表面看來，董事長才是銀行真正的首席執(zhí)行官。但在招行，扮演這一角色的卻是行長馬蔚華。這在中國銀行界實屬稀有。這樣一種管理架構既成就了招行，也成就了馬蔚華—行長既獨攬大權，又自擔風險，擁有更加自由的發(fā)揮空間。

伴隨馬蔚華退隱引發(fā)的震動，“后馬蔚華時代”，招行該何去何從？田惠宇如何接手“二次轉型”？這成為業(yè)內(nèi)人士共同關注的焦點。

本報記者 孫勇杰 實習生 歐陽凱 發(fā)自廣州

之于招商銀行(下稱“招行” )，一個時代落幕了。

5月9日晚，招行對外發(fā)布公告：按馬蔚華本人的意愿，其不再參加第九屆董事會執(zhí)行董事選舉，增補田惠宇為執(zhí)行董事候選人。

僅一個晚上，馬蔚華的去留驟然清晰可辨。

“只要股東和董事會愿意讓我干，我會一直干下去?！倍粋€多月前，馬蔚華還如是主動請戰(zhàn)。

從1999年3月至今，履職招行行長14年，馬蔚華創(chuàng)下了同時代銀行家的記錄。

64歲，年齡似乎成為馬蔚華必須離開的理由。然而這位成功銀行家的猝然卸任還是引發(fā)了諸多猜測。坊間傳聞，金融危機之后，馬蔚華變得更加保守，進而引發(fā)了董事會、股東的不滿。

更耐人尋味的是，多位接受時代周報記者采訪的銀行高管均不愿對這位業(yè)界大佬給予更多回憶或評判。

無論如何，14年的金融生涯，已經(jīng)成為招行“名片”的馬蔚華，配得上銀行投資人孫飛的一句評價：一個優(yōu)秀的中國式銀行家。

兩次轉型

商業(yè)模式調整的一帆風順和管理體制改革的不盡如人意，是馬蔚華14年招行生涯中無法規(guī)避的兩件大事，尤其是后者。

任職頭五年，招行的資產(chǎn)總額和稅前利潤總額增長分別超過2倍和7倍，不良貸款率從3.15%下降至1.14%，準備金覆蓋率從97.39%上升至223.29%，成為中國境內(nèi)盈利能力最強、經(jīng)營風險最低、資本回報率最高的銀行之一。

2004年，招行提出“轉型”。和當時大多數(shù)銀行“重大客戶輕零售”不同的是，招行更注重發(fā)展零售業(yè)務，提高非利息收入比重，創(chuàng)下了超過50%的年復合增長率。

到了2009年，招行卻出現(xiàn)了上市以來首次利潤負增長，成為當年上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。數(shù)據(jù)顯示，2009年招行實現(xiàn)凈利潤僅為182億元，同比下降13.48%，凈利差從上年的3.24%下降為2.15%。與此同時，主力競爭對手民生銀行2009年凈利潤卻大增53.51%。

基于上述背景以及自身的憂患意識，2009年底，馬蔚華提出了“二次轉型”戰(zhàn)略，即將目標設定為降低資本消耗，提高股本回報率，控制成本費用。“如果把第一次轉型理解為商業(yè)模式的調整，那么第二次轉型更多的是對管理水平的提升。”馬蔚華認為，由于受到資本約束，商業(yè)銀行必須要加強對資本的管理，令有限的資本在不同的業(yè)務條線和銀行產(chǎn)品，以及現(xiàn)在和未來之間有效地分配。

2012年，馬蔚華確立了主攻中小企業(yè)和小微企業(yè)的“兩小戰(zhàn)略”，將養(yǎng)老金金融和小微貸款劃歸零售業(yè)務。通過挖掘零售存量客戶和工廠流水線式的作業(yè)模式，當年招行的小微業(yè)務異軍突起，小微貸款的增幅和增量均躍居同業(yè)第一。招行2012年年報顯示，其小微企業(yè)貸款余額為1771.39億元，較年初增長104.91%；小微企業(yè)貸款占零售貸款比重達到26.36%，較年初提高10.84個百分點。

但從上述年報已可窺見招行疲態(tài)漸顯—2012年凈利潤增速明顯放緩，營業(yè)收入1133.67億元，凈利潤452.73億元，分別同比增長17.9%和25.31%。不僅凈資產(chǎn)收益率被興業(yè)、民生等競爭對手趕超，成本收入也滑進倒數(shù)之列。與此同時，在多方面因素影響下，招行資本金緊張，增發(fā)配股成為必然的需求。這也大大制約了其發(fā)展。

而由于分支機構推進業(yè)務轉型不積極，二次轉型帶來的改革成效并不大，至今仍無法在馬蔚華卸任前全面完成。招行一位地方分行經(jīng)理向時代周報記者解釋其中的原因：“不少中間層或者分行存在不滿意吧，有可能大家認為你自己在亂來，那么我們何必拼死拼活地給你干活呢？”財經(jīng)評論員周玉龍告訴時代周報記者，“總行只不過是個管理結構，賺錢或者做業(yè)務主要在各地方分支行來執(zhí)行，一旦出現(xiàn)執(zhí)行力不足的現(xiàn)象，經(jīng)營能力就開始打折扣”。

據(jù)銀行投資人孫飛觀察，招行第一次轉型屬于業(yè)務創(chuàng)新與開拓市場，可以帶來業(yè)績高速增長；第二次轉型是管理的變革，以提升內(nèi)部經(jīng)營管理水平為主，由于招行內(nèi)部的路徑依賴導致成效不足。孫飛表示，招行目前最大的問題在于深層次改革力度不足，而馬蔚華任職后幾年對此似乎無能為力。

招行二次轉型遠未完成，或許是馬蔚華想留下來的一個原因。據(jù)報道，此前有招行分行行長級高管預測，本屆任職期滿后，馬蔚華還將繼續(xù)留任行長。騰訊財經(jīng)引述該名高管的話稱，由于未找到合適的繼任者，馬蔚華希望能夠親自繼續(xù)推進二次轉型。

64歲的馬蔚華依舊精力旺盛，每天只睡6個小時，今年以來還經(jīng)常到各地基層分支行視察，毫無退休跡象。

這讓馬蔚華執(zhí)掌招行戛然而止的那一刻，一片愕然。

標桿倒下

提起馬蔚華在招行的14年，首先應該提起的便是由他開創(chuàng)的“一卡通”時代。

1995年，招行推出一卡通。4年后，馬蔚華出任招行第二任行長，隨后，招行網(wǎng)上銀行全面啟動，以一卡通為基礎逐步構建了包括自助銀行、電話銀行、手機銀行等在內(nèi)的網(wǎng)絡服務體系，并以此率先形成了中國零售銀行的雛形。同年11月，招行一卡通發(fā)卡量突破600萬張。

“馬蔚華最大的功勞就在于推出一卡通”，周玉龍告訴時代周報記者，一卡通當時在大學生中大力推廣，彼時的大學生就是目前的白領階層，即中堅階層，也由此形成了招行目前的品牌效應。

此后，招行創(chuàng)新不斷，憑借糖果、坐著排隊、喝咖啡“三奇招”，改變了銀行“門難進、臉難看、事難辦”的刻板印象。2002年，招行較早實現(xiàn)了A股上市，并于2006年在香港上市，創(chuàng)立了商業(yè)銀行“先A股后H股”的新模式。招行也成為第一家沒有引進國際大型戰(zhàn)略投資者的H股上市銀行。

而在商業(yè)銀行仍以批發(fā)業(yè)務為主、以利息差盈利的時代，招行則率先主攻零售業(yè)務?！爱敃r我們就預見到，中國銀行業(yè)發(fā)展的未來不會是這樣，必然要走差異化的道路?！瘪R蔚華曾這樣告誡地方分行，不做對公業(yè)務，今天沒飯吃；但不做零售業(yè)務，明天沒飯吃。

從2002年起，馬蔚華帶領招行走上零售銀行轉型之路，推出了針對高端客戶的金葵花服務體系，提出國內(nèi)第一張國際標準的信用卡，繼而向銀行理財、財富管理和私人銀行拓展，最終做到國內(nèi)銀行零售業(yè)務的龍頭。數(shù)據(jù)顯示，2012年，招行零售業(yè)務稅前利潤達185.45億，同比增長35.06%；零售利潤占比達32.78%，中間業(yè)務收入占比21%，均居同業(yè)第一。同時招行還根據(jù)以零售業(yè)務為核心配套機構改革，在總行成立零售金融總部，管理大零售業(yè)務。

曾有政府官員這樣評價馬蔚華：做實事而不高調，很堅持，很強硬，但又深含不露。但馬蔚華說，自己還不夠強硬。曾有記者采訪他，談到桑迪 威爾時，他突然起身，快速從書架上取下此前自己與桑迪 威爾的合影?！拔蚁胛疫€不如桑迪 威爾強硬?！闭劦竭@位一手將旅行者與花旗銀行合并為花旗集團的超級銀行家時，他這樣自我評價。

馬蔚華的堅持和強硬表現(xiàn)在對永隆銀行的收購上。2008年，在全球金融危機的背景下，即便國內(nèi)外存在諸多質疑聲音，馬蔚華毅然堅持收購香港永隆銀行，并以永隆銀行2008年一季末賬面價值的3.1倍的價格，即156.5港元/股，斥資193億港元(合172億元人民幣)的現(xiàn)金總額有條件收購永隆銀行53.12%的股權。這被認為是“過去7年來香港銀行業(yè)最昂貴的收購”。馬蔚華解釋稱，“想要做中國頂級的商業(yè)銀行，國際化是必然趨勢”。

這一年，馬蔚華迎來事業(yè)的巔峰。令他遺憾的是，招行的國際化早在8年前就應該開始了—2000年，因種種原因，招行將收購香港友聯(lián)銀行的機會拱手讓給了工商銀行，錯過了在香港大施展拳腳的機會。

永隆銀行收購價格過高，使得多年來招行股東抱怨之聲不絕于耳。但事實證明了收購的正確性。數(shù)據(jù)顯示，2012年，永隆銀行平均凈資產(chǎn)收益率為13.28%，資產(chǎn)回報率為1.24%，過去4年盈利水平均領先于香港同業(yè)。

這起收購也成了馬蔚華事業(yè)的分水嶺。第二年，招行的凈利潤下滑13.48%，成為當年上市商業(yè)銀行中唯一盈利倒退的銀行。這也是馬蔚華職業(yè)生涯的一大瑕疵，此后，他的事業(yè)開始走下坡路。

2008年-2012年的5年間，招行的凈利潤雖然增長了215%，卻被競爭對手民生銀行大大超過，后者增長了476%。招行也因其過于求穩(wěn)，慢慢失去了業(yè)界的標桿、榜樣地位。深圳某銀行中層管理人員告訴時代周報記者，自己的員工現(xiàn)在每次開會或議論已經(jīng)很少拿招行作榜樣了，“倒是工行建行民生比較多”。

而馬蔚華和董事會的分歧日益顯現(xiàn)。坊間流傳，金融危機之后，馬蔚華變得更加保守，提出二次轉型的時候，其跟招行公司部產(chǎn)生很多分歧，導致許多中層人員流失。2011年4月的業(yè)績發(fā)布會上，一段插曲似乎已初露端倪—馬蔚華表示，近日監(jiān)管部門提高了監(jiān)管要求，招行會考慮在適當?shù)臅r候通過外部融資補充資本，爭取在每個發(fā)展階段都達到要求。

招行董事長傅育寧則稱，未來招行是否會通過外部融資補充資本未有定論。

從監(jiān)管者到變革者

履職招行行長之前，馬蔚華在1998年擔任央行海南省分行行長。

當年春節(jié)過后，海南發(fā)展銀行的營業(yè)網(wǎng)點出現(xiàn)嚴重擠兌，半年后不得不關閉。馬蔚華當時受命解決破產(chǎn)清理工作，親自操刀“中國商業(yè)銀行破產(chǎn)第一案”，他親眼見證了海南發(fā)展銀行的由盛至衰，至今難以忘記。

“那時候銀行關閉了，員工要被遣散，看到員工那種幾乎是絕望的神情，至今我心里仍很沉重?！边@一段經(jīng)歷對于馬蔚華影響至深。

1949年這一特殊的出生年份，使馬蔚華目睹與親歷了20世紀后半葉中國的巨變?；謴透呖记?，他曾是一名插隊知青，后來成了一名鐵路工人。十一屆三中全會的召開，促使他選擇了經(jīng)濟作為大學攻讀的專業(yè)。

畢業(yè)后，他被分配到遼寧省計委。1985年6月，馬蔚華被抽調到遼寧省委辦公廳擔任處級秘書。此間，他遇到了一生的貴人，時任遼寧省委書記李貴鮮。

不久，李貴鮮南下任安徽省委書記，馬蔚華也隨之調任安徽省委辦公廳秘書。1988年，李貴鮮調任央行行長，馬蔚華隨同入京。

追隨李貴鮮的這段時間，馬蔚華以政府經(jīng)濟官員的身份參與了中國宏觀經(jīng)濟運行的許多重大事件。這樣一段從政經(jīng)歷，也為他日后的從商之路積累了極強的人脈關系和政治資源。

翻閱馬蔚華的履歷，可以看到，在出任招行行長前，其已官至正廳級，而下一步就有可能是副部級。

“從央行過來完全是自愿的選擇”，但馬蔚華說，自己是一個容易感情用事的人。他后來回憶說，如果知道在1999年成為招行行長意味著那么多挑戰(zhàn)的話，他或許就不會接受這個新職位。

世事沒有如果，馬蔚華的招行行長一干就是14年。

14年如一日，馬蔚華的風格為招行打上了深深的烙印。其努力推動的兩次轉型、多次變革，在業(yè)內(nèi)大佬中堪稱變革翹楚，因此，在業(yè)界，馬蔚華有“招行教父”、“銀行斗士”之稱。

無論走到哪里，馬蔚華的身上都帶著招行標簽。在很多場合，他儼然是招行的首席營銷官，但他對銀行家部落常有的派頭不夠欣賞，身穿一套價格普通的西裝，襯衫的袖口甚至都明顯磨破了，皮鞋仍保留著加一塊皮底的習慣。

平民式的笑容與語調，是他留給公眾的主要印象。

5月9日，招行用了14年的一張名片，就此落幕。

改革未了局

馬蔚華一直否認自己是銀行家?！暗浆F(xiàn)在也沒覺得我是銀行家，而只是銀行的一名高級管理人員。銀行業(yè)本身就是一項職業(yè)。我不必一定要成為官員?！彼毖灾袊€不存在真正的銀行家，也一直向媒體闡述銀行家本身就值得尊重，而不必要將之視作通往下一段仕途的跳板。

馬蔚華曾自曝如果退休了，將會寫一本關于中國首例被關閉的銀行—海南發(fā)展銀行的書?！瓣惖烂髡f了，我要是寫，他就找人拍電影，他自己演?！比缃?，他的退休生活已經(jīng)開啟。

馬蔚華的“意外”卸任，對招行的組織內(nèi)耗及短期內(nèi)的業(yè)績是否有所影響？多位業(yè)內(nèi)人士在接受時代周報記者采訪時提出了不同的觀點。孫飛認為，換帥對招行影響不大，“因為招行作為上市公司，具有良好的治理結構?！必斀?jīng)評論員馬賽則表示，時代在變，領導換人是必然。

表面看來，董事長才是銀行真正的首席執(zhí)行官。但在招行，扮演這一角色的卻是行長馬蔚華。這在中國銀行界實屬稀有。這樣一種管理架構既成就了招行，也成就了馬蔚華—行長既獨攬大權，又自擔風險，擁有更加自由的發(fā)揮空間。

伴隨馬蔚華退隱引發(fā)的震動，“后馬蔚華時代”，招行該何去何從？田惠宇如何接手“二次轉型”？這成為業(yè)內(nèi)人士共同關注的焦點。

實際上，招行在個人業(yè)務的精耕細作上已經(jīng)形成了一定的優(yōu)勢，然而，在激烈的市場競爭中其增長空間越發(fā)有限，與興業(yè)、民生等銀行相比，公司業(yè)務不甚見長。去年，招行內(nèi)部發(fā)布了一份《那些追趕我們的競爭者》，直接警示招行正面臨民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的追趕。從資產(chǎn)規(guī)模來看，民生追趕得最猛。2011年，民生和招行的資產(chǎn)總額分別為2.2萬億、2.8萬億，相差約6000億，去年這一差距已縮小為3000億。

而二次轉型已進行5年，至今尚未完成，招行在信用卡、網(wǎng)上銀行、個人理財?shù)葌鹘y(tǒng)業(yè)務方面漸漸喪失其先發(fā)優(yōu)勢，私人銀行成為招行新的競爭優(yōu)勢。2008年，招行開始瞄準私人銀行領域。不過，盈利能力堪憂，一直到2010年才開始盈利。

建設銀行理財師張凱鵬指出，招行因過分追求安全，貸款議價能力低，缺乏同業(yè)競爭力。雖然在中間業(yè)務方面有一定的優(yōu)勢，但凈利潤率被極高的人力成本所吞噬。招行所搭建的零售平臺將持續(xù)提供低成本資金以此保證穩(wěn)定的凈息差收入，但與此同時帶來的是相對更高的成本?！澳壳白畲蟮膯栴}還是執(zhí)行力問題，極差的員工執(zhí)行力，即使馬蔚華知道問題在哪，知道如何解決，但最終解決不了問題?！睆垊P鵬說。

“馬蔚華建立的招行制度和文化如何傳承，如何通過業(yè)務轉型來應對民生、興業(yè)和浦發(fā)等銀行的步步緊逼，是面臨的大難題。”資深財經(jīng)媒體人何慶宇認為，招行現(xiàn)在缺的是一個能帶領其“第二次起跑”的掌舵者?！靶鹿偕先?，究竟能帶領招行走多遠，目前還不好下定論。但可以預期的是，以田惠宇本人的低調作風來看，未來的招行可能會給人以穩(wěn)健的印象，明星光環(huán)可能逐漸褪去?！?/p>

而據(jù)招行一位股東預計，未來招行的中層管理層將會有一波調整，“后續(xù)應該有建行的一些人員加盟招行任職”。

孫飛表示，新任行長不一定將小微業(yè)務作為招行的轉型重要方向，“主要看招行的優(yōu)勢在何處，重點尋求突破與超越”。但可以肯定的是，招行還會繼續(xù)延續(xù)零售銀行的道路。張凱鵬認為，招行的“大零售”已經(jīng)形成了以一卡通客戶、金卡客戶、金葵花客戶(50萬元以上資產(chǎn))、鉆石客戶(500萬元以上)、私人銀行服務(1000萬元以上)5個逐級遞進的服務層級。

到5月底，如無意外，馬蔚華時代才將真正落幕。馬蔚華遺留下來的未完成的夢想能否繼續(xù)實現(xiàn)，業(yè)內(nèi)人士也翹首以待。

“因為不完美，才有更多轉彎的可能”，2012年，在招行成立25周年之際，原銀監(jiān)會主席劉明康曾寫下如是寄語。

這句話或許貼切表述了馬蔚華和他執(zhí)掌了14年的招行。

馬蔚華

1988年至1990年，任中國人民銀行辦公廳副主任；

1990年至1992年，任中國人民銀行計劃資金司副司長；

1992年至1998年，任中國人民銀行海南省分行行長兼國家外匯管理局海南分局局長；

1999年3月至2013年5月8日，任招商銀行行長。

2013年5月8日，卸任招商銀行行長職務。