按下葫蘆浮起瓢，李寧公司深陷內(nèi)外交困。7月9日，李寧公司確認，已于今年7月4日收到LN PLUS IBEROAMERICA S.L.(授權商)的郵件通知，由于西班牙市場環(huán)境惡化和自身經(jīng)營不善，申請破產(chǎn)。李寧公司強調，該公司是集團在西班牙之授權商，而非李寧西班牙子公司。

4天前，李寧(02331.HK)在港公告稱，司職公司行政總裁10年之久的張志勇卸任；公司董事會執(zhí)行主席李寧走到了前臺，在聘用新行政總裁之前，負責對外事務和關系；德州太平洋集團(TPG Capital)合伙人金珍君擔任執(zhí)行副主席，負責內(nèi)部事務與運營，其帶領的運營團隊于兩個月前進入公司。

過去兩年之中，關于李寧公司的不利消息，一直綿延未斷。伴隨張志勇的離任，李寧公司兩年前發(fā)起的品牌重塑運動，也基本宣告失敗。

公司行政總裁人事變動，能否改變李寧公司命途？一位前李寧公司內(nèi)部人士表示，“對于李寧公司而言，這個人卸任了，不能講是悲劇的結束，也不能講是一場大劇的開始，只能說是一個積極的新號?！?/p>

利空不斷

更換“老牌”行政總裁、西班牙授權商破產(chǎn)，僅是李寧公司過去兩年困境的縮影。

就在李寧公司宣布張志勇卸任的前一個月，李寧公司公布了第四季度訂貨會訂單完成信息，以及業(yè)績預警。6月12日，根據(jù)李寧的公告，公司第四季度訂貨金額出現(xiàn)高雙位數(shù)跌幅。其中，鞋類產(chǎn)品的訂貨金額出現(xiàn)低雙位數(shù)跌幅，其平均零售價及訂貨量分別有低單位數(shù)及低雙位數(shù)跌幅。服裝方面，訂貨金額出現(xiàn)逾20%的跌幅。

根據(jù)訂貨會結果，管理層預計2012年銷售收入較2011年可能錄得負增長。針對訂單下滑原因，李寧公司的解釋稱，主要希望庫存于年底恢復正常水平。李寧公司坦言，體育用品行業(yè)競爭激烈，打折促銷情況增加，零售端去庫存化壓力仍然嚴重。

2011財年公司年報顯示，截至2011年底的存貨為11.33億元人民幣，比2010年同期總計8.05億元庫存數(shù)據(jù)，增加了四成。

2月6日，李寧公司宣布了旨在聚焦核心業(yè)務的人事和組織架構調整計劃，稱為提高運營效率并改善凈利潤率，公司將對一些非核心的業(yè)務部門，采取優(yōu)化組織結構的方式，降低人員成本，把節(jié)約的資源投入到集團的核心業(yè)務。

雖然李寧公司當時否認了大規(guī)模裁員的說法，但公司“斷臂止血”的意圖明顯。德意志銀行的研究報告估計，員工等成本開支約占李寧公司銷售額的比例為10%，精簡人員等措施的實施有利于李寧公司凈利潤率的提高。按照李寧公司的計劃，人力費用占集團銷售額的比重，計劃在2012年同比降低約0.5個百分點。

這次人事調整，是2011年5月公司爆發(fā)人事地震以來，又一次大的人事變動。彼時，李寧公司負責政府和對外事務總監(jiān)張小巖向本報記者確認，公司首席運營官郭建新、首席市場官方世偉以及電子商務部總監(jiān)林礪，已先后辭職。

劇烈的組織變革，以及延續(xù)1年之久的人事變動，使得李寧公司業(yè)績下滑明顯。2011年年報數(shù)據(jù)顯示，李寧公司營業(yè)銷售收入和純利潤雙雙下跌，其中，銷售收入從94.78億元跌至89.28億元，純利潤更從11億元大跌65%至3.8億元。

決策失當

李寧公司的下行路徑，與張志勇領導的團隊決策失當不無關系。

張志勇在李寧公司的第二個十年從2002年開始。當時，財務人員出身的他，獲任公司行政總裁。彼時，中國體育用品業(yè)持續(xù)升溫，張志勇帶領李寧公司銷售突破10億元。

此后的2008年，李寧本人在北京奧運的“一把火”，把李寧公司托舉到了頂峰。2009年年報顯示，公司當期實現(xiàn)銷售收入83.87億元，趕超了當年阿迪達斯在中國的銷售數(shù)據(jù)。

2010年后，李寧公司迅速進入下行通道。2010年12月20日，李寧公司一日之內(nèi)股價跌去23%，市值蒸發(fā)近45億港元，是李寧自2004年上市以來最慘跌幅。導火索是李寧公司2011年第二季度訂貨會的訂單在同期整體市場增長近20%的大環(huán)境下增幅為零，遠遠低于2010年第二季度的22%。

對此，體育營銷資深顧問王一鳴表示，隨著中國體育用品快速增長后進入調整期，整個行業(yè)庫存壓力巨大，但張志勇沒有及時從2008年的輝煌中清醒過來，一系列的失誤把企業(yè)的弱點呈現(xiàn)給了對手。

同樣在2010年6月，李寧公司啟動了更加年輕化的品牌重塑運動。在這種品牌重塑的過程中，2010年9月，李寧公司的渠道變革同步進行。當時，李寧公司共有1700多家分銷商，李寧公司的目標是到2011年底共整合400家分銷商。

王一鳴稱，品牌重塑溝通不暢，傷害消費者；巨大的庫存壓力，傷害經(jīng)銷商利益。加之，對供應商的整合時機并不恰當，使得李寧公司的危機從2010年爆發(fā)，一直延續(xù)到2011年更趨嚴重。

在李寧公司內(nèi)部，不利的變化也在滋生。前述李寧公司前內(nèi)部人士表示，2008年之后，企業(yè)很多事情悄然變化。其中，核心價值觀變化明顯，公司內(nèi)部沒有“勁兒往一處使”的凝聚力，“因人而動”的辦事風格明顯。

此外，李寧公司聚焦核心業(yè)務的戰(zhàn)略開始搖擺。過去多年，除主品牌“李寧”外，李寧公司形成了“紅雙喜”、“樂途”、“艾高”等品牌結合的品牌群。以李寧公司獲得授權經(jīng)營的“樂途”為例，2010年，利潤為虧損9174.9萬元。

李寧坦言，公司過去經(jīng)歷困難，今后仍然不易。王一鳴稱，李寧公司7年后重回贊助中國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽的原點，相當于重新站到了一個十字路口。