李寧公司換將了。

為李寧公司服務20年、擔任“總管家”11年的張志勇卸任行政總裁，張的整個職業(yè)生涯都在李寧公司，兩年前他在李寧公司內部發(fā)起一場史無前例的品牌重塑運動，試圖推動李寧公司商業(yè)模式轉變。

這場變革出師未捷，2010年的品牌重塑以失敗告終，李寧長期以來因高速增長而被掩蓋的問題逐步暴露，這家本土最大的體育用品公司遭遇到成立以來的最大危機：品牌定位搖擺、高管出走、訂單下滑、股價大跌、公司裁員、士氣低迷……2011財年，李寧公司(2331.HK)的總營業(yè)收入雖略高于安踏2500萬元，但其凈利潤僅僅是安踏(2020.HK)的22.3%。

業(yè)績持續(xù)走低，董事會終于決定換將。2012年7月5日，李寧發(fā)布高層人事變動公告：創(chuàng)始人、董事會執(zhí)行主席李寧走到了前臺，在聘用新任行政總裁之前，負責對外事務和關系；德州太平洋集團(TPG Capital)合伙人金珍君進入李寧公司，擔任執(zhí)行副主席，負責內部事務與運營，其帶領的運營團隊已于2個月前就空降李寧。

言談中，李寧強調未來公司有反思過去兩年的徘徊，李寧坦言過去困難，但今后亦不易，但公司未來會有三個聚焦：公司的主品牌“李寧牌”，核心體育用品業(yè)務， 中國國內市場。改變再次發(fā)生，李寧是否已錯過了最佳改革時機，現在又是否已經做好準備？外來的管理者究竟怎樣拯救李寧？李寧能再度崛起嗎？

《21世紀》：董事會第一次討論可能要更換行政總裁是什么時間？

李寧：從去年就有開始討論，因為志勇在考慮這個問題，董事會多少也會考慮這個問題。基于公司現狀和行業(yè)變化的評估，以及未來的期望，今年做出這個決定；包括志勇在內的董事會成員一致認為，現在是引入新的管理團隊的最好時機。

志勇辭任以后還繼續(xù)擔任執(zhí)行董事，是因為公司除了“李寧牌”核心業(yè)務之外，還有一些其他的業(yè)務，例如艾高、紅雙喜等，志勇還會繼續(xù)負責這塊業(yè)務。

《21世紀》：為什么現在是最好時機？

李寧：這是我們自己認為最好的時機，可能不是人人都認為最好的，因為每個人都有自己的病，每個人都有自己的身體狀況。現在，整個行業(yè)已經到了一個需要調整時候，消費者的環(huán)境、選擇、要求改變了。過去幾年的快速成長，大家就像都堆到了北京三環(huán)路上，擁擠著呢，這樣延續(xù)下去是不可能的事情。

李寧：我們?yōu)槭裁磽Q將？

我們自己也到了重新進行戰(zhàn)略調整的時候，正是因為這樣，才會引進像TPG這樣的戰(zhàn)略投資者進來，加入我們調整的團隊。

《21世紀》：現在回顧，從2011年年初到現在的一年半時間里，公司有哪些決策可能是做得稍微晚了一點？如果當時做得更早一些，效果是否會更好一些？

李寧：其實很難說這種回頭的事，總體上來講，過去兩年公司團隊一直在尋求變革，尋求突破，但是在執(zhí)行的時候，有一些決策不是那么堅定，或者說取舍不清晰，一邊要改革，同時又要考慮一些現實問題，比如業(yè)績、各部門內部平衡、產品習慣、經銷商的想法等等。沒有堅定的取舍，就很難創(chuàng)造一個新的東西。

《21世紀》：公司接下來的工作重點是什么？過去兩個多月，TPG的運營管理團隊進入到李寧公司，來助推公司管理變革；能具體談談，TPG配置了哪些人，這兩個月都在做什么事？

金珍君：第一，成本控制；尤其是采購和管理費用、營銷費用這塊要進行調整，可以把更多的錢投入到新贊助和投資中。這方面的工作已經開始。

第二，商品結構合理化，減少不好賣的東西。今年公司最大的目標是清存貨。對于清理存貨，公司有兩個措施，首先是幫助渠道商做促銷活動；其次是主動做折扣和促銷的活動。今年把庫存減少，這樣明年的效益不會受到太大的影響。

其他的工作是：要加快周轉速度，要更接近市場，要優(yōu)化供應鏈的流程，優(yōu)化商品研發(fā)的流程，關鍵高管的招聘?，F在已經開始有幾位高管陸陸續(xù)續(xù)地到位，組織架構也開始做調整，建立更簡單，更扁平化的組織架構。

TPG把亞洲運營團隊的一大部分人，以及聘請的第三方顧問請進來，和李寧的團隊一起工作來推動這些工作。這些人包括在零售行業(yè)擔任過總經理、CEO、董事長或者是某些部門領導的優(yōu)秀人才，比如戴爾在中國負責供應鏈的人，現在幫助我們進行采購和供應鏈管理。

《21世紀》：TPG進入李寧，其實就是一個新團隊空降到公司內部，一般而言，空降團隊跟原有團隊之間肯定要產生一定時間的磨合，怎么樣解決這些磨合的問題？

金珍君：變革當中，最重要的是要有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術規(guī)劃，比如節(jié)奏控制、資源安排，一旦這些確定并規(guī)劃清楚了之后，剩下的工作要簡單一些。

只要大家的方向一致，清楚變革是怎樣進行的，每個月、每周的工作安排都很清楚，就不存在磨合問題。每個人都有自己的角色，都有工作安排，員工就不會擔心自己的工作是否安全，客戶、合作伙伴也會知道李寧將做什么改變。如果每個人都清楚他要怎么做，團隊的執(zhí)行力就會很強。

李寧：整體上來講，變革對李寧來講是挑戰(zhàn)非常大。除了TPG的幫助以外，志勇之前已經建立了一個職業(yè)管理的機制平臺，在這個機制平臺當中，大家都是職業(yè)人，大家工作的態(tài)度和方法都是高度職業(yè)的。

《21世紀》：這個外部的管理團隊，預計會在李寧內部工作多長時間，才能解決相關的問題？

金珍君：按照公司的發(fā)展計劃，它會有不同的一些需要，比如說今天我們要做這個工作，可能演變過程明天還會有另外的工作，如果原有團隊本身就能力去做，我們就不會把這個資源放進去。

李寧面臨了很大的行業(yè)挑戰(zhàn)，所以變革力度要比之前幾年還要大，有很多高管職位空缺，我們不能等到所有的管理層到任才開始變革，現在放的外部資源比較多。一兩年之內，我們應該會陸陸續(xù)續(xù)減少資源投入，只派一兩個關鍵的專家來幫助李寧即可。

《21世紀》：董事會接下來想找一個什么樣的CEO？有沒有什么特別看重的品質？

李寧：未來的CEO是能夠領導這個企業(yè)進入新的發(fā)展階段的人，他要有多方面的能力，對體育有感覺，知道怎么運作品牌，懂得供應鏈管理和體育營銷，有較強的運營能力等等。

《21世紀》：金先生曾經當過廣匯的執(zhí)行董事兼總裁，他有沒有可能也在李寧出任CEO一職？

金珍君：我不太可能，因為我管整個(TPG)中國區(qū)，所以還有其他的項目，但是我們很重視李寧這個項目，所以李寧公司需要我們多長時間，我們就會幫助多長時間。對于TPG來說，時間太長了就會影響我們其他的業(yè)務。

李寧：本身來講，TPG的進入是要完善已有的李寧團隊。