2月16日，聯(lián)想投資棄用舊中文名，更名為“君聯(lián)資本”。

這一天是農(nóng)歷正月二十五，春節(jié)最后一個節(jié)日“填倉節(jié)”。在舊時節(jié)，這是個祈求來年五谷豐登的大日子。于君聯(lián)資本而言，應(yīng)也有此意。這家公司的新Logo用了綠竹，“竹子給人的印象除了虛心、有節(jié)，更有蓬勃向上、蔚然成林?！本?lián)資本總裁、董事總經(jīng)理朱立南解釋說。

在16日的新聞發(fā)布會之前，朱立南和陳浩分別接受了長達(dá)2個小時以上的采訪，不僅詳細(xì)解讀聯(lián)想投資改名前后的種種考慮，同時也對新生的君聯(lián)投資2012年的投資策略進(jìn)行了解答。

創(chuàng)業(yè)11年后“基于自我覺醒？”

若站在時間的洪流之上觀察，這仿佛是一個宿命式地回歸。2001年4月聯(lián)想決定做VC之時，“就曾考慮過是否使用非聯(lián)想的名稱”。在其內(nèi)部，“君聯(lián)”也早在2003年用于其所管理的基金。

11年后的“回歸”，在君聯(lián)內(nèi)部只輕描淡寫地歸納為“避免與聯(lián)想控

股、聯(lián)想集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面的混淆”：比如做電腦的聯(lián)想集團(tuán)往往被質(zhì)疑“為何投了大農(nóng)業(yè)”，境外媒體則往往把這家VC基金管理公司直接翻譯為“Lenovo”(聯(lián)想電腦品牌)，因為后者更有名。

倘若僅僅因此，緣何如此勞師動眾？據(jù)其內(nèi)部人士透露，更名君聯(lián)資本事宜啟動于近兩年前，不僅延聘了第三方機(jī)構(gòu)用于評估更名帶來的利與弊，其市場公關(guān)活動更可能延伸至未來兩年。外界粗淺評估其此次更名的品牌傳播費(fèi)用以億計。

“絕大多數(shù)被投企業(yè)、LP們都不認(rèn)為更名會有實質(zhì)性的影響。”朱立南說，其一只是改了中文名，英文名(Legend Capital)仍維持不變；其二內(nèi)核并不變，即與聯(lián)想控股的關(guān)系不變；其三對被投企業(yè)而言，他們接受的是公司旗下基金的投資，“名字往往五花八門”而并不是聯(lián)想投資。

一個最直接的指向，或許就是為聯(lián)想控股上市鋪路。頗為巧合的是，聯(lián)想控股董事長柳傳志在當(dāng)天更名儀式現(xiàn)場說，聯(lián)想控股將在4月份公布“規(guī)模龐大的整體上市計劃”。恰恰也在2年半以前的2009年9月，在引入第三方股東泛海集團(tuán)后，聯(lián)想控股就宣布將于2014年到2016年間整體上市。

這不過是個猜想。對于其團(tuán)隊而言，“聯(lián)想投資讓我們邁出了做VC的第一步，但11年后我們需要更清晰的自我身份”。更名只是一個環(huán)節(jié)，“更大量的工作則是要對聯(lián)想投資是其的品牌內(nèi)涵做系統(tǒng)的梳理。”在其辦公室接受本報記者采訪時，朱立南說，這包括了對投資策略、投資哲學(xué)、管理制度、企業(yè)文化等等的梳理。他左手邊的墻上，鐫著這家公司的十六字核心理念：富而有道、人才資本、團(tuán)隊制勝、創(chuàng)新精神。

“去聯(lián)想化？”

至少從表面看，更名這件事并沒有改變君聯(lián)資本與大聯(lián)想的關(guān)系?；蛘哒f從一開始，更名這件事情里就有聯(lián)想控股的影子：君聯(lián)資本“不可能自說自話去做”，一開始獲得柳傳志的認(rèn)可、支持便是起步工作。

“只是改了一個名字，背后所有的事情都沒有變化。”君聯(lián)資本總裁朱立南說，其仍然是聯(lián)想控股的成員公司：控股不僅是基金管理公司(GP公司)的第一大股東，迄今也仍是其最大的投資人。然而，即便君聯(lián)資本想要從大聯(lián)想中脫身而出，也并不容易。

在廣為流傳的故事中，這樣描述君聯(lián)資本與聯(lián)想系關(guān)系的起源。2001年成立聯(lián)想投資時，第一期3500萬美元的基金全部來自聯(lián)想控股，后者在其后的幾期基金中的占比盡管逐步下降，“但絕對值還在上升”。2002年，聯(lián)想投資募集二期美元基。很多人都很坦率地告知朱立南，“是因為聯(lián)想才敢把錢放進(jìn)來”。初期由于基金規(guī)模比較小，而又想多培養(yǎng)些人，所以管理費(fèi)往往不夠?！耙彩橇偨杞o我，先給大家發(fā)工資”。朱立南說。

對君聯(lián)資本而言，聯(lián)想這個名字貢獻(xiàn)的并非只有資金，“它使我們有了10年的豐厚積累”。對一個沒有投資經(jīng)驗、沒有歷史業(yè)績的新基金，聯(lián)想的品牌效應(yīng)、IT經(jīng)驗以及方法論都是君聯(lián)起步的力量來源。即使今天，君聯(lián)的核心價值觀以及“事為先、人為重”的方法論仍與大聯(lián)想保持著高度同步。

但這又遠(yuǎn)非“單向”關(guān)系這么簡單。在聯(lián)想從原有的IT行業(yè)進(jìn)軍其他領(lǐng)域的進(jìn)程中，“君聯(lián)資本是最先的實驗者?！绷鴤髦菊f，其也是整個聯(lián)想系股權(quán)投資最早、最直接的經(jīng)驗提供者。如今其又深深粘連在整個大聯(lián)想股權(quán)投資版圖中。

一個最淺顯的證據(jù)就是朱立南的身份不僅僅是君聯(lián)資本的總裁，同時也是聯(lián)想控股的常務(wù)副總裁，也在聯(lián)想控股直投業(yè)務(wù)的決策委員會中?！斑@可以說是君聯(lián)資本在過去2年內(nèi)唯一的變化?！敝炝⒛辖忉屨f，他在君聯(lián)資本和聯(lián)想控股中配置的精力是一半一半。

作為投資機(jī)構(gòu)，君聯(lián)資本與聯(lián)想系旗下的其他投資平臺，聯(lián)想控股直投業(yè)務(wù)、弘毅投資乃至做天使投資和培訓(xùn)班的聯(lián)想之星，在業(yè)務(wù)上都頗多勾連。“在聯(lián)想大家庭內(nèi)部，我們稱之為‘三軍互動’”。柳傳志說。

最直接的案例就是已經(jīng)申請在美上市的神州租車，最初是君聯(lián)資本的投資案、后來推薦給了控股直投業(yè)務(wù)部門；其在特殊極早期項目上的投資，也可與聯(lián)想之星互動；而與弘毅投資的聯(lián)合投資項目，按朱立南的說法就是和趙令歡“分配下投資額度的事情”。

“重新聯(lián)想”

然而君聯(lián)資本與大聯(lián)想的關(guān)系，確實又有著微妙的變化。仿佛成人禮前夜的少年，面對父母、家庭時的那種表情。這從它對“君聯(lián)”這個品牌的釋意中即可見一斑：聯(lián)除了“源于聯(lián)想”這個基礎(chǔ)外，更側(cè)重“聯(lián)合、聯(lián)盟、合作”。

“君聯(lián)的聯(lián)，是要把LP、GP、被投公司，以及他們的今天、明天聯(lián)在一起，也意味著把股權(quán)投資和中國的宏觀經(jīng)濟(jì)、中國的經(jīng)濟(jì)增長聯(lián)在一起”。全國社?；鹄硎聲崩硎麻L王忠民期許說。這種抱負(fù)，豈是11年前初創(chuàng)的聯(lián)想投資可想象的？當(dāng)年3500萬美元的一期基金，原計劃是用來交學(xué)費(fèi)、學(xué)習(xí)如何做VC的。

據(jù)君聯(lián)資本提供的數(shù)據(jù)，其目前管理的基金總規(guī)模超過130億元，其中2只人民幣基金共計45億元以及共計8億美元的5只美元基金?！拔迤诿涝?、二期人民幣基金都是超募”，朱立南指出，也就是說君聯(lián)資本能夠挑選LP。與當(dāng)年聯(lián)想控股是其唯一LP不同，其目前長期合作的LP超過20家，其中全國社保先后投資了其兩只人民幣基金。

這有賴業(yè)績的支撐。君聯(lián)資本2001年開始投資的一期基金基本已經(jīng)退出，“基金的整體回報超過7倍”，其首席財務(wù)官王能光說，IRR(internal rate of return，內(nèi)部收益率)年均30%左右?！叭蜃詈玫腣C就是那些連續(xù)10年、20年IRR保持在這個水準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)”。據(jù)內(nèi)部人士透露，君聯(lián)資本的二期基金整體回報率預(yù)計與一期持平；三期基金也已經(jīng)進(jìn)入收獲期。截止2012年1月，君聯(lián)資本所投企業(yè)超過140家，其中20家上市。

公平對待所有LP，與LP保持透明、友好溝通的原則，勢必要求君聯(lián)資本重新考量與控股的關(guān)系。因此雖是GP公司的董事長，柳傳志卻不介入君聯(lián)資本的投資決策，朱立南開玩笑說：“柳總風(fēng)險偏好更大，所以我們不帶他玩”。一旦發(fā)生與聯(lián)想系有關(guān)的投資行為，無論是聯(lián)合投資、把所投項目賣出控股，君聯(lián)資本的管理團(tuán)隊都必須征詢顧問委員會的意見，后者由LP代表組成。

基金規(guī)模的變化也使得朱立南希望君聯(lián)資本能“更野一些”。他說，“我們現(xiàn)在鼓勵極早期投資，單筆幾百萬美元的投資即使投差了也賠得起?！弊鳛槭紫顿Y官，陳浩卻依然很難看到“讓人興奮”的的案子?！斑@有賴于團(tuán)隊更勇敢、更愿意承受風(fēng)險”。

然而要促成這種變化，卻也并那么不容易。創(chuàng)辦君聯(lián)資本的三位核心人士，朱立南、陳浩和王能光都出身聯(lián)想集團(tuán)，“從十塊錢毛利中賺取兩毛錢凈利”的產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷決定了君聯(lián)資本從骨子里是審慎的。盡管君聯(lián)資本的組織架構(gòu)變化巨大，團(tuán)隊規(guī)模從最初的3個人擴(kuò)張到現(xiàn)在的70余人，其14名董事總經(jīng)理(Managing Director)只有5人來自聯(lián)想內(nèi)部。但新鮮血液的加入并沒能沖淡聯(lián)想的這一烙印。

君聯(lián)資本無法走向松散的合伙人聯(lián)盟。在提高風(fēng)險閾值與保持聯(lián)想系強(qiáng)調(diào)集體智慧、注重內(nèi)部選拔的制度、文化之間如何平衡？此次更名或許也是思考的一個開始。