鳳凰財經訊 10月23日消息，聯(lián)想控股有限公司董事長柳傳志在“”2012清華管理全球論壇”上表示，跨國并購中最大的風險公認為文化磨合的風險。他認為，“并購的成功，是在于最高領導層團隊，國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對一個共同的核心價值觀的承認。

以下是文字實錄：

柳傳志：聯(lián)想集團在并購IBMPC宣布以后，業(yè)界都不太看好，主要是認為這是一個蛇吞象的并購。當時我們想買Thinkpad的筆記本的品牌，購買之后，市場會不會承認這個品牌？第二個問題，員工流失的風險。并購完了以后，在全球各地原來為IBM服務的員工，當中國的領導人進去以后，他們還愿不愿意在這里服務？這是第二個風險。最大的風險公認為文化磨合的風險。

經過這么多年，我自己在體會的話，所謂人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業(yè)的人，不同國度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。這就是所謂文化磨合的真諦。

最高管理層里面，美國人當了CEO以后，中國人服氣不服氣？中國人當了CEO以后，美國人服氣不服氣？董事會之間來自于不同的董事們的意見，他們怎么在一起配合工作？這個等等。后來實踐證明，這個文化磨合的風險確實是并購中最難解決的問題。聯(lián)想在2009年時候，一度出現(xiàn)過巨額虧損，一個季度虧損了2.9億美元。對聯(lián)想來說是巨大的虧損，聯(lián)想已經站到了懸崖的邊上，虧損的原因，世界金融危機只是導火索罷了。根本原因不在這里，根本原因在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。因為如果真的弄成了，比如說，原來老IBM的人在一邊，或者新進來的DELL的人在一邊，變成帶有宗派性質的矛盾，這個公司永遠不能成功。今天大概并購七年時間，我自己認為并購算是成功了。主要的不僅僅是從財務數據上看，聯(lián)想在并購之前，它的營業(yè)額是2.9億美元?，F(xiàn)在是296億美元。原來國際排名大概十名左右，現(xiàn)在是處于一、二名之間。

我覺得不能用它來說明并購是否成功，我想說明并購是否成功的，我舉一個例子。聯(lián)想現(xiàn)在在歐美市場上，不但份額大幅度提升，遠遠超出了同行和市場的平均增長量。關鍵的是在歐美市場上我們沒有派出一個中國人擔任領導，戰(zhàn)略執(zhí)行是完全一樣的。企業(yè)文化，核心價值觀是完全一致的。是怎么做的呢？出井先生可以證明，這是最高管理團隊，他們叫做執(zhí)行委員會的組織里面，CEO和他的同事有四個中國人，四個外國人，非常好的融合在一起，共同制定戰(zhàn)略，所有人承認這個戰(zhàn)略，能把它分拆下去。員工都要承認這個企業(yè)非常簡單的，但是很有效的核心價值觀。兩句話說到做到，盡心盡力。

說到做到有具體內容，盡心盡力有具體內容，使這個企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，堅決的去執(zhí)行。從這點來說，應該說，并購是成功的。而所有歸根到底，并購的成功，是在于最高領導層團隊，國際團隊合作的成功，董事會合作的成功，董事會對最高團隊的支持，以及全體員工對一個共同的核心價值觀的承認。從這個角度說，聯(lián)想并購算成功，我可以放心的說這句話了，謝謝。