但這次他們賭對了

工廠出產的乳酸菌飲料一上市便大受歡迎。乳酸菌飲料是經(jīng)過乳酸菌發(fā)酵的牛奶飲料，中國人中乳糖不耐癥的比例遠高于西方人，這意味著乳酸菌飲料更容易被中國消費者吸收。李途純給這種飲料取名為太子奶，大城市居民可能會覺得土氣，但在二三線城市和農村市場，這個產品名精明地暗示了它的主要目標消費者—大部分是獨生子女的少年兒童。除了在常規(guī)的商超渠道作為兒童營養(yǎng)飲料售賣，它還以佐餐飲料的身份直接進入了各類餐廳飯館。

李途純的野心和膽量超出了所有人的預期。僅僅一年后，這家年銷售額還不到3000萬元的初創(chuàng)公司就走進了北京梅地亞中心，跟其他年銷售幾十億的公司一起爭奪1998年中央電視臺的廣告黃金時段，就連20萬元入場券都是李途純借錢買的。

在激烈的競標中，李途純一次次命令部下喊出已遠遠高于公司資產總額的報價，最終，太子奶以8888.8888萬元的價格成為當年的標王。競標結束后，下屬幾乎站都站不起來，李途純卻仍然腰板挺直，躊躇滿志。

據(jù)李途純的回憶，自己當時的心態(tài)是“抱著必死的信念而求生存”—他似乎在太子奶的整個經(jīng)營過程之中始終保持了這種心態(tài)。

“千年公司”

太子奶趕上了中國市場紅利爆發(fā)的好時光—在上個世紀90年代后期，井噴式增長的消費者需求掩蓋了企業(yè)的各種瑕疵。在那時，很多企業(yè)家都認為企業(yè)增長限制不是市場需求，而是自身的生產和銷售能力有限—這一切說到底都跟資金相關。在創(chuàng)業(yè)過程中屢次采用過借貸手段和資本杠桿的李途純更加懂得這一點，“企業(yè)可以在一定時間或相當長的時間內沒有利潤，但不可能一分一秒沒有現(xiàn)金流”。

從1998年1月1日開始，每天中央電視臺的新聞聯(lián)播結束后，時長5秒鐘的太子奶廣告準時播出。盡管廣告內容只有“日出牌太子奶”六個字，但仍然效果顯著。太子奶獲得了來自全國各地總值超過8億元的產品訂單，直到現(xiàn)在很多株洲人還記得，那時，外省提貨的汽車在紅旗廣場的太子奶老廠房門前排起長隊，常常要等十天半個月才能提上貨。

為了更加快速地發(fā)展，或者說，得到更多的現(xiàn)金流，李途純決定為太子奶建立當時還不多見的分級經(jīng)銷商銷售模式：通過完全退貨和高返利的供貨政策來讓經(jīng)銷商先打款后發(fā)貨，根據(jù)經(jīng)銷商銷售規(guī)模分等級進行折扣和返點，刺激經(jīng)銷商盡力開拓渠道，增加進貨量。為了吸引經(jīng)銷商，李途純向經(jīng)銷商提供了“零風險經(jīng)營”的銷售策略：經(jīng)銷商銷售的商品如果超過保質期還未售出，公司負責全部換貨，經(jīng)銷商如果覺得業(yè)績不理想，隨時可以解除合作關系。太子奶為經(jīng)銷商提供優(yōu)厚的折扣，同時，太子奶的高進價、經(jīng)銷商高額返利和高營銷費用，使得銷售太子奶產品獲得可觀的利潤。但經(jīng)銷商必須預先打款，待產品生產出來再發(fā)貨—預付的現(xiàn)金越多，所得到的折扣也就越多。優(yōu)厚的利潤空間讓人們趨之若鶩，最高峰期時太子奶吸引了全國約7000名經(jīng)銷商，有一個經(jīng)銷商一天之內就打了1200萬元進太子奶的賬。

李途純對上游供應商的策略也類似：先送原材料來投入生產，賣出產品后再付款。李途純的經(jīng)營風格是從不細摳價格和成本，給合作者的利潤空間非常大，比如市價7000萬的項目他可能會毫不猶豫地出價1億，甚至1億多，但條件就是供應商必須自己墊資來干?？傊ㄟ^讓合作者提前墊款和推遲自己付款，太子奶對上下游廠商實際上采用了一種變相的融資。

1998年，在李途純帶著標王身份從北京回到株洲后，株洲市政府也開始關注起這家在全國突然大出風頭的公司。株洲是一個重工業(yè)城市，企業(yè)成分又以央企居多，市政府一直希望能夠發(fā)展一些輕工業(yè)領域的民營企業(yè)，在優(yōu)化產業(yè)結構的同時還能增加就業(yè)和地方稅收—太子奶十分符合期望。自此開始，株洲市政府一直對這家民營公司青睞有加，不但幫助李途純籌措標王資金，政府的隱性背書也讓太子奶順利獲得了大量銀行貸款。

在上下游廠商墊資、銀行貸款加上政府扶持的共同推動下，李途純在不長時間內便在全國29個省市區(qū)、300多個地級市、3000多個縣區(qū)建立了一個包含3000余個一級經(jīng)銷商、10多萬個二級批發(fā)商的營銷網(wǎng)絡。通過這個極富擴張性的經(jīng)銷商體系，李途純擺脫了大多數(shù)民營企業(yè)都會遭遇的資金和資源限制，跟上了本土市場需求的高速增長。從1998年到2007年，太子奶的年銷售額從2000萬躍升為20億，在2001年到2007年的6年間增長率都超過了100%，太子奶在中國乳酸菌飲料市場占有率最高時達到了76.2%。

跟很多本土企業(yè)家一樣，連續(xù)多年的單向度增長讓李途純對自己的經(jīng)營管理方針信心十足。他認為每年都超過100%的企業(yè)成長速度還會一直持續(xù)，自己所要做的無非是不斷為太子奶的戰(zhàn)車添加燃料。2002年，李途純成為清華大學經(jīng)管學院首屆EMBA學員，兩年后，李途純完成了畢業(yè)論文《太子奶集團核心管理人員的激勵與約束機制》。

“如果說以前是在低頭拉車的話，在清華的兩年讓我學會了抬頭拉車”，在談到讀EMBA的收獲時李途純說。言下之意是，雖然都在“拉車”，但自己的目光放遠了。

往長遠看的結果是2005年李的《千年構想》一文出爐—這篇名目宏大的文章其實是太子奶的中長期計劃書。在文中，李途純提出太子奶要做“千年企業(yè)”，跟他的畢業(yè)論文一樣，這個計劃的核心詞仍然是激勵。他寫道：“為了讓太子奶長盛不衰，必須遵守的第一條規(guī)則是凝聚英才，為此高薪酬和高福利是關鍵。以5年為一階段，太子奶將造就100個以上百萬富翁，20個以上500萬富翁，10個以上千萬富翁，5個以上億萬富翁!”

這些數(shù)字總額加起來已經(jīng)超過8億，以2005年株洲市民人均年收入11230元來計算，這意味著7萬多株洲人的全年收入。而太子奶向株洲市委提出的年產值目標已經(jīng)提高到了1000億。當時，太子奶智囊團中的一位負責人根據(jù)這個目標反推演算了四五天，始終無法將這個數(shù)字落實到紙面上。

李途純對此的回復很符合他構造“千年公司”的邏輯，他說：“這一代不行，就下一代，或者再下一代。”