所以，我覺得作為領(lǐng)導，關(guān)鍵是他能不能做決策、敢不敢做決策，有的時候他的決策不一定是對的，但是必要的時候他必須做出決策，這是考驗一個領(lǐng)導人真正的能力。

陳瑋：聽起來這個過程平淡無奇，其實我相信當時這個過程走過來，都是驚心動魄的。這就是領(lǐng)導人在關(guān)鍵的時刻，對于組織發(fā)揮的作用。

下面，我們請艾總講講，一個舉措是怎么做的。

艾欣：我有一個事業(yè)部的老總，上個季度沒有業(yè)績，他就不來上班了，也不領(lǐng)工資了。我找他談了兩次，他也不接我講話，后來我給他寫了一個郵件，大概的意思是說，你是有能力的，你的人品很好，你不能這樣沉淪下去，于是他就來了。

來了以后我發(fā)現(xiàn)，一個領(lǐng)導力最重要的是你能夠和他溝通，讓他徹底了解你的想法、明白你的意思，他反過來能夠激勵你。我昨天從成都到這里來的路上，他跟我講，我這兩天信心很足，其實我也從他身上感受到我傳遞給他的一種影響，他也把他受到的影響傳遞給我。所以，我覺得領(lǐng)導力是一個團隊之間互相互動的結(jié)果?，F(xiàn)在這個業(yè)務板塊不僅是他自己在做，而且他把他的團隊帶起來了，我覺得這個就是影響力。

陳瑋：你們剛才可以看到，有很多領(lǐng)導力的表現(xiàn)，有的是在決策上面，有的是推動整個組織做一些難的事情，不換腦袋換人，做了很多，換業(yè)務建立百年老店，收購兼并，領(lǐng)導力統(tǒng)統(tǒng)是在實際的事情當中發(fā)生的，不是在真空當中發(fā)生的。

接下來，我們希望討論的問題是這些領(lǐng)導力是怎么培養(yǎng)出來的，特別是作為一個組織的能力，這些在座的領(lǐng)導人，是怎么樣通過培養(yǎng)他們組織當中一級一級的領(lǐng)導人，去建設這種組織領(lǐng)導力、建設這種組織能力。在我們具體談這個問題之前，我相信大家聽了很多，有很多的啟發(fā)，有什么問題希望了解?

提問：剛剛聽了各位領(lǐng)導對于自己領(lǐng)導力的詮釋，現(xiàn)在讓我困惑的一點，包括我們很多人在對領(lǐng)導力和管理力的這兩個概念上是混淆的，我希望能夠聽到大家對這兩個概念的區(qū)別，請曹總回答一下。

曹國偉：說句老實話我沒有研究過這個問題，一般來講我很想研究這個概念的問題。剛才王總在我旁邊說了兩句話，實際上有些領(lǐng)導的能力和媒體是天生的，是由性格來決定的，比如說領(lǐng)袖的魅力、溝通的魅力，他演講的能力等等。但是，從管理能力和領(lǐng)導的能力，都是實踐中學來的，都是通過不但地實踐、不斷地嘗試。很難說有一個人跑來說我天生具有領(lǐng)導力，小時候我們在班級里面可能是班干部，他們天生有這樣的成功的欲望和出人頭地的感覺，他有領(lǐng)袖的氣質(zhì)。

這是一種氣質(zhì)，但是有了這種氣質(zhì)和領(lǐng)導的魅力，不一定是企業(yè)的領(lǐng)導人，不同的階段不同的氣質(zhì)，可能是不同的領(lǐng)導人，創(chuàng)業(yè)的階段需要創(chuàng)業(yè)的激情和鼓舞人的熱情?？赡苓€需要系統(tǒng)化的管理，所以有的時候不能一概而論。但是一個企業(yè)成功的話，我們講的領(lǐng)導力和管理力，都不是最重要的，最重要的可能是你企業(yè)在不同的時期不同的選擇，你進入的時機和你的行業(yè)，這是天時的東西最重要，但是天時很多時候是給予準備好創(chuàng)造這個機會的人?？赡苣愕男袠I(yè)、你的業(yè)務是最重要的，然后是你的團隊，然后是你管理的能力，是這樣一個順序。

所以，我們今天的主題是講這個問題，但是我們不要混淆了以為領(lǐng)導力可以改變一切，我覺得不是，領(lǐng)導力只是在做正確事情的情況下，他可能是一個更好的船長而已。

提問：我想問一下曹總，決策對于領(lǐng)導人來說是特別重要的，在經(jīng)濟危機來的時候，你碰到最大、最難的一次決策，是什么事情，您是怎么決策的?

曹國偉：我覺得要說大的話，我們?nèi)ツ暧幸粋€大的決策，就是經(jīng)濟危機最高潮的時候，可能是去年的第四季度和今年第一季度的時候，從信心上、從資本市場的感覺上來說，都是最最冰冷的時代。

其實，我覺得我們當初可能做的最大的決策，是每個人都知道的一件事，我們宣布了和分眾傳媒達成了一個協(xié)議，我們?nèi)ベ徺I分眾傳媒，這是我們這個行業(yè)最大的并購案，涉及資金是13.7億美金。當然，這個交易沒有完成，是因為有一些政府審批的程序上的問題。但是我覺得，對于我們來說可能那個時間段里面，可能是最大的決策。

這個決策實際上我用的時間非常短，包括交易的簽署我們用了2個星期的時間，是非常迅速的決策。實際上，我們看重的機會是什么呢?就是在經(jīng)濟不好的時候，我們在看我們企業(yè)長期發(fā)展，我們需要提升的戰(zhàn)略地位和戰(zhàn)略布局的問題。那個時候我們兩個公司的股票都受一定的影響，但是分眾受的影響遠遠大于我們。所以，我覺得這是一個非常好的時機，能夠把中國最大的兩個新媒體的平臺能夠整合起來，然后成為一個絕對領(lǐng)先的新媒體的廣告平臺。應該來說，這是一個經(jīng)濟危機帶給我們的契機，因為分眾歷史上最高的市值是80億美金。所以，當時我們購并時候的價格，是13.7億美金。也許這個公司有很多的問題，但是其實從價值的角度、未來戰(zhàn)略的定位和我們很多的協(xié)同效應來說，是非常合適的。所以，當時我們做了一個非常迅速的決策。

實際上這么復雜的交易，從決策到完成，我用了2個星期的時間，應該來說是非常迅速的。

提問：阿里巴巴現(xiàn)在從一個國內(nèi)的企業(yè)，逐漸變成了一個區(qū)域性和國際的企業(yè)了，昨天我從你們的同事開始了解到，你們現(xiàn)在開始國際雇員，你怎么樣保證馬云最初創(chuàng)立的愿景以及領(lǐng)導人的執(zhí)行的方式，能夠沖破文化的阻礙，讓其他的外國的員工也能夠接受?

第二個是王均金先生，也是關(guān)于家族企業(yè)的領(lǐng)導力的傳承。

曾鳴：直接回答這個問題我沒有答案，保持一個開放的心態(tài)，盡最大的努力。當然，我們有一個信念，其實互聯(lián)網(wǎng)在改變整個世界，也許在這個互聯(lián)網(wǎng)的信息時代，一些普適的價值觀會超越地域的局限。比如說互聯(lián)網(wǎng)的時代，誠信、開放、透明、責任、全球化，這是互聯(lián)網(wǎng)時代越來越成為世界主流的價值觀。而可能在全世界的各個角落，找到的真正投入互聯(lián)網(wǎng)的這樣一個事業(yè)的人，可能我們共享的價值觀超過印度和中國的差別，或者是中國和美國的差別。所以，在這個意義上，我們相信以一種開放的心態(tài)，以一種共贏的努力，我們能夠找到國際化的一種新的道路。比如說我們現(xiàn)在在嘗試一個很具體的事情，在海外的發(fā)展過程中，我們原則上是不控股的，而且基本上是讓當?shù)氐暮献骰锇檎即箢^，這一點跟我所了解的歐美的跨國公司的做法是完全相反的。但是我們的可能在這個新的時代，而且中國傳統(tǒng)文化中也有讓利，只有讓利給別人，自己才能得到很好的發(fā)展。所以，怎么把中國傳統(tǒng)文化中的很多東西跟互聯(lián)網(wǎng)時代的普適精神結(jié)合起來，也許我們能夠找到一條中國企業(yè)國際化新的道路。但是，這個事情是一個全新的事情，我們只是盡最大的努力在嘗試，答案可能還需要5年。

王均金：家族企業(yè)傳承，我覺得實際上我們確立了百年老店的時候，我們一直在思考、一直在營造，未來誰接班，這個很重要。這有兩個條件，一個是企業(yè)治理要永續(xù)，要有體系。第二是在這個階段接我的人是誰，包括我們的下一代在培育的過程中，未來怎么安排，怎么在各個崗位上歷練，這些東西都需要考慮進去。我覺得這個接班人要有閱歷的，不能說國外一回來就當董事長，當不了，所以要有階段性的過程。但是，要做這一塊的話，比如說我的弟弟，我弟弟現(xiàn)在各種場合參與得比較多，各種活動都比較多，也讓他管一大塊的業(yè)務。我將來不干了，最起碼均瑤集團有接班人了，他能夠接得起來。他不干了怎么辦?還有下一代，都已經(jīng)在準備了，所以傳承不是問題。

陳瑋：在過去2、3年的過程當中，我們對中國幾十位CEO進行了深入的研究，他們認為對于他們發(fā)展業(yè)務最大的挑戰(zhàn)，是管理與領(lǐng)導人才的短缺，但是他們又跟我們說，沒有太多好的辦法，我們希望這些領(lǐng)導人能夠跟我們講一講，在你們企業(yè)當中一個你們覺得行之有效的培養(yǎng)領(lǐng)導力、領(lǐng)導人的方法。

艾欣：還沒有培養(yǎng)過，但是我覺得可能親和力比較重要一點，大家能夠互信，這就是培養(yǎng)。

曹國偉：看來你的企業(yè)跟我完全不一樣，一看我們艾總就不是強烈競爭環(huán)境里面生存的企業(yè)。我覺得剛才主持人講的一個問題，可能對于我們這個行業(yè)來說，是更加現(xiàn)實、挑戰(zhàn)性更大的問題。因為我們這個行業(yè)有兩個現(xiàn)象，一個是市場競爭極其激烈，因為每一個都是上市公司，而且是有很多現(xiàn)金的公司。另外一個方面，這個行業(yè)因為投資的錢多，所以有能力的人都去創(chuàng)業(yè)了。你很少看到公司里面有非常強的綜合能力的人可以留在公司里面，一直在這里默默無聞很長時間的待下來，我覺得這個是非常難的。所以，有的時候你會發(fā)現(xiàn)，很多有能力的人跑出去，不管有眼光或者是沒眼光的VC，就給他一筆錢，至于他做什么東西是另外一回事，他只要有一個想法、一個做法就可以拿到一筆投資。做得好不好，明年再算。所以，我們對于人才的培養(yǎng)，我覺得這里面有很大的難度。

另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還有一個特點是什么?我們剛開始的時候，它是處于一個技術(shù)、一個產(chǎn)品起步的，所以開始的公司都是以技術(shù)為導向、產(chǎn)品為導向的。很多的互聯(lián)網(wǎng)公司，特別是我們第一代的公司，起步的時候就是一個大的泡沫，所以很多的員工，我們的管理層的很多人沒有在別的公司干過。一開始突然進入了一個錢很多，但是都不想掙錢的公司，很多的時候都是這樣的行業(yè)。所以，他沒有這個經(jīng)驗，不知道一個公司應該怎么去發(fā)展、怎么去管理。所以，他們基本上是比較偏重于某個領(lǐng)域，有些偏重技術(shù)領(lǐng)域、有些偏重產(chǎn)品領(lǐng)域、有些偏重銷售領(lǐng)域，很少有綜合性的人才。所以，對于我們來說，培養(yǎng)人才就變成了很大的難度。

在這個過程當中，我們的內(nèi)部培養(yǎng)一直是我們的方向，互聯(lián)網(wǎng)公司還有一個特點，雖然他的能力很強、經(jīng)驗很豐富，但是他不一定對于互聯(lián)網(wǎng)有任何的了解，或者是對于技術(shù)產(chǎn)品一點感覺沒有。你說對于產(chǎn)品沒有感覺的人，是不可能管理好公司的，因為我們做公司就是銷售產(chǎn)品，就是賣服務、賣產(chǎn)品，如果你對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品沒有感覺、什么都不懂的話，你能力再強，你用傳統(tǒng)的思維操作我們的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務是必死無疑。

在這里我們碰到一個問題，最近我們分拆了一個房產(chǎn)業(yè)務，跟另外一家專業(yè)的房產(chǎn)線下的公司做房產(chǎn)的數(shù)據(jù)庫這樣一個信息服務的公司。我們把線上的房產(chǎn)信息服務跟他的線下合并。我們新浪除了門戶網(wǎng)站，我們還是一個媒體，比如說我們的財經(jīng)、科技、汽車，我們的汽車和財經(jīng)都是第一名的，很多人問我，你們是不是要把新浪拆了，變成無數(shù)個上市公司，變成一個控股公司?我說這從理念上來說，這是一個可以思考的方向，但是最大的困難是團隊。在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要找到一個來打工的綜合性的團隊幾乎是不可能的，是難上加難，不是說有這個想法就可以的。實際上，制約我們發(fā)展的就是這個原因，但是我們沒有辦法，我們只能不斷地通過內(nèi)部的培養(yǎng)，希望能夠通過長時間的內(nèi)部的培養(yǎng)，在里面培養(yǎng)出更多的人才。但是，這的確是我們的一個最大的挑戰(zhàn)。

王均金：你說最佳捷徑、最好的方法，我覺得領(lǐng)導力培養(yǎng)，第一是你的戰(zhàn)略要全理解，不理解，過來以后全把里顛覆完了也不行。你設計好的路徑不能一下子改來改去，我們最怕的是這個。所以，戰(zhàn)略要理解。

第二個要有閱歷、有經(jīng)歷，不歷練是不行的。不是什么人生來就是能做，可能一個行業(yè)可以，但是涉及多個行業(yè)，你更需要熟悉業(yè)務，所以我覺得歷練很重要。

第三個是價值觀，作為領(lǐng)導力整個的價值體系不形成，整個內(nèi)心是空的，所以價值觀很重要。比如說社會大的價值觀，就是企業(yè)和社會的關(guān)系，社會沒有進步你企業(yè)是發(fā)展不了的。另外，對于自己做人原則的價值觀，比方說你要有恒心，你要堅韌不拔，你要胸懷大志，這些東西都要納入到企業(yè)領(lǐng)導力培養(yǎng)里面。你不具備這些，你接過去以后公司5年、10年在哪里都不知道，所以這些元素要有，還要樹立正確的價值觀和思考方式。

曾鳴：領(lǐng)導力的傳承和培養(yǎng)，可能是一個企業(yè)最重要，可也是最難、最費心力、最耗時間的事情，可能把所有的方法都用上，才可能出現(xiàn)結(jié)果。所以，這個心態(tài)很重要，沒有什么靈丹妙藥，如果這么難的事情簡簡單單可以做成，世界上都是好企業(yè)了。

第二，最后到了領(lǐng)導力，最實在的方法還是言傳身教，師傅帶徒弟才可以帶出來。因為所有關(guān)鍵的點，都是只可意會不可言傳的，是要歷練出來的。所以，你想批量復制，找一些什么方法，帶一個大團隊出來，我覺得本質(zhì)上是不可能的，所以就是踏踏實實言傳身教，把這個團隊帶出來。

杜永茂：根據(jù)平安的理解和執(zhí)行，就是推行績效文化，它的核心有這么幾條。一條是對于戰(zhàn)略進行層層分解，第二個是實現(xiàn)的路徑在組織全系統(tǒng)實施，上下達成共識。第三個是對于關(guān)鍵的指標，比如說KPI的指標進行考核。每半年或者一年，對他們進行強制的排名，進行優(yōu)勝劣汰，好的給獎勵和提拔，不好的就是降職降薪，對他們進行排名。這樣，可以使干部逐步地好的上更重要的崗位，不好的可能退到次要的崗位和別的崗位，總的來說實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，平安是按照這樣的步驟走的。

陳瑋：時間的關(guān)系，我簡單地做一下小結(jié)，在座的各位一定會認識到我們在座的嘉賓們，他們在宣傳自己的愿景、預見公司的未來、調(diào)整戰(zhàn)略，然后進行組織架構(gòu)業(yè)務調(diào)整的過程當中，在收購兼并的過程當中，在影響他們的重要下屬的過程當中，他們展現(xiàn)出了非常具體、生動的領(lǐng)導力，這是我們非常重要的財富。

大家都認識到培養(yǎng)領(lǐng)導人和領(lǐng)導力是非常艱巨的任務，需要有一個長遠的心態(tài)。并且，非常關(guān)注的是通過找到好的人，在實踐當中培養(yǎng)他們，并且以相馬和賽馬相結(jié)合的排名方式，來促使領(lǐng)導人怎么樣大批的涌現(xiàn)。我相信，這是中國未來30年能不能持續(xù)發(fā)展，能不能真正地再創(chuàng)輝煌的一個非常關(guān)鍵、非常戰(zhàn)略性的問題。我們每家企業(yè)能不能層出不窮的產(chǎn)生出，像在座的嘉賓這樣的領(lǐng)導人，謝謝大家的參與，也非常感謝我們的嘉賓在百忙當中抽時間跟我們分享!