汁飲料崛起特別是茶飲料強勢出頭后，百事一路跌至第四名。同時，與各地灌裝廠合作伙伴糾紛層出不窮。

當所有人判定，百事欲以灌裝廠持續(xù)虧損逼退中方伙伴重塑系統(tǒng)再起風云時，百事卻輕輕說了句“賣了”，賣給那個年產(chǎn)160億包方便面，同時已從本土茶飲市場取得40%以上份額的康師傅，換回的是5%股權(quán)以及未來在康師傅飲料業(yè)務(wù)最多20%的購入權(quán)益。拋出的是年2.2億美元的灌裝虧損，賺取的是6000萬美元一次性賬面浮盈。

但經(jīng)營中國內(nèi)地市場20年之久的臺灣魏氏兄弟并不好對付，這一點甚至得到入股康師傅母公司頂新集團20%股權(quán)的日本伊藤忠商社的認可。而且魏應(yīng)洲已放出豪言：中國市場也就我們能陪可樂玩。

多年前，北京?？煽诳蓸返浅龃蠓放茝V告，代言人王菲輕拋一句：誰讓你心動。數(shù)日后，在可樂紅的馬路對面，在百事藍的大背景下，謝霆鋒一臉春光回應(yīng)：我讓你心動。那時的王謝還在姐弟戀，那時的康師傅還在專注于他的紅燒牛肉面，那時的百事工人還在以自己為500強打工神氣活現(xiàn)。