內(nèi)部改革

“為什么要啟動內(nèi)部管理改革？因為償付能力。只有內(nèi)部改革了，股東看到了新的發(fā)展希望，他們才愿意出資，償付能力才能改善，公司才能接著往前走。”新華人壽的一位高管說。

在孫兵掌舵期間，新華的保費實現(xiàn)了三年的大躍進(jìn)。但也為此付出了不小的代價。公司投入向前臺傾斜，業(yè)務(wù)費高企，而綜合管理、風(fēng)險控制、IT系統(tǒng)建設(shè)等中后臺問題較多，為后來業(yè)務(wù)的拓展埋下了隱患，也成了改革的難點。

“去年九、十月份是關(guān)鍵時點，公司的IT系統(tǒng)卻不給力，總是系統(tǒng)繁忙，不能登錄。我們分公司的內(nèi)勤只能分成三班，日夜輪流找系統(tǒng)不繁忙的空隙，錄保單。”新華人壽某分公司一位員工說，該公司的老總甚至在辦公室支起一張行軍床，吃住在公司，看著保單錄入。

如果系統(tǒng)繁忙還是小事，那么系統(tǒng)記錄出錯，或因容量不夠而導(dǎo)致新數(shù)據(jù)覆蓋老數(shù)據(jù)，則讓新華人壽的業(yè)務(wù)拓展吃了苦頭。

“譬如沒有退保的，系統(tǒng)顯示退保；退保之后，系統(tǒng)接著劃轉(zhuǎn)保費；保額顯示錯誤；保單記錄不翼而飛……”前述知情人士透露，新華后臺系統(tǒng)確實存在一些漏洞，這些漏洞可能給后面的理賠和承保都帶來問題，給業(yè)務(wù)發(fā)展增加了困難。

IT系統(tǒng)僅是中后臺的一部分。三年非常時期，還出現(xiàn)銷售誤導(dǎo)、騙保、套取費用等案件，以及“前高管天價養(yǎng)老金”、“泰州事件”等案件，

為了改變內(nèi)控的現(xiàn)狀，2010年，多家世界知名中介咨詢公司進(jìn)駐了位于長安街上的新華保險大廈十三層。這些公司對新華人壽整體管理機制進(jìn)行問題梳理，制定改造計劃。麥肯錫負(fù)責(zé)新華的戰(zhàn)略咨詢；埃森哲承接運營和IT系統(tǒng)改造計劃；中金和瑞銀負(fù)責(zé)資本架構(gòu)；安永負(fù)責(zé)內(nèi)控；普華永道負(fù)責(zé)審計。

最繁忙的時候，每家機構(gòu)都有幾十人進(jìn)駐新華人壽。而其所處的13樓也被稱為“中介咨詢一條街”

截至目前，埃森哲負(fù)責(zé)的IT系統(tǒng)規(guī)劃已經(jīng)出爐，正待新華董事會批準(zhǔn)。

“今年我們的IT要有大的改造更新。有了新系統(tǒng)支持，一線隊伍展業(yè)就不會太累，而風(fēng)險管控的漏洞也能通過系統(tǒng)補上?！笨档湔f。

除了IT系統(tǒng)以外，新華的后援建設(shè)也有待提高。新華人壽目前計劃在全國的東南西北部，各選址建一個后援基地。位于北京的將第一步實現(xiàn)，上海、西安等地的選址工作也提上日程。有新華人壽高管透露，后援建設(shè)的進(jìn)一步完善，需3~5年的時間。

一方面是急需加碼的中后臺建設(shè)，另一方面是亟待減負(fù)的業(yè)務(wù)費用。前述知情人士透露，新華人壽差不多有七成的費用砸在市場銷售上。進(jìn)行費用管控已成為當(dāng)務(wù)之急。

2010年，新華的業(yè)務(wù)費用由包干制轉(zhuǎn)道全預(yù)算管理制，一項現(xiàn)代企業(yè)管理的基本制度在新華實行。

但是由粗放的發(fā)展突然轉(zhuǎn)向精細(xì)化耕作，對于一個有著30萬人、1400個分支機構(gòu)的公司來說，過程是痛苦的。

“費用包干時可以留存下年使用，但是實施全預(yù)算后，總公司把結(jié)余都收走了。下面有些人就覺得這是總公司在收權(quán)?！鼻笆鲋槿耸空f。

在康典眼里，以推倒重來的邏輯治療管控的病痛，似乎并不對癥；以均衡的方法在磨合中轉(zhuǎn)型，也許才是正途?！皩嵤┤A(yù)算的過程要強化溝通、保留彈性。不適應(yīng)新制度的人可以讓他慢慢適應(yīng)。我希望以一種潤物細(xì)無聲的方式，讓一種新的制度，在老的機體里面生根發(fā)芽。

正當(dāng)新華以內(nèi)部改革為承保進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)之際，其另一個輪子“投資”，也重啟運轉(zhuǎn)的態(tài)勢。

重啟投資

2010年1月14日，新華資產(chǎn)管理股份有限公司(下稱“新華資產(chǎn)管)的股東大會和董事會召開，改選了新一屆董事會，康典出任董事長，原為景順長城基金管理公司董事長的徐英任副董事長。同年4月，原博時基金副總經(jīng)理李全空降新華資產(chǎn)，擔(dān)任總裁。

如果用一個詞概括2010年的工作，新華資產(chǎn)內(nèi)部說得最多的是“磨合”。資產(chǎn)公司跟壽險公司兩邊需要磨合；新領(lǐng)導(dǎo)班子跟董事會也要磨合；投資風(fēng)格還需要磨合……在運作中磨合，在磨合中運作。

2010年，新華資產(chǎn)也進(jìn)行了內(nèi)部改革。負(fù)責(zé)投資決策的“投委會”首當(dāng)其沖，原來體現(xiàn)“官本位”的成員被撤換，取而代之的是一線投資人士。固定收益部、股票部、基金部和研究部各出一名投資決策者，加上李全，組成了新一屆的“投委會”首負(fù)責(zé)重大投資決策。

新華資產(chǎn)的內(nèi)部人士也被劃分為三個序列，行政、支持以及投研。各個序列又劃分為不同的層級，配以相應(yīng)的評估和獎懲制度。

以投研人員為例，每隔一段時間進(jìn)行綜合評估，根據(jù)結(jié)果決定下一階段負(fù)責(zé)運作的資產(chǎn)數(shù)額。評估不合格就意味著可能被停職，2010年共有2名研究員被停職。與評估相對應(yīng)的還有績效考核，現(xiàn)在對于投資人士的獎勵是上不封頂。

截至目前，新華資產(chǎn)93人的隊伍管理著2500億元的資產(chǎn)。但是受償付能力的限制，新華資產(chǎn)的投資渠道，僅有債券、股票和基金。

目前新華資產(chǎn)有八成購買了債券，百分之十幾的份額投向了權(quán)益類。截至2010年底，“業(yè)績排名在業(yè)內(nèi)應(yīng)該是中上?！崩钊嘎丁?/p>

受益于對利率走勢的判斷，在2010年中，新華資產(chǎn)賣掉了所有可供出售的長債，把所持債券的期限由原來的6.5年縮短至4年，規(guī)避了央行加息帶來的損失。對于債市的新品種，新華資產(chǎn)也頻頻出手。其中30億高額配置中行發(fā)行的可轉(zhuǎn)債?！拔覀冊诋?dāng)時是最大的持有者，而且也取得了非常好的效益。”李全說。

在股市上，新華資產(chǎn)重點投資新興板塊，醫(yī)療、消費類等都被納入高額配置之列。而銀行、地產(chǎn)股則成了規(guī)避的對象。但由于銀行股原有的持倉比例較高，所以還是帶來了一定的損失。

與其他機構(gòu)一樣，新華資產(chǎn)也熱衷于“打新股”，其中農(nóng)行上市為其帶來了不菲的收益。李全透露，經(jīng)過去年的運作，新華資產(chǎn)在股票上不僅彌補了以前的虧空，還收入幾十億。

除了在已有的投資渠道運作之外，對于無擔(dān)保債、基礎(chǔ)債權(quán)計劃、不動產(chǎn)和未上市公司股權(quán)等尚未涉足的領(lǐng)域，新華資產(chǎn)也做了項目和人才上的儲備。只等償付能力達(dá)標(biāo)，監(jiān)管部門開閘。

“在渠道上我們還是落后了，因為很多機構(gòu)都開始做了，我們還在儲備項目。”李全說。