最大乳品合作社起底：萬名奶農(nóng)股東或成“滅火”阻力

地處天之涯、海之角的新西蘭雖然只是一個僅有400萬人口的小島國，但它卻是一個為世人稱道的乳業(yè)發(fā)達(dá)國家。這個島國的國際乳品貿(mào)易占據(jù)了全球的三分之一強(qiáng)，而這一驕人成績的取得是由世界最大乳品出口企業(yè)——恒天然牛奶合作集團(tuán)來實現(xiàn)完成的。

恒天然是誰？為什么能占據(jù)新西蘭全國牛奶出口總量的90%？它的背后究竟是怎樣的一套運(yùn)作機(jī)制和股東模式？而這套機(jī)制和模式在此次“毒奶粉”的事件中究竟扮演了怎樣的角色？

乳業(yè)巨人成長史

許多公開資料顯示，恒天然雖然冠以公司集團(tuán)的名稱，但實質(zhì)上是歷經(jīng)歲月后有機(jī)形成的一個跨國乳品合作社。

“新西蘭的奶農(nóng)擁有土地、奶牛等生產(chǎn)資料，在長年累月中為避免內(nèi)部競爭，便聯(lián)合起來建立起了合作社，自建起了加工廠和公司?！敝猩塘魍ㄉa(chǎn)力促進(jìn)中心分析師宋亮告訴本報記者。

在20世紀(jì)初，新西蘭大多數(shù)乳品廠就開始采取合作社模式。1935年時，新西蘭有大約500個奶牛牧場主有合作企業(yè)。與此同時，新西蘭的牛奶產(chǎn)品開始向海外市場進(jìn)行銷售。

隨著新西蘭乳制品在世界其它市場受到越來越多的歡迎，上百個小規(guī)模的乳品企業(yè)越來越難以滿足國外市場的各種需求，于是新西蘭政府在1923年成立了乳品出口生產(chǎn)控制局（簡稱“乳品局”），用于激勵和服務(wù)奶農(nóng)開拓新的外部市場，使新西蘭牛奶產(chǎn)品能獲得更好的海外收益。

在2000年底，新西蘭乳業(yè)95%的產(chǎn)權(quán)集中到兩大公司的手中，即新西蘭乳品集團(tuán)和Kiwi合作乳品公司，而剩下5%的市場份額由另外兩家小公司所擁有。在新西蘭當(dāng)局的推動下，本土牛奶產(chǎn)業(yè)考慮決定由一家整合后的公司來結(jié)束主要乳品公司之間的激烈競爭。

2001年7月，84%的奶農(nóng)參與投票，推動了新西蘭乳品局、新西蘭乳品集團(tuán)和Kiwi合作乳品公司合并。

當(dāng)年10月，合并完成，新西蘭恒天然牛奶合作集團(tuán)就此誕生，合并后的恒天然已成為新西蘭，乃至世界乳品行業(yè)中最大的合作社。為了避免潛在的內(nèi)部矛盾，恒天然以新公司的身份購買了兩家合作社和乳品局的全部資產(chǎn)，恒天然也就此一舉成為了新西蘭90%以上奶農(nóng)所共同擁有的巨無霸企業(yè)。

獨(dú)特的奶農(nóng)股東

從組建至今，恒天然在全球乳業(yè)格局中的地位日趨放大，出口收入占新西蘭出口總收入的25%，產(chǎn)量占全國牛奶出口總量的90%，全球員工約16000名，在全球布局了84座加工廠，年牛奶加工量為200億升，并和140個國家建立了貿(mào)易往來。目前，這家年銷售收入超過160億新西蘭元的乳業(yè)巨頭擁有10500位新西蘭奶農(nóng)股東，這在其它商業(yè)領(lǐng)域幾乎是不可想象的。

“不得不承認(rèn)，奶農(nóng)合作社的模式目前是新西蘭、歐洲、澳大利亞普遍運(yùn)用在乳業(yè)領(lǐng)域的商業(yè)模式，也是比較成熟、先進(jìn)的模式，這套模式可以把分散的奶農(nóng)有效組織起來，讓養(yǎng)殖環(huán)節(jié)和加工環(huán)節(jié)，以及后續(xù)的流通、營銷環(huán)節(jié)有效整合為一體?！彼瘟猎u價說。

上海市奶業(yè)行業(yè)協(xié)會秘書長陳新曾前赴新西蘭考察過恒天然的模式，他表示，恒天然的一個奶農(nóng)股東平均的投資項目包括：買地237萬新西蘭元，奶牛40萬新西蘭元，股份68萬新西蘭元，合計總資產(chǎn)為345萬新西蘭元，折合人民幣約1778萬元。

而作為恒天然集團(tuán)的股東，這些奶農(nóng)可以在每年的2月份和8月份享受到集團(tuán)的返利分紅。其分紅方式會在奶價中得到體現(xiàn)，具體來說，股東的奶價要高于非股東的奶價。

漫長的“滅火”？

曾有業(yè)內(nèi)人士評價稱，恒天然集團(tuán)的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲钜惑w化的，奶農(nóng)是股東，他們看到的是從牧場到生產(chǎn)的整個流程，因此會以一種長遠(yuǎn)的目光和策略來發(fā)展，不會單一追求某一環(huán)節(jié)的快速發(fā)展，而犧牲另外的環(huán)節(jié)。

然而隨著此次中國市場“毒奶粉”事件的降臨，恒天然的奶農(nóng)合作模式究竟會如何來體現(xiàn)這種“長遠(yuǎn)眼光”正經(jīng)受考驗。

宋亮說：“這個模式是不是完美無缺？我認(rèn)為不是的，起碼在決策效率上，由于股東方的特殊性，造成效率緩慢?！?/p>

據(jù)陳新描述，恒天然集團(tuán)董事會共有13個成員，其中9個成員是由全體奶農(nóng)股東選舉產(chǎn)生的。每隔三年更換一次，即重新選舉。另4個成員則是由這9個成員選出來的，他們均為公司的高管層。

“恒天然的這種模式?jīng)Q定了它的高管百分百的迎合奶農(nóng)股東，很大程度上說，恒天然的高管一般都希望通過此職位在新西蘭的政壇中有所作為，因為奶農(nóng)人數(shù)眾多，而且他們手中又掌握選票，恒天然是撈取政治資本的理想地點。”宋亮表示。

宋亮同時表示：“由于奶農(nóng)股東眾多，恒天然的一項決策通過時間比較長，而這直接影響到?jīng)Q策效率。造成恒天然在今天乳制品競爭市場上，一旦遇到新問題和突發(fā)事件的處理，都顯得比較遲緩，并且缺乏靈活，而這都和它的股東結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制有關(guān)?！?/p>

雖然在肉毒桿菌爆發(fā)后，恒天然集團(tuán)首席執(zhí)行官Theo Spierings（西奧·史畢根斯）于第一時間趕至中國“滅火”，但在宋亮看來，這位全球最大乳企的CEO恐怕很難起到?jīng)Q定作用。

“恒天然的CEO手頭是沒有那么大權(quán)力的，這個決定權(quán)在他們董事會，以及董事會背后的奶農(nóng)股東手中，具體的補(bǔ)償措施，預(yù)計仍需要長時間的內(nèi)部討論和醞釀?！彼瘟帘硎尽?/p>

“恒天然的確在發(fā)現(xiàn)問題后主動向外界曝光問題，這個值得稱贊。但這個背后實際是新西蘭的食品安全管理條例要求，企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題后必須對外通報。事實上，這個事件背后遭到恒天然奶農(nóng)股東的抗議，因為這可能會讓奶農(nóng)股東的利益遭到巨大損失?！?/p>