連日來，雷士照明換帥鬧得沸沸揚揚。

7月12日，雷士照明員工和經(jīng)銷商向董事會提出，讓前期蹊蹺辭職的原董事長吳長江回歸，創(chuàng)始人與投行及大股東矛盾激化。風(fēng)波持續(xù)至今已經(jīng)導(dǎo)致雷士照明股價連續(xù)下跌，公司運轉(zhuǎn)癱瘓和產(chǎn)品滯銷。吳長江、北京軟銀賽富首席合伙人閻焱、股東施耐德電氣都被推到風(fēng)口浪尖，演變成一場創(chuàng)業(yè)幫和投資幫的“中國宮斗戲”。

“洋”投資凸顯水土不服

中國企業(yè)難免“江湖之術(shù)”

5月25日，公司創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官吳長江因個人原因提出辭職之后，雷士照明就跟“賽富投資基金首席合伙人閻焱”糾纏不休。6月19日，雷士照明發(fā)布公告稱，公司開始對吳長江被查事件展開調(diào)查后“矛盾升級”，經(jīng)銷商開始全面停工停止進(jìn)貨，雷士照明股票于香港聯(lián)交所停牌。自此，雷士照明成為當(dāng)年的“國美”和“娃哈哈”。至今，一波三折的“吳長江和閻焱之爭”，雖然未必會走上分道揚鑣的道路，但依然讓人感覺危機(jī)四伏。

為什么在中國，投資人和創(chuàng)業(yè)者這個原本的利益共同體卻往往變成了矛盾的對立方？

有管理學(xué)專家分析，俏江南、后谷咖啡、紅孩子、雷士照明等投資人和創(chuàng)業(yè)者對峙的案例無不存在著規(guī)則、理念上的分歧和較量，其實是“洋”投資理念忽略了中國公司治理中情與法的混淆，因為按照中國傳統(tǒng)觀念，風(fēng)險投資人是被請進(jìn)公司的，應(yīng)該對創(chuàng)始人忠誠；但是按照法制的觀念，投資人應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是直接對創(chuàng)始人負(fù)責(zé)。

創(chuàng)業(yè)者歷數(shù)資本“三宗罪”作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)的成功典范，雷士照明所走過的挫折耐人尋味；特別是在2012年，對吳長江而言卻有點流年不利的感覺。

雖有報道稱吳長江已與員工、經(jīng)銷商和供應(yīng)商進(jìn)行了溝通，希望能平息事件，恢復(fù)生產(chǎn)，但就目前的情況來看，在雷士照明惠州工廠門口“挺吳倒施”的橫幅隨處可見。

中國的創(chuàng)業(yè)者普遍認(rèn)為“資本有三宗罪”：輕視企業(yè)家、出讓控制權(quán)、神化資本。

一位創(chuàng)業(yè)者在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示，投資人輕視企業(yè)家，后果很嚴(yán)重：“成功是偶然，失敗是必然。” 他指出，創(chuàng)業(yè)者融資路上出讓控制權(quán)，引進(jìn)資本似乎是快速擴(kuò)張發(fā)展的不二法門。由于過于神化了資本市場，因而創(chuàng)業(yè)者需要時刻保持清醒。

軟銀創(chuàng)業(yè)投資人賈春寶指出，資本與實業(yè)之間的“聯(lián)姻”是以利益為核心走到一起，然后又必將由于金錢的問題而各奔東西，其間的一切糾紛和爭論，核心大體也都是一個錢字在作怪。投資人是創(chuàng)業(yè)者所苦苦追尋的稀缺資源，同時缺少了創(chuàng)業(yè)者的好項目，資金也會陷入巨大的恐慌，當(dāng)全世界陷入了貨幣增發(fā)，流動性過分充裕的時代，能賺錢的項目就成為資金追捧的目標(biāo)，資金在尋求資金的安全性與收益性方面的態(tài)度，就更為迫切。

所以，創(chuàng)業(yè)者需要深入了解并感受投資人的內(nèi)心在什么時候會陷入恐慌，在什么時候會被貪婪所占據(jù)。

強(qiáng)行移植傾向“雙輸”

融合需要修煉不是修理

事實是，雷士掌握3000多分銷商，許多外資與中國企業(yè)合作看重的就是這個渠道問題，認(rèn)為只要一鋪貨就能迅速獲利。但是，此次事件致使雷士照明全國36個運營中心多次致信董事長閻焱表達(dá)訴求：馬上恢復(fù)吳長江董事長職務(wù)，施耐德系所有高管必須離開雷士。如果“不恢復(fù)吳長江董事長職務(wù)”及“讓施耐德高管離開”，經(jīng)銷商不排除“自創(chuàng)和經(jīng)營自己的品牌”。

有觀點認(rèn)為，雷士事件背后顯示：一個是企業(yè)的精神領(lǐng)袖(靈魂人物)；一個是資本游戲規(guī)則。精神領(lǐng)袖欲打破規(guī)則制衡，而資本游戲規(guī)則駕馭不了精神領(lǐng)袖，雙輸結(jié)局。

盡管215家投資機(jī)構(gòu)所屬立場均表示，此次雷士照明事件雙方都有處理欠妥之處，現(xiàn)代企業(yè)制度下，既要尊重各股東員工的利益，也應(yīng)根據(jù)流程處理不同的意見，動輒以罷工為威脅欠妥；在另一層面上，投資機(jī)構(gòu)也承認(rèn)投資方在和創(chuàng)業(yè)企業(yè)方面溝通不夠。但卻表示：“我們是一群尊重創(chuàng)業(yè)者的投資人，明確期望各方都遵守契約精神?！?/p>

是的，中國企業(yè)需要有一種誠信的道德血液，需要有一種理性的契約精神。但是這種恪守誠信的契約精神，必須是建立在簽約方平等互利基礎(chǔ)上的，這種契約也只有在這種平等互利基礎(chǔ)上才能得到切實的貫徹。正如當(dāng)年娃哈哈達(dá)能事件，達(dá)能利用娃哈哈集團(tuán)缺乏市場經(jīng)濟(jì)運作的經(jīng)驗和他們急需運作資金的心切，通過一紙文書束縛住娃哈哈對外發(fā)展的手腳，而自己卻能在中國的飲品行業(yè)肆意進(jìn)行資本滲透。當(dāng)娃哈哈集團(tuán)組建了大量的非合資公司來應(yīng)對達(dá)能對合資公司的控股局面時，卻遭到了達(dá)能強(qiáng)行并購的反競爭措施……最終只能為我們呈現(xiàn)一個投資失敗案例。

記者曾經(jīng)與企業(yè)家劉積仁聊過有關(guān)投資后如何介入企業(yè)管理問題：在醫(yī)療、IT市場與歐美、日本企業(yè)形成三足鼎立的東軟集團(tuán)，在其國際化進(jìn)程中曾成功收購了芬蘭SESCA旗下的3家子公司，用以提升公司在高端智能手機(jī)軟件的設(shè)計和研發(fā)能力，中方投資是如何融入企業(yè)的呢？

當(dāng)時劉積仁有感而發(fā)：并購后，對于投資方來說，主要是要修煉而不是修理。作為投資方，要做的是自身的修煉，不能只想著去修理這個企業(yè)，東軟當(dāng)時收購的是他的技術(shù)，但還是應(yīng)該尊重原有的企業(yè)文化，只有雙方融合了，才能共同創(chuàng)新，這個“婚姻”才是一個圓滿的“婚姻”。

修煉不是修理。這也是屬于中國企業(yè)家的一種經(jīng)驗。

同時，中國的企業(yè)員工的一種群體無意識的“忠誠”思想是不應(yīng)該被投資方忽略的。對于雷士照明來說，投資方收購的并不是一個需要修理的“病入膏肓”的企業(yè)，只有處理好與創(chuàng)始人的關(guān)系，從而保障企業(yè)的正常交接和發(fā)展，才能保證自己的最根本利益。