石俊

10月17日上午，一紙公告，讓有“鐵腕人物”之稱(chēng)的陳耀昌，結(jié)束了他沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁的職業(yè)生涯。而這距離其2006年臨危受命，空降沃爾瑪即將滿(mǎn)五年。

零售專(zhuān)家

陳耀昌出生于香港，受教育于美國(guó)。1989年開(kāi)始在美國(guó)紐約擔(dān)任企業(yè)發(fā)展經(jīng)理，后被任命為貝塔斯曼集團(tuán)旗下唱片公司BMG臺(tái)灣地區(qū)的董事總經(jīng)理，之后被提升為BMG香港及中國(guó)大陸地區(qū)的董事總經(jīng)理。入主沃爾瑪前，陳是香港牛奶集團(tuán)惠康超市臺(tái)灣地區(qū)的首席執(zhí)行官。

追求盈利數(shù)據(jù)的陳耀昌進(jìn)入中國(guó)之后，就開(kāi)始大刀闊斧地用相對(duì)強(qiáng)硬的方式，進(jìn)行改革。為了調(diào)整在中國(guó)久受詬病的沃爾瑪中央采購(gòu)體系，陳耀昌迅速謀劃，將中央集權(quán)管理模式變革為地方商品區(qū)域自主模式。2010年3月份，沃爾瑪正式推行大區(qū)建制，設(shè)立華北、華東、華南、華西等大區(qū)，并分權(quán)給各個(gè)大區(qū)總監(jiān)。

之前沃爾瑪門(mén)店必須將采購(gòu)合同報(bào)到深圳總部，走流程需要半個(gè)月到一個(gè)月，這對(duì)于主營(yíng)日銷(xiāo)的連鎖超市，效率之低下可想而知。而將采購(gòu)權(quán)下放，通過(guò)適當(dāng)放權(quán)讓各地門(mén)店的商品結(jié)構(gòu)更適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，提高了響應(yīng)速度。

陳耀昌的創(chuàng)新還體現(xiàn)在推出了適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)習(xí)慣的惠選折扣店。早前，沃爾瑪在中國(guó)的銷(xiāo)售模式有：購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店和社區(qū)賣(mài)場(chǎng)店。

而更重要的是，沃爾瑪加快了其開(kāi)店的步伐。根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)，2009年沃爾瑪在中國(guó)已有160多家門(mén)店，而家樂(lè)福當(dāng)時(shí)門(mén)店數(shù)為145家，沃爾瑪首度反超蟬聯(lián)外資開(kāi)店數(shù)目榜首的家樂(lè)福。從2007年開(kāi)始的整合臺(tái)資超市好又多之路，更是讓沃爾瑪?shù)拈T(mén)店數(shù)目陡增，截至今年10月1日，達(dá)到了353家，沃爾瑪穩(wěn)居外資超市門(mén)店數(shù)量之首，但是其單店盈利能力遜于家樂(lè)福。這正為陳耀昌的離開(kāi)寫(xiě)下了注腳?！拔譅柆斀鼇?lái)開(kāi)店主要選擇在二三線城市，開(kāi)一家，虧損一家，這個(gè)不是擴(kuò)張，而是為了完成任務(wù)?！蔽譅柆斠幻案邔酉虮緢?bào)表示。

2009年，為了節(jié)約成本，陳耀昌對(duì)中國(guó)區(qū)進(jìn)行了“人員優(yōu)化”，上萬(wàn)名沃爾瑪中國(guó)區(qū)員工被裁員，員工抱怨連連，而沃爾瑪也被打上了“不人性化”的標(biāo)簽。陳耀昌對(duì)營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)的過(guò)度強(qiáng)調(diào)，使得采購(gòu)銷(xiāo)售人員壓力巨大，為了完成任務(wù)，沃爾瑪屢屢爆出價(jià)格欺詐，銷(xiāo)售過(guò)期產(chǎn)品等負(fù)面消息。

接近沃爾瑪高層的人士稱(chēng)，讓總部對(duì)陳耀昌產(chǎn)生信任危機(jī)的是，沃爾瑪中國(guó)一直沒(méi)有完成總部下達(dá)的營(yíng)收目標(biāo)。

深圳市零售協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)花濤向認(rèn)為，外資零售連鎖企業(yè)十幾年在中國(guó)的發(fā)展，感覺(jué)他們本土化是做了，但是該堅(jiān)守的東西沒(méi)有堅(jiān)守，先進(jìn)性越來(lái)越不明顯了，國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)越來(lái)越多，差距也越來(lái)越小，這讓中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)外資連鎖零售非常失望。

熟悉陳耀昌的一名業(yè)內(nèi)資深人士向本報(bào)表示，現(xiàn)在看來(lái)，沃爾瑪當(dāng)初任命陳耀昌為中國(guó)區(qū)總裁就是個(gè)不太正確的決定。沃爾瑪中央集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，中國(guó)區(qū)不能全權(quán)對(duì)沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展作出決策，而陳耀昌的性格比較強(qiáng)勢(shì)，又不像其前任“流著沃爾瑪?shù)难骸?、一舉一動(dòng)都是按照沃爾瑪來(lái)?！斑@樣看來(lái)，沃爾瑪?shù)南乱晃恢袊?guó)區(qū)掌門(mén)人，將極有可能是一名從總部派出，并深諳中國(guó)市場(chǎng)的人。”

不懂沃爾瑪

陳耀昌被臨危受命的2006年，對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)異常寒冷。那一年，沃爾瑪相繼撤出韓國(guó)、德國(guó)，在日本市場(chǎng)也業(yè)績(jī)不佳。沃爾瑪重視中國(guó)，并認(rèn)為中國(guó)區(qū)是除了美國(guó)本部以外，每年?duì)I收能達(dá)到1000億美元的唯一國(guó)家。但是進(jìn)入中國(guó)一晃15載，與80%的外資零售超市一樣，沃爾瑪中國(guó)都是只賠不賺，2010年沃爾瑪中國(guó)的營(yíng)收為75億美元，占全球營(yíng)收2%，與1000億美元的目標(biāo)，相去甚遠(yuǎn)。

在陳耀昌之前，沃爾瑪中國(guó)區(qū)總裁是鐘浩威，與陳的激進(jìn)比起來(lái)，他更像個(gè)十足的保守派。在中國(guó)經(jīng)營(yíng)10年，遵紀(jì)守法、謹(jǐn)慎開(kāi)店。鐘浩威在沃爾瑪總部30余載的工作經(jīng)歷，深得沃爾瑪精髓。

從1994年開(kāi)始籌備沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)事宜，經(jīng)過(guò)兩年考察1996年，鐘浩威終于在深圳開(kāi)出了第一家店。

很快，沃爾瑪超市以低廉的商品價(jià)格，開(kāi)放式的創(chuàng)新銷(xiāo)售模式，迅速在深圳受到消費(fèi)者追捧。但是對(duì)于鐘浩威來(lái)說(shuō)，更加重要的是，如何讓沃爾瑪美國(guó)式的銷(xiāo)售模式迅速融入中國(guó)文化。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，沃爾瑪總部對(duì)中國(guó)業(yè)績(jī)充滿(mǎn)期許，但是同時(shí)表示，鑒于中國(guó)市場(chǎng)需要培育消費(fèi)者，有前3年不盈利的預(yù)計(jì)。

沃爾瑪中國(guó)年年虧損的業(yè)績(jī)，證明美國(guó)式的銷(xiāo)售模式在中國(guó)遭遇了困境。沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售模式是以集中采購(gòu)為主，但是中國(guó)幅員遼闊，區(qū)域消費(fèi)差異明顯，南北西東民眾消費(fèi)習(xí)性差異巨大，使得沃爾瑪美國(guó)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，在中國(guó)反而成為弱勢(shì)。

在中國(guó)開(kāi)店“太沃爾瑪化”，讓這個(gè)外資巨頭在中國(guó)的境遇與在美國(guó)的結(jié)果完全不同。“鐘浩威的深弱點(diǎn)就是太得沃爾瑪精髓，但是不了解中國(guó)，沃爾瑪覺(jué)得在中國(guó)發(fā)展應(yīng)該有新的嘗試，于是找到了熟悉中國(guó)零售市場(chǎng)的陳耀昌，來(lái)幫助沃爾瑪中國(guó)實(shí)現(xiàn)盈利?！蔽譅柆斍案吖芟蛴浾弑硎尽！拔迥昵?，沃爾瑪確實(shí)意識(shí)到中國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，與美國(guó)非常不一樣，陳耀昌有臺(tái)資超市的管理背景，這是當(dāng)時(shí)被沃爾瑪看重的?！币幻譅柆斍案邔酉虮緢?bào)表示?！瓣愐鋵?shí)是一個(gè)非常優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，人非常精干，他懂中國(guó)，懂零售，但是唯獨(dú)不懂沃爾瑪?！苯咏愐臉I(yè)內(nèi)資深人士向本報(bào)表示。內(nèi)資連鎖超市的強(qiáng)勢(shì)崛起，也讓起初以?xún)r(jià)格低廉、良好的用戶(hù)體驗(yàn)為最大賣(mài)點(diǎn)的外資超市毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言。長(zhǎng)期的虧損對(duì)中國(guó)區(qū)職業(yè)經(jīng)理人的壓力，也讓沃爾瑪學(xué)會(huì)了用“中國(guó)化”的方式經(jīng)營(yíng)?！胺俏譅柆敾背闪岁愐迥晡譅柆斀?jīng)歷的關(guān)鍵詞。