再失誤

若依照李寧既定的糾錯(cuò)機(jī)制，錯(cuò)誤或可避免。早在2006年，李寧內(nèi)部就曾成立PPT項(xiàng)目組，意在通過一種名為CPFR的協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理系統(tǒng)規(guī)避庫(kù)存問題。該一系統(tǒng)乃沃爾瑪首創(chuàng)，利用IT系統(tǒng)通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，并將生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃統(tǒng)一規(guī)劃管理。

這并非單純的供應(yīng)鏈項(xiàng)目，而是基于經(jīng)銷商協(xié)作、需求預(yù)測(cè)、對(duì)沖設(shè)計(jì)、材料共享的精益生產(chǎn)模式，亦是張志勇迫切希望重建的商業(yè)模式—以往李寧每季貨品大約需要半年的供貨周期，若能實(shí)現(xiàn)ZARA式的快速周轉(zhuǎn)模式，供應(yīng)鏈即可縮短至14天。李寧PPT項(xiàng)目在2007至2008年的運(yùn)營(yíng)結(jié)果模擬測(cè)算后，可以將供應(yīng)鏈庫(kù)存由40周縮短為12周的基礎(chǔ)上再將整個(gè)供應(yīng)鏈存貨庫(kù)存降低70%，將售罄率提升10%，門店缺貨率降低75%，物流成本下降20%，運(yùn)營(yíng)資金占用減少30%，整體銷售額可提升9%，凈利潤(rùn)提升33%。在項(xiàng)目初期，為了表示決心，張志勇曾要求項(xiàng)目組獨(dú)立運(yùn)行，他本人親自擔(dān)任PPT項(xiàng)目委員會(huì)主席。

2007年春夏訂貨會(huì)上，經(jīng)過優(yōu)化后的31款單品竟創(chuàng)下220萬(wàn)件訂貨量，其吊牌金額高達(dá)2.09億元，要知道當(dāng)年的李寧營(yíng)收也僅43.49億元。PPT項(xiàng)目組以提供量少而精的殺手級(jí)產(chǎn)品著稱，其以10%產(chǎn)品款即占據(jù)訂貨量的25%以上，其試驗(yàn)供貨周期亦降低至20天左右—在服裝行業(yè)，這是一個(gè)了不起的數(shù)字。PPT項(xiàng)目的最初負(fù)責(zé)人是時(shí)任運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的郭建新，此后一路高升至COO。

PPT項(xiàng)目組亦以高效運(yùn)營(yíng)著稱，其效率堪稱各部門之冠—其快速反應(yīng)、供應(yīng)鏈成本、庫(kù)存管理、單品效率等排名第一。“PPT就象一個(gè)燈塔，它樹在那里，就是一個(gè)效率榜樣，不管是產(chǎn)品系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、還是銷售系統(tǒng)，都不得不努力工作?！敝檎哒f。

但如此成績(jī)?cè)诶顚巸?nèi)部卻激起產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、銷售等部門的恐慌。長(zhǎng)久以來，李寧的供應(yīng)鏈周期高達(dá)60-90天，供應(yīng)鏈部門并不愿意壓縮供貨周期，亦不愿重新甄選供應(yīng)商。銷售團(tuán)隊(duì)亦如此，以往銷售預(yù)測(cè)需每季一次，很難將其調(diào)整至PPT項(xiàng)目所希望的每周一次。各部門的不配合最終使得PPT項(xiàng)目處于孤立無(wú)援之境。若全面實(shí)行PPT模式，這意味著從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、零售商的改造以及工廠流水線的改建等均需變革。就代工廠而言，其需放棄動(dòng)輒百萬(wàn)件的大貨訂單，改由快速?gòu)椥曰a(chǎn)數(shù)萬(wàn)件的貨品。若要實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確，就需要對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)能和材料料率精確核算，并需在IT系統(tǒng)上進(jìn)行成品單和材料單的交割。如此，供應(yīng)商就就不能多報(bào)產(chǎn)能而外發(fā)加工，也不能多報(bào)料率而賺材料的錢。

由于涉及各方利益，PPT并不隸屬于任何部門，卻成為眾矢之的。李寧CPO徐懋淳就曾經(jīng)斥責(zé)PPT項(xiàng)目組搶了大貨部門的生意，PPT項(xiàng)目組成員則反唇相譏大貨部門的低效與無(wú)能。最終PPT獨(dú)立規(guī)劃產(chǎn)品的權(quán)限被就此剝奪。

不幸的是，PPT項(xiàng)目最終成為了權(quán)力游戲的道具。在擔(dān)任COO后，郭建新亦有意淡化了PPT項(xiàng)目?！肮仓繮PT的能力太強(qiáng)大了，誰(shuí)得到它，誰(shuí)就可以得天下。而他已經(jīng)坐到了COO的位置上，不想別人再利用PPT上位。PPT已成為他的一個(gè)心頭大患?！敝檎邔?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。2007年的4月，張志勇安排時(shí)任戰(zhàn)略總監(jiān)的張輝去接PPT項(xiàng)目以牽制郭。

值得玩味的一幕發(fā)生了。在PPT慶功活動(dòng)啟動(dòng)儀式上，郭建新曾說了一段回味悠長(zhǎng)的話。郭說：“大家都是公司的精英，但取得了今天的成績(jī)后，我不知道項(xiàng)目組下一步還將往什么方向發(fā)展？我不知道以后的路在何方？”而接下來的發(fā)言者是張輝，張反駁郭說：“我相信PPT項(xiàng)目所采用的運(yùn)營(yíng)模式一定是世界最先進(jìn)的模式，也一定是未來為李寧公司貢獻(xiàn)最大的管理模式?！钡荒旰螅瑥堓x曾希望將PPT項(xiàng)目面向全公司推廣，終究沒有成功。

張輝幾乎是被趕走的。PPT項(xiàng)目用以快速反應(yīng)的工廠根本無(wú)法獲得大貨定單的支持。大貨體系私下規(guī)定只要那家工廠做PPT的定單就不予分配大貨定單。PPT定單均滾動(dòng)生產(chǎn)，單次生產(chǎn)量極少，若無(wú)大貨期貨定單做基礎(chǔ)，代工廠必然入不敷出。

即使阻力重重，張仍希望在LNG產(chǎn)品線上為PPT項(xiàng)目重新梳理新樣板。2009年，PPT項(xiàng)目組在做品牌規(guī)劃時(shí)將其價(jià)位設(shè)定為略低于李寧當(dāng)時(shí)售價(jià)的10%至20%。LNG類似于阿迪達(dá)斯Original產(chǎn)品線，其定位于流行時(shí)尚，以區(qū)隔于母品牌李寧專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)。項(xiàng)目組將其庫(kù)存控制共分五級(jí)，每季訂貨量高達(dá)30萬(wàn)件，卻幾無(wú)庫(kù)存。

隨后的變故卻毀了這一切。2011年初，董事會(huì)討論的結(jié)果竟是LNG的定位售價(jià)要分別高于李寧、樂途約50%、30%以上，且沒有任何市場(chǎng)費(fèi)用。“公司不給一分錢，卻要讓你打造一個(gè)比李寧還要高的頂級(jí)品牌，這可能嗎？”一位LNG核心成員對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

LNG亦受困于渠道。公司規(guī)定LNG不能單獨(dú)開發(fā)新的經(jīng)銷商，LNG架構(gòu)中也沒有獨(dú)立的銷售組織。LNG店鋪只能由各大區(qū)的李寧的TOP經(jīng)銷商開設(shè)，由李寧大區(qū)的銷售代表代為管理。。此后，李寧董事會(huì)又將LNG錯(cuò)誤定位為網(wǎng)絡(luò)銷售品牌。如此大的決定，幾乎是在一夜之間做成的。LNG最終潰敗。

這一毀滅性打擊源于短視財(cái)務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略。在李寧公司寫任何項(xiàng)目報(bào)告均要求頭一年收支平衡，這幾乎成了李寧的潛規(guī)則。PPT亦如此。PPT項(xiàng)目組最初為L(zhǎng)NG設(shè)定的開店目標(biāo)是每年開設(shè)100家店鋪，略有虧損—業(yè)內(nèi)通常三年持平已頗為不易。但隨后管理層在高業(yè)績(jī)壓力下，LNG的開店目標(biāo)被盲目調(diào)高至300家。這源于財(cái)務(wù)部門的測(cè)算，LNG若想實(shí)現(xiàn)收支平衡，其年流水必須實(shí)現(xiàn)3億元，毛利則需為1.5億元，實(shí)現(xiàn)如此流水則需開設(shè)300家店面。

張輝亦曾想把PPT應(yīng)用到紅雙喜品牌上，發(fā)展鞋服類產(chǎn)品，后被否決。

如鳥獸散

張輝最終選擇離開。張一手策劃了李寧公司的戰(zhàn)略，曾深受張志勇器重，李寧董事會(huì)報(bào)告此前均由張輝執(zhí)筆。但此后因一項(xiàng)名為“09-13戰(zhàn)略”分歧，兩人間隙漸生。該計(jì)劃的核心是2013年李寧將實(shí)現(xiàn)營(yíng)收200億元。知情者稱張?jiān)鴺O力反對(duì)這一戰(zhàn)略，并拒絕執(zhí)筆。

此后，董事會(huì)報(bào)告交由張輝下屬、戰(zhàn)略部經(jīng)理陳紹文執(zhí)筆，知情者稱陳因?qū)堁月犛?jì)從，很快升至副總裁。事實(shí)證明“09-13戰(zhàn)略”的確過于樂觀。具有諷刺意味的是張志勇曾在內(nèi)部感嘆李寧公司只有兩個(gè)人懂戰(zhàn)略，其中一人是自己，另一人則為陳紹文。

權(quán)力內(nèi)訌引發(fā)的遺毒深遠(yuǎn)。另一個(gè)慘遭打擊的高管則是COO郭建新。郭的地位一度曾僅次于張志勇，亦被內(nèi)部視為看做總裁一職的有力競(jìng)爭(zhēng)者。為了分權(quán)，張開始引入CMO、CPO等諸多高管職位。屢遭削權(quán)的郭最后盡管高居COO職位，卻無(wú)實(shí)權(quán)，其可控的部門僅有銷售系統(tǒng)—這又激起了銷售公司總經(jīng)理胡南的強(qiáng)力反彈。

胡是李寧的超級(jí)元老之一，能力出眾，講究袍澤義氣，在經(jīng)銷商及銷售系統(tǒng)內(nèi)頗有“地下領(lǐng)袖”之范，心高氣傲的胡最終亦掛靴而去。

郭并非勝利者。知情者稱郭當(dāng)時(shí)在銷售、產(chǎn)品及品牌系統(tǒng)均遭排擠，既管不了產(chǎn)品方向及銷售系統(tǒng)，又無(wú)權(quán)管理市場(chǎng)資源，但作為COO卻需要背負(fù)運(yùn)營(yíng)考核壓力。各部門之間的互相推諉亦令其頭痛。此外，郭還曾因供應(yīng)鏈頻出的質(zhì)量問題額飽受指責(zé)。郭最終選擇離職。“驢可以拉磨，也可以做驢肉火燒嘛?！惫谒较略鴳嵢坏卣f。

郭的離職是眾多高管中最黯淡的一個(gè)—沒有歡送會(huì)，甚至“沒有人敢私下一起吃飯告別一下”。

知情者稱李寧的下滑有兩個(gè)重要的分水嶺。胡南和郭建新的出走即為其一，由此導(dǎo)致銷售系統(tǒng)的人心浮動(dòng)以及運(yùn)營(yíng)層大換血，市場(chǎng)業(yè)績(jī)亦大受牽連。另一個(gè)分水嶺的時(shí)間是2008年9月李寧原CFO陳偉成的離職。陳于2003年擔(dān)任李寧CFO，一手操辦李寧的上市工作，被譽(yù)為“效率先生”。在其任內(nèi)，李寧的供應(yīng)鏈效率的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)一度不斷下降，2004年較2003年下降了23%，達(dá)到124天，2007年再度下降至不到70天。在資本市場(chǎng)，在短短四年間，陳將李寧股價(jià)由一港元拉至最高33港元。陳辭職消息傳出后，李寧當(dāng)日股價(jià)重挫達(dá)9.68%，此后李寧股價(jià)再無(wú)牛市。