鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 第九屆中國企業(yè)競爭力年會于11月22日在北京萬達(dá)索菲特大酒店舉行。聯(lián)想集團(tuán)名譽(yù)董事長柳傳志表示，在行業(yè)中能成功是要選對人，另外就是要給選擇的人物質(zhì)到精神，使人能夠在行業(yè)中成為真正的主人。

以下為柳傳志演講實錄：

柳傳志：下午頭一個講話有點吃虧，因為大家容易犯困，由于我嗓子不太舒服，但是請大家相信我心里充滿激情。今天下午主要講的是大的宏觀形勢，因為我最近也是才和中國企業(yè)家，民營企業(yè)家俱樂部訪問團(tuán)到美國去10天時間，也接觸很多商業(yè)，政界高端人士，紛紛都在考慮未來怎么做，都在考慮轉(zhuǎn)型的問題。我想從我們企業(yè)角度談?wù)勣D(zhuǎn)型，因為站的角度低只能從自己的企業(yè)介紹情況，我想講講聯(lián)想的轉(zhuǎn)型。

這個轉(zhuǎn)型我想基本上應(yīng)該分為兩類，一類就是在自己原有行業(yè)里面，通過技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式的創(chuàng)新進(jìn)行更深入的發(fā)展，這種也是一種轉(zhuǎn)型方式，是自己所在業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，這樣的話在本行業(yè)內(nèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。還有一種是屬于跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，聯(lián)想兩種都有。對聯(lián)想來說，聯(lián)想集團(tuán)轉(zhuǎn)型是處于全系統(tǒng)的，我先介紹聯(lián)想集團(tuán)的轉(zhuǎn)型。

聯(lián)想集團(tuán)在2004年前后的時候，跟戴爾大打過一仗，在1994年前后外國企業(yè)由于中國打開了國門，國外的電腦企業(yè)大舉進(jìn)入中國以后，中國的企業(yè)招架不住，聯(lián)想當(dāng)時只有非常少的市場份額，無論在資金，技術(shù)，管理方方面面跟外國企業(yè)相比，跟IBM，只是一個小巨輪，認(rèn)為我們肯定是不行的，但是我們確定通過5，6年時間，深入進(jìn)行行業(yè)研究，有突破，最后在中國占了很大市場份額，穩(wěn)居第一位置，占據(jù)了30%市場份額。

但是就在2000年開始，市場份額逐步下降，其中有幾個方面的原因。一個重要原因，就是戴爾開始進(jìn)軍中國，戴爾憑借業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，直銷模式，他主要是做大的商業(yè)客戶和中小商業(yè)客戶，從美國橫掃到歐洲，一直到中國，在中國所有當(dāng)時媒體和我們同行都認(rèn)為聯(lián)想無論如何招架不住。果然在2000年，01，02連續(xù)三年，我們?nèi)蛄藬≌蹋搅?4年的時候，在這3年我們積累的經(jīng)驗，03年底我們反復(fù)做了一個研究，做了一次大規(guī)模的商業(yè)模式突破，就是用雙業(yè)務(wù)模式來和戴爾進(jìn)行競爭。

所謂雙業(yè)務(wù)模式，戴爾他主要做的直銷模式。我們以前做的主要是銷給大量消費類客戶，做渠道的模式。那么，康派德打不過戴爾，他們也是渠道模式，試圖要改成商業(yè)模式也一行。那么該不行，保留原來也不行，我們竟然就采用兩種模式都做，這是非常困難的。因為兩種模式有兩種不同供應(yīng)鏈等等，最后結(jié)果我們確實做成了。這種商業(yè)模式轉(zhuǎn)型打敗戴爾對我們后來有很大好處，從04年以后戴爾在中國市場上再也沒有比聯(lián)想份額超出過，增長率超出過。

由于有了這個基礎(chǔ)，聯(lián)想在05年的時候并購IBMPC，這是并購以后的情況，并購之前是黃色的，當(dāng)時聯(lián)想的營業(yè)額是29億美元，到了2010年的時候我們做到了216億美元。中間藍(lán)色金融危機(jī)之前的情況，占了國際市場份額，并購之前我們只占全球市場份額的2.4%，現(xiàn)在占了13.7%，擊敗戴爾成為全球第二名。

這張圖是增長圖，紅色的線，藍(lán)色的虛線是我們這個行業(yè)平均增長情況，每一年，每個季度的情況。紅色的線是聯(lián)想的情況，大家可以看到在2009年經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生以后這個紅色曲線，趨勢雖然跟藍(lán)色是一樣的。但是不同點就是紅色線遠(yuǎn)遠(yuǎn)躍居到藍(lán)色線上面，在上個季度藍(lán)色的平均線市場平均增長3.6，而聯(lián)想增長是36%，在所有同行，PC，戴爾面前我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于他們。這是并購IBMPC之后，經(jīng)過7年的融化磨合。

我們憑什么經(jīng)過磨合之后取得這么大的成績呢？實際上聯(lián)想戰(zhàn)略有守有攻，某些地方守某些地方攻。為什么能夠攻的上去，守的地方為什么能夠守的??？雙業(yè)務(wù)模式確實在全球顯現(xiàn)出越來越大的威力，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新本身是我想說明的問題。在轉(zhuǎn)型的時候你必須要有自己充分準(zhǔn)備，下面是講我們未來在聯(lián)想集團(tuán)面臨更大挑戰(zhàn)，由于移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，新興產(chǎn)品出現(xiàn)我們又面臨新的挑戰(zhàn)，我們將以技術(shù)創(chuàng)新，商業(yè)模式和自治架構(gòu)轉(zhuǎn)型來英孚，或者是接受面臨的挑戰(zhàn)，希望能夠取得成功。

希望大家注意最近聯(lián)想的產(chǎn)品，現(xiàn)在我覺得最近出的無論是手機(jī)，平板電腦，都可以拿的出來給各位客戶使用。聯(lián)想的電腦和平板電腦是分了多層次的，有1千多元低層次的，給低收入人群使用的平板電腦，也有5千多元帶USB插口的平板電腦。在我的感覺中應(yīng)該可以算拿的出來了，后面聯(lián)想集團(tuán)會有更大的行動逐步實現(xiàn)，向我們預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。

前面講的是關(guān)于原行業(yè)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在我想講跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。具體來講控股，控股是誰呢？是聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想集團(tuán)做電腦的，是集團(tuán)母公司叫聯(lián)想控股，當(dāng)年我創(chuàng)業(yè)的時候那個名字，聯(lián)想的英文名字Lenove。因為用的太廣泛了，最后就進(jìn)行改變，2001年的時候進(jìn)行分拆，是一個大轉(zhuǎn)型，把我們原來電腦業(yè)務(wù)分了兩塊，聯(lián)想集團(tuán)一塊，神州數(shù)碼一塊。同時，同時開展新的業(yè)務(wù)，主要是兩個投資業(yè)務(wù)，一個是VC，一個是PE，還做了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

下面寫了一大堆話是說明這幾項業(yè)務(wù)都做了很好，除了聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼是在這行業(yè)內(nèi)居于非常明確的領(lǐng)先地位以外，還有兩間投資公司都應(yīng)該講，是在他們這個領(lǐng)域里面坐在最前排，最前邊之一。

融科智地也是屬于集團(tuán)軍，我記得在2001年我在給長江商學(xué)院，EMBA的同學(xué)講話的時候，有一個同學(xué)起來問我，跟我說聯(lián)想集團(tuán)你們做電腦我們認(rèn)可了，做房地產(chǎn)就算了，事實上經(jīng)歷11年的時間，這三項業(yè)務(wù)做的都非常出色。這里面怎么個出色就不多講了，比如聯(lián)想投資和弘毅投資和項目回報上，被投企業(yè)幫助上在行業(yè)里面都得到了非常好的排名和口碑。

我主要還是想講一下既然都認(rèn)為不能做，為什么我們能成功呢？我上次在達(dá)沃斯的時候，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，也是在類似于這么一個圓桌臺子上，主持人說大家都在講要更專業(yè)的時候，為什么你們還這么做？當(dāng)時他把我問急了，我就說了一個比較有點聽著不太好的話，你如果在01年的時候問我這么差不多，10年以后你不應(yīng)該這么問。你應(yīng)該問為什么人家轉(zhuǎn)型不成功，多元化不成功，你們竟然做成功了，這么問比較合適。因為我們實際上，這10年應(yīng)該講對投資行業(yè)確實做的比較成功，房地產(chǎn)行業(yè)也有了非常深厚的基礎(chǔ)。成功的原因第一個是組織架構(gòu)，我們不是用事業(yè)部的方式來做，這是一種控股，用子公司的方式去做，子公司的方式什么意思？

聯(lián)想集團(tuán)是單獨公司，神州數(shù)碼他們都是單獨的公司。所以，單獨的公司跟事業(yè)部相比，事業(yè)部做等于最上層，我們在做，我們有一個戰(zhàn)略指揮部門，有人力資源部門，有財務(wù)部，而這個各自是各自子公司，因此每家子公司都非常專業(yè)，誰也不能認(rèn)為楊元慶不是做電腦方面的專家，誰也不能認(rèn)為神州數(shù)碼郭偉不是這方面的專家，包括兩間投資企業(yè)。

當(dāng)組織架構(gòu)好了之后，我在每一個行業(yè)里面要選對人，這個人是不是真能夠領(lǐng)軍一面，這是非常重要的。有沒有這么高的追求，有沒有這么大的胸懷，有沒有非常強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。我相信在座各位，原來大學(xué)讀什么，研究生學(xué)什么到現(xiàn)在干什么都不多了，很多人都是從這個行業(yè)進(jìn)入那個行業(yè)不斷學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)不強(qiáng)能不能領(lǐng)軍一面，這是非常重要。而我們在長期實踐中，我主要注意培養(yǎng)不僅是干活，更是通過干活怎么帶出人來，這是我覺得我最要做的工作，選對人我覺得是很重要的。

剛才這幾個行業(yè)能成功，是選對人是重要的一方面。另外就是要給人家舞臺，這個舞臺包括了物質(zhì)到精神，使得人家在這個行業(yè)，在這個舞臺上是真正的主人，這是楊元慶，在我上個月辭去董事長之前，有一個非常重要動作，楊元慶個人在銀行貸款30幾個億購買了聯(lián)想集團(tuán)8%的股份，8%正好是8億股，他就背了一些債務(wù)，本身對自己的業(yè)務(wù)充滿信心，他自然就是這個行業(yè)的主人。我們的融科智地房地產(chǎn)公司，當(dāng)時成立的時候應(yīng)該要用20個億資金，我們給注冊資本就是2個億，其他18個億我用貸款的方式支持他。為什么是2個億呢？在他們將來要上市的時候，在他們骨干員工要有股份的時候2個億就便宜多了，他們就更容易能夠成為這個部門，這個公司的主人。

所以，在一開始設(shè)計的時候，我就特別注意到這一點，這也是從我們自己切身體會感受到。由于我和我的同事是聯(lián)想控股的主人，我們才會不停根據(jù)情況進(jìn)行轉(zhuǎn)移。所以，要給舞臺，讓他們從物質(zhì)到精神都能夠成為這個部門的主人，你的事業(yè)才能真正做大。

第三個聯(lián)想本身這么多年，以我們品牌的積淀，有品牌文化管理積淀，包括投資企業(yè)和被投企業(yè)都能夠瑯瑯上口，這個管理三要素是什么，應(yīng)該怎么做，有根文化，有子文化，根文化是什么，這個打法如出一轍，這些東西我相信是成功的重要原因，這是一部分。

剛才講的是聯(lián)想控股的第一次轉(zhuǎn)型，真正聯(lián)想控股想做的事情并不僅僅想做投資，賺了錢就完了。實際上從我內(nèi)心上回歸實業(yè)是我最根本想法，我也覺得一個國家，一個民族可能金融等等經(jīng)濟(jì)都要為實業(yè)服務(wù)，不然自己圍著金融打圈沒有用。所以，聯(lián)想控股提出一個新的戰(zhàn)略，就是回歸實業(yè)戰(zhàn)略，他的目標(biāo)是在2014-2016年，能夠整體上市，上市的時候能夠進(jìn)一步籌集資金，能夠投資我們未來要做的產(chǎn)業(yè)?，F(xiàn)在聯(lián)想到2014年上市以前，我們籌集了有160個億，已經(jīng)投入到，分年投入到我們想要做的產(chǎn)業(yè)里面去。上市以后就能夠籌集資金，同時通過上市的過程也能夠讓控股的主要負(fù)責(zé)人能夠真正成為主人，這里面是講通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整怎么樣形成主人的經(jīng)過。

最底下是在2001年的時候聯(lián)想控股是這樣一個結(jié)果，中國科學(xué)院占了60%，職工持股會占了30%，最原先100%是中國科學(xué)院，到2001年的時候已經(jīng)調(diào)整成這樣。說到這當(dāng)然要非常感謝中國科學(xué)院確實是一個非常好的婆婆，能夠堅決支持股份制的改造。我們到09年的就變成這樣一種結(jié)構(gòu)，中國科學(xué)院變成36%，把他29%的股份賣給了中國泛海一個民營企業(yè)，原來員工持股會改成一個公司，因為持股會這種方式?jīng)]有辦法運作，就改成一個聯(lián)持志遠(yuǎn)公司。

再到了下一步中國泛海和聯(lián)持志遠(yuǎn)都會賣一部分股份給聯(lián)想控股新的管理層，新的管理層沒有錢，那就要靠跟中國泛海借來錢，購買這部分股份。這樣的話新的管理層將會成為聯(lián)想控股管理層中的主人，將來我退休下去以后，新的管理層依然會像主人一樣管理整個公司，而聯(lián)持志遠(yuǎn)這部分股份是不會買賣的，永遠(yuǎn)通過分紅的方式，持股會的這些員工每年能得到很好的生活，而這部分股份就成為了聯(lián)想控股鎮(zhèn)山之寶，不會說這個公司完全變成小股東，沒有一個大股東在控制。

這樣的話，這個公司未來就是一個永遠(yuǎn)會有主人的企業(yè)。因為我在參加國際競爭的時候，看到我們的競爭對手有的就是因為沒有真正的主人了，整個公司里面的股份全到股市上了，董事們?nèi)际仟毩⒍?，自己的利益跟董事的利益，跟公司利益毫無關(guān)系，在這種情況下公司是很容易被攻擊的，也做不出來長久的發(fā)展計劃。

所以，我們現(xiàn)在在我上市之前，我先把股權(quán)這邊做好了調(diào)整。再下一步是業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)上升的時候肯定有利潤，已經(jīng)上市的公司像聯(lián)想集團(tuán)，他的利潤不管多高已經(jīng)是上市公司了，所以未來控股上市的時候，這部分市盈率是不會高的。另外像兩個基金管理公司，雖然現(xiàn)在回報很高，因為我們投了10年之后現(xiàn)在正是回報期。所以，在目前聯(lián)想控股里面這個利潤最大部分，實際上是我們投資回報。但是，對上市來說，幫助并不是很大，而高市盈率部分是我們未來要形成產(chǎn)業(yè)的部分。我們將在現(xiàn)在服務(wù)業(yè)，消費品類，化工，農(nóng)業(yè)食品等方面形成我們自己的產(chǎn)業(yè)，為什么形成這方面，實際上跟中國未來消費，國家也會這么走，我們在這方面下了功夫。高市盈率有一部分在2014年的時候形成很高利潤，這樣保證公司有一個好的市值。

但是我更注意，或者我和我的同事們更注意的是絕不僅僅上市的時候利潤過到，比如做農(nóng)業(yè)食品等等，這些都是在一開始的時候，2014年之前沒有什么更多的利潤，而到2014年以后逐漸大幅度發(fā)力。所以，要能夠沉的住氣，還有我做的某些行業(yè)健康領(lǐng)域等等也是屬于這類，使我們上市之后能夠有一個持續(xù)發(fā)展，能夠有一個很高的市盈率。

如果做不到這點，一個綜合性的上市公司賣點不行，一般股市不被看好。但是我堅信一點，如果你公司保證真的能夠年年以30%的歷任增長，持續(xù)下去，不管是什么理論你都可以推翻他，你根本不必把他們說的話當(dāng)一回事，所有投資人都是看著錢的面子，看著增長的面子給你很高的市盈率，我要講的東西就是這些。

我最后總結(jié)一下，我們所制定的戰(zhàn)略，聯(lián)想在方法論當(dāng)中有說法，就是要“拐大彎”，我們都是建班子，班子里的人都是不停在各種場合受教，聽經(jīng)濟(jì)學(xué)家們怎么說，參加研討會，同時研究自己內(nèi)部情況，然后再來做出決定。做決定的時間越長，嘴皮子磨的越熱最終決定越好，我知道我們還是有很多人能力很特殊的，我和我的同事們確實還是一般人。所以，大家都沒有特殊天才，我們只能用比較笨的辦法不斷研究趨勢，逐漸制定戰(zhàn)略。

第二制定戰(zhàn)略還需要有一個基礎(chǔ)，能執(zhí)行嗎？聯(lián)想有一個優(yōu)勢執(zhí)行能力還是非常強(qiáng)的，這里我們有一個自己認(rèn)為很重要的管理三要素，怎么建班子，定戰(zhàn)略，建隊。在一個企業(yè)里面隊伍如果不能令其一舉三軍能動，再好的戰(zhàn)略也不行。所以，在這里面有一套很重要的內(nèi)容，另外還有一套很好的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，能夠讓每個平臺的負(fù)責(zé)人，他們都能夠像主人一樣好好工作，這樣的話才能夠使你的轉(zhuǎn)型能夠成功。

我衷心的希望，我們根本產(chǎn)權(quán)機(jī)制轉(zhuǎn)型上讓聯(lián)想能夠成為一個沒有家族的家族企業(yè)，這是什么意思呢？家族企業(yè)永遠(yuǎn)是有主人的企業(yè)，但是家族企業(yè)他天生弊病容易任人唯親，在聯(lián)想沒有一個真正的血緣家族，但是我們知道能像家族企業(yè)一樣永遠(yuǎn)有主人，謝謝大家。