一方面，達(dá)能的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)無論從數(shù)量還是質(zhì)量上，都沒有能力接手娃哈哈，甚至連39家合資公司的董事都派不出。另一方面，娃哈哈的員工極度不信任達(dá)能，范易謀慘遭排斥。

“問題出在哪里？撇開國際關(guān)系、民族品牌等復(fù)雜的情緒因素，回到商業(yè)的本源。其實(shí)矛盾的焦點(diǎn)就在合同，如果當(dāng)時(shí)簽訂一個合同，娃哈哈51%控股，達(dá)能占股49%，只差兩個百分點(diǎn)，達(dá)能在經(jīng)濟(jì)上不會有明顯損失。宗慶后心安理得地做公司的掌控者，達(dá)能分享娃哈哈業(yè)績增長的成果。”當(dāng)然，這可能也只是一相情愿，很多法律專家認(rèn)為，合同上的這些“規(guī)范化限制”正是跨國公司與本土公司相比，其長袖善舞之處，到底是坐等分紅，還是采取主動，這個決定權(quán)至少在合同的簽署上達(dá)能已經(jīng)占盡上風(fēng)。只是什么時(shí)候采取主動，至于時(shí)機(jī)的選擇很難說清道明。

“達(dá)能與宗慶后，其實(shí)在爭奪兩樣?xùn)|西：一是利益，第二個是尊嚴(yán)。多年來，宗慶后一方雖然沒有51%的股份，但實(shí)際上是控制者；達(dá)能雖控股51%，卻被經(jīng)營管理者排斥。都覺的失去了尊嚴(yán)。為什么不能通過轉(zhuǎn)換股份的形式將雙贏的局面維持下去？”這位“達(dá)能系”內(nèi)部人的建議是，“宗慶后可以用利潤換取控制權(quán)，通過轉(zhuǎn)讓一部分非合資公司的股份，換取合資公司的控股權(quán)；這樣達(dá)能雖在合資公司中放棄2%的股份，但是在非合資公司中，獲得自己的收益。角色轉(zhuǎn)化后，他們的尊嚴(yán)都有了，利益又和過去差不多，矛盾不是都解決了嗎？”

“達(dá)能系”內(nèi)部人說，“大家都在火上澆油，無助于事情的解決。兩個生意人，各自持有利益，找回尊嚴(yán)就行了。就這么簡單。”

估計(jì)到現(xiàn)在為止，宗慶后都堅(jiān)持認(rèn)為11年前與達(dá)能的合資是被陰謀所傷，在無意識中落入圈套。其實(shí)，這確實(shí)是言過其詞，當(dāng)年，娃哈哈有資金饑渴，達(dá)能圖謀的是市場利益，雙方一拍即合，是你情我愿的商業(yè)行為，誰也沒給誰下套，并不像宗慶后個人“演繹”的那樣充滿戲劇效應(yīng)。

兩敗俱傷、黯然雙輸，娃哈哈與達(dá)能之爭會否不可抑制地墮落為又一庸俗化的商業(yè)故事版本？嚴(yán)肅、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)，注定以規(guī)則、法度為基本，娃哈哈與達(dá)能之爭的“對局”與“終局”需要雙方投注更多的理性思辨與決斷。